广汽本田企业文化

广汽本田企业文化
引言广汽本田汽车有限公司（简称广汽本田）于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司。

在国内轿车项目中，广汽本田走出了一条"以市场为导向、少投入、快产出、滚动发展"的道路。

广州本田成立以来，不但在生产经营中取得了令人瞩目的成绩，在企业文化的建设中也是硕果累累。

广州本田企业文化的精髓是本田哲学，广州本田所有的经营活动都是在本田哲学的基础上而展开。

一、广本文化
作为一家中外合资经营企业，成立初衷是为了充分发挥双方的优势，其经营宗旨就是实现广州本田持续快速健康发展，获得最大利润。

企业文化内容以日本本田为基础，融合中方的特点而成。

日本文化属于高度关系文化，受中国文化的影响，儒家和佛教思想构成其文化底蕴。

其基本价值观是强调以人文本，以德为先；重视群体合作，倡导个人的责任感，强调整体与集体，重视组织氛围。

广州本田文化在此基础上发展成为属于自己的文化，其基本理念为尊重个性，三种喜悦。

所谓尊重个性，就是互相尊重各自独立的个性，以平等的关系互相信赖，发挥各自拥有的力量，并以此共同分享喜悦。

三种喜悦包括购买的喜悦、销售的喜悦和创造的喜悦，它所表达的信念是希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。

购买的喜悦是指按照让顾客满意的各个环节来实现业务，获得顾客的满意，通过商品，与顾客结下信赖关系；销售的喜悦是指提供优质、高性能的产品，顾客的满意给我们带来“销售的喜悦”；创造的喜悦是指能够满足顾客和交易伙伴及专卖店，透过他们的满意，我们亦会感到劳动的喜悦。

广州本田的宗旨：我们以国际企业为目标，通过向顾客提供世界最高水平的商品，贡献社会。

运营方针是：向高目标挑战；重视理论、创意和时间；重视合作和信息交流；努力提高顾客的满意度；发挥专业才能，根据三现主义（现场、现实、现物）开展工作。

其运营方针具体表现为：“向高目标挑战”是指公司和员工都要树立高目标，
不畏困难，勇于行动的挑战精神；“重视理论、创意和时间”是指时刻思索具有理论背景的新构思，经常反思日常工作的做法，理解其理论背景，敢于改革现状，所谓尊重时间就是简单、集中、速度；“重视合作和信息交流”含义是，团队精神是工作的基础，重视双向沟通（讨论、反映、信息的共同所有），创造出能使每个员工感到劳动喜悦的工作环境；“努力提高顾客的满意度”含义是顾客第一主义，满足甚至超过顾客的期待，获得下一道工序的认可（下一道工序是顾客），对于改善活动给予鼓励和支持；“发挥专业才能，根据三现主义（现场、现物、现实）开展工作”是指用人所长，主动地工作，不满足现状，力争上游，亲临现场，把握现状，提出切实可行的解决办法。

二、广本文化的优劣分析
广本的企业文化是在企业成长过程中形成的，体现在管理制度、管理方法、技术标准等技术、理念多个方面。

具体分析广州本田企业文化，这里用层次来解释，即从精神层、制度层、行为层、物质层等方面来进行剖析。

（一）核心价值观
秉承“尊重个性、以人为本”的企业哲学，充分挖掘员工的潜能，激励员工追求创新，为员工施展才华提供广阔空间，广州本田从1999年起，持续不断地开展NGH、改善提案和劳动竞赛活动等群众性创新活动。

而这三个活动各有所侧重：NGH小组活动着重营造一个能够实现自身价值的明快的工作环境和培养团队精神；劳动竞赛以围绕生产中的难点，立足在本职岗位争创佳绩；改善提案活动提醒员工不应满足于现状，而应在日常工作中不断改善现状，提高工作效率。

正是这种多形式的群众性创新活动，为广州本田创造了良好的经济效益，加深了企业爱员工、员工爱企业的情感，不断增强了企业的凝聚力。

广州本田营销理念以用户满意为中心进行服务营销，这种服务营销理念贯穿于售前、售中和售后整个营销价值链，不仅要做到让顾客满意，还要超越顾客一般需求，创造“三个喜悦”的超期望值服务。

通过这三个喜悦，实现品牌与文化的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又不断提高了顾客满意度。

（二）制度层面
公司引入日方成熟且被实践证明科学有效的管理制度，并结合中国国情加以改造，创造了符合广州本田实际的管理模式。

如在生产流程、标准化作业方法、
人事管理、薪酬福利、行政后勤等方面都以日方的管理模式为蓝本，结合实际情况加以改进而成。

（三）在行为层面
股东双方、公司上下都以广州本田根本利益为最高利益，重大决策实行双签制，遵循统一的管理规程，都穿白色的工作服，各方面保持高度的一致性。

同时尊重员工个性，成立了丰富多彩的社团组织，能很好地凝聚和展示员工的创造才华。

通过“5S”、“三不”、“三现主义”等员工自觉的行动充分地展示着企业的核心价值观。

（四）物质层面
广州本田通过向社会提供雅阁系列轿车、奥德赛多功能系列轿车、飞度系列轿车和思迪系列轿车共四大系列18种车型。

8年多来已向顾客提供了90多万辆用户满意的汽车产品，贡献社会。

在产品方面始终如一地传播着公司的精神理念和核心价格观。

广州本田企业文化在制度层面的反映就是其企业管理规章制度。

其文化是中日文化的交融，其制度亦是以日本本田为基础，实现了完善科学的管理制度与企业文化的完整统一，使企业文化沿着既定的轨道前进，体现在员工具体行动中，根植于员工的心中，最终展现在其产品上。

这样就实现了企业文化四个层面的融合，使其相互影响，相得宜彰，使文化力得到迸发。

但是，中日两国一衣带水，文化源远流长，发展至今，中日两国在制度、文化背景等方面都有较大差异。

做为一家中日合资企业，广州本田汽车公司要弥衡差异、实现优势互补。

广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生对中日文化差异有着独特的感受。

他说：“过去几年这个工厂曾呈现一派荒凉，说老实话，当时我对工厂能否生产出本田车辆非常担心。

”如果没有一个干净整洁的环境，就不能有高质量的产品。

是的，中日合资企业内部的文化冲突仍然存在着。

再没有很好的协调管理下，松散的组织结构，业务部的高度自治，在企业内部难以得到有效沟通，各个管理层之间没有迅速地彻底地协商，就会像一盘散沙，四分五裂，各自为政。

广本的跨文化管理仍然是一个巨大挑战。

三、广本文化改进建议
首先，正确识别和对待文化差异。

文化冲突是由于文化差异造成的，必须正确对待跨文化差异，要理解本土文化并且对其他文化包容理解，在经营过程中加
以分析，加以融合，具有海纳百川的精神境界，相互促进，相互依存，最终促进企业长期经营发展。

其次，与员工和消费者的沟通。

“人”是构成企业的核心要素，内部文化差异表现在人的管理上。

不同文化背景下，消费者有不同的消费需求和购买动机，员工也有不同的工作态度和追求。

如何对不同国家的员工进行管理，如何把握消费者的喜好影响着企业的前途。

因此要加强沟通渠道，加强与员工以及消费者的沟通，避免因沟通不畅而造成的误解和冲突，将跨文化管理的劣势转变为优势。

最后，大力弘扬宣传企业文化内涵。

广州本田要充分利用报纸、杂志、电视、网络等媒体打造立体的宣传攻势，用优秀的文化来占领阵地，用先进的思想来影响人、感染人和激励人。

中式文化和日式文化的碰撞，冲突和磨合是中日企业必须经历的艰难时期，但这种冲突最终会走向和谐。

相信，广本文化在加强文化的交流与沟通的基础上，在学习借鉴和适当引导的策略下，结合本土实际，广本文化会使中日企业文化走向融合，广本文化必将发扬传承。