外资银行绩效考核思路

外资银行绩效考核思路

一、外资银行绩效考核思路浅析

绩效目标的设定方法和设定原则

外资银行一般采取自上而下的目标设定。先从公司目标开始，公司目标制定以后，根据不同部门的职能，去拆分自己的部门目标，进而拆分到个人目标。银行是一个非常大的平台，里面有很多的职位，通过绩效目标设定的方法，根据自己所处职位的职能，去拆解公司对于这一职位的绩效目标，进而明确在单个员工在他自己职位上需要做到怎样的标准。

绩效目标的设定需要遵循那些原则呢？一般归类为SMART原则。

第一点是Specific：明确直接，容易理解。不会很复杂，直接告诉员工，卖到多少、卖出怎样的产品、帮助银行获得怎样的利润、发展多少客户就会有怎样的绩效表现，这些都是非常直接的。

第二是Measurable：可以量化的数量、时间和成本。让员工能很容易的去比较彼此的排名、分数，实现这一点首先就是要量化。所以在提出目标的时候切忌把目标描述得过于宽泛，而应用一种实际的东西量化成分数

第三是Achievable：绩效目标实现的可能性。在制定绩效目标的时候，首先就得让双方认可，这一目标是具有实践的可能性的。这就要求我们要科学、合理的去制定绩效目标，要能让员工觉得，通过自己的努力，是可以做到的，而非漫无目的地往上提。

第四是Relevant：个人目标同团队目标和公司目标保持一致。这就是要在兼顾个人发展的同时要看到团队的发展，谈绩效的时候并不只是在谈某个个人，一个人的绩效表现好坏与否，他个人的能力与表现自然是很重要的一个方面，但同时还是要把一部分的绩效目标放在团队协作和部门合作上。在这些方面的要求，可以促进一个团队的发展。这一点非常重要。

最后是Time bound：明确的时限要求。也就是绩效需要有明确的时限要求。在什么时间，员工要达到怎样的效果。

绩效目标的特点

外资银行在依据上述绩效目标的制定原则的基础上，大体呈现出如下的几个特点：

首先是绩效考核项目的数量，外资银行通常设置得不太多，一般都是通过一个系统来进行设定，而所需设定的项目往往不到十个。如有更多的考核项目，就只能用附件说明，但一般很少出现这种情况。五到十个指标一般就够了。

然后是要明确各项指标所占的比例，财务、客户、服务类、发展类等等大类指标的比例一定要明确。只有把这些确定好了，员工才能在工作时更清晰的了解到自己的绩效目标有哪些。

接下来是要结合目标进行拆解和员工个人目标的设立。特别是员工个人目标的设立这一点上，是保障每一位员工都能按照绩效目标的要求去做的一个很有效的方式。比如说一位客户经理，他的目标是做到网点主任，那么在制定绩效目标的时候，就尽可能的去尊重员工的个人选择。外资银行很注重这一点，一定会根据员工的发展来帮助员工制定自己的个人目标。一般每份绩效目标里面，有百分之七八十的目标是统一的，是每个员工都要去实现的，另外的部分，就留给员工的个人目标，主管也要去帮助员工来实现这个目标。这也意味着，在主管指定目标的时候，需要去了解员工个人的希望和规划究竟是什么，然后主管需要来帮助员工从哪些方面进行努力。当然，这些帮助都要建立在本部门的实际情况之上。

员工个人目标的意义就在于，能让员工获得“利”的同时，也要让他们找到获得“名”的方向。每个员工都有升职的愿望，都想更大地体现出自己的价值，在制定目标的时候，必须兼顾到这些方面。同理，在制定团队目标的时候，我们也要留出相应的比例，用以鼓励团队的协作，这也是绩效目标设立的一个重要的部分。

绩效目标的确定流程

绩效目标的制定流程上，也有相应需要注意的地方。首先，当一个主管知道了自己的目标之后，他应该及时的告知自己的员工，而非隐而不宣。在外资银行里，主管需要把自己的目标非常清楚、毫无隐瞒的告诉给自己的下属，这种目标的分享与告知，其实也就是目标分解的第一步。只有让员工知道主管需要达成怎样的绩效目标，才能让员工知道分解下来之后，自己要做哪些。

绩效考核的确定流程

同样，前面提到的员工的个人目标，也是需要以主管的目标为依据的。在员工制定好自己的目标之后，有一个上报主管的过程，主管会根据实际的情况予以沟通，然后予以批准。这里沟通的目的主要还是让员工知道主管的期待和重心在哪里，主管需要员工去达成一个怎样的绩效。这并非简单的分任务的做法，而是一个不断沟通、互相协助的过程。

辅导和反馈的作用

外资行另一个绩效考核上的细节是辅导和反馈。首先辅导和反馈是贯穿于整个绩效考核的过程之中的；其次，辅导和反馈是帮助员工改善绩效表现的有效手段；再次，辅导和反馈是加强团队管理的有效手段。

在外资银行，一般都有一个绩效改善计划。一旦某位员工出现了持续一段时间的绩效不好的情况的话，这一计划就能派上用场。这一计划，也是由员工和主管共同来参与的，双方必须明确，在目前的情况下，需要采取怎样的措施进行补救，如何在补救的过程中进行回顾与确认，并保证补救的后果是否达到了计划的标准。这里的意思是，当员工的绩效不好的时候，主管是有责任的。外资行处理员工绩效低下问题的时候，首先问的是主管究竟有

没有采取对应的措施，日常的辅导和反馈究竟有没有做到。同样，把这一点放大到一个团队管理的过程中，辅导和反馈无疑也是帮助主管树立威信、加强团队凝聚力的有效手段。

绩效考核的确定和应用

与绩效考核目标的制定不同，绩效考核的确定流程是从下至上的。也就是从员工到主管，再经过上级的批准、主管与员工的沟通之后，得到最终的确定。

在绩效考核的应用上，首先的一个要素是，绩效考核的完成并不等于经济利益上满足，不能以如此简单的方式来理解绩效管理的整个环节。绩效考核的应用，是很重要的落实员工对他过往工作的认可的一个阶段。这种认可首先体现在职位和职级晋升的依据上，其次也是基本工资调整幅度的依据。绩效考核作为调薪的依据也是绩效考核结果不公开的原因之一。因为绩效工资是根据员工的业务成绩来确认的，公开透明，大家都知道，但基本工资互相之间是保密的。

同样，考核结果在外资银行也可以被当做员工留任、外部培训、重点培养、储备干部等等计划的参考依据。

二、外资银行绩效考核实务简介

外资银行零售网点岗位设置

首先，在零售网点的设置上，外资银行有自己的一套方法。渣打银行将网点分成三大类，根据客户数、AUM来分；花旗只看存款，就按存款规模来分，存款是用来干所有事情的根本。花旗和渣打都是非常的利润导向型，全部讲的是利润增长、新增客户数、AUM的增长，这也是日均存款的增长、新增客户的成长还有费用收入，都非常现实。

外资银行在零售网点的岗位设置也有一些独到的地方。比如，外资银行在行长之下分别设置了零售副行长和运营副行长。所谓运营，就是指的后台的一些业务。外资银行并没有高柜、低柜这样的称呼，而统一称之为运营。零售副行长与运营副行长这样分开的设置，是出于风险考量的因素。

外资银行零售网点岗位设置零售副行长下辖客户服务经理、客户服务助理和大堂经理。有一些银行因为业务开展比较好，所以还有一些外拓的驻点营销人员，由他们来负责向外拓展客户。运营副行长下辖的员工比较简单，只有柜员。