《人力资源战略》PPT课件
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人力资源战略与计划-PPT课件
人力资源管理
人力资源需求预测
定性方法：
访谈法 经验判断法 德尔菲法（集体预测方法） 定量方法： 工作负荷预测法 回归分析法 分类法 转换比率分析法
人力资源管理
德尔菲法
集中专家意见，预测未来事件的方法
（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成 员
（2）每位专家独立完成第一组问卷，提出相应的方案 （3）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、 誊写、复制
在新联想随后公布的13位集团管理层中,来自IBM的 人士占了6席,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、
产品开发负责人等重要职位,均由原IBM人士担任。
人力资源管理
杨元庆： 我们并购IBMpc业务的五年时间以来，为什么 我们的业绩是一波三折，我们换了三任CEO，一方 面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是 并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全 出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置， 有准备的。
工作负荷法最适合什么样的岗位？
人力资源管理
回归分析法
以一元线性回归为例 步骤： （1）确定与员工需求相关的因素 （2 ）调查该因素的历史数据 （3）建立一元线性方程 （4）预测
练习：预测对安装工的人力资源需求
一个东南部的大型厨房的柜橱和器具分销商期望在今后10年内，年 销售额从300万美元上升到400万美元。
人力资源管理
人力资源战略模式
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类 巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类
人力资源管理
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类
企业竞争战略 廉价竞争战略 创新产品战略 优质产品战略 企业文化 官僚式+市场式 发展式+市场式 家族式+市场式 人力资源管理战略 诱因战略 投资战略 参与战略
人力资源战略与人才管理培训ppt
招聘流程与选拔流程
招聘流程
1
2
发布招聘信息：撰写招聘广告并选择合适的渠道 发布。
3
筛选简历：根据招聘要求筛选符合条件的简历。
招聘流程与选拔流程
面试安排
邀请初选合格的应聘者进行面试。
录用通知
根据面试结果确定录用人员，发出录用通知。
招聘流程与选拔流程
选拔流程
初步筛选：根据招聘要求筛选出符合条件的应 聘者。
面试技巧与评估方法
评估方法
行为描述面试：通过询问具体的工作经历，了解 应聘者的能力和素质。
压力面试：在面试中设置压力情境，观察应聘者 的反应和应对能力。
面试技巧与评估方法
无领导小组讨论
通过观察应聘者在团队中的表现，评估其团队协作和领导能力。
角色扮演
让应聘者模拟实际工作场景中的情况，评估其应变能力和解决问题的能力。
人力资源战略的制定与实施
分析内外环境
对企业的内外部环境进 行深入分析，识别机会
和挑战。
制定战略目标
根据企业战略目标，制 定相应的人力资源管理
目标。
制定具体策略
为实现人力资源战略目 标，制定具体的策略和
行动计划。
实施与监控
确保人力资源战略的有 效实施，并进行持续的
监控和调整。
02
人才管理理念
以人为本的管理理念
员工在现有岗位上无法获得更 多的晋升机会或学习新技能的 机会，感到职业发展前景不明 朗。
工作环境不佳
员工对工作环境、氛围等不满 意，如团队冲突、工作压力过 大等。
缺乏认同与尊重
员工感到自己的工作成果未得 到充分的认同和尊重，缺乏归
属感和价值感。
应对人才流失的措施
第三章人力资源战略ppt课件
4.人力资源战略的分类
4.1关注重点不同的四类人力资源战略
4.2实施条件不同的三类人力资源战略
4.3企业生命周期不同阶段的人力资源战略
5.雇主品牌
5.1雇主品牌的概念与评价角度
（一）内部评价 雇主品牌是一种雇主的允诺，内容是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。 在现有的员工中树立品牌，是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历。
员工不认同企业文化价值观 企业文化流于形式
6.2 人力资源战略的主要模式
关注企业绩效
重视员工对企业的贡献； 重视绩效考核
关注人力资源
员工是企业资源； 员工是企业竞争优势； 重视员工能力开发
关注人力资源职能
员工是资本和投入，投资收益分析
①由内而外模式 主要是从企业的微观视角出发，将企业的人力资源管理职能与企业中的人/人力资源相匹配。
5.3雇主品牌的独特性
产品品牌与雇主品牌的比较
Байду номын сангаас
5.4 雇主品牌建设策略（4P战略）
识别战略对核心人才的要求和驱动因素（People） 提供满足目标人才需要的工作体验（Product） 定位雇主品牌（Position） 雇主品牌推广（Promotion）：多渠道；内部员工最佳代言人；
5.5 人力资源部实施雇主品牌建设要点
3.人力资源战略的构成
▲规划好的人力资源的配置方式和能使企业达成目标的行为，有两种“适应”类型 垂直方向 ※人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性。 水平方向 ※众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源。 ▲越来越多的研究注意到人力资源战略中的柔性。
4.1关注重点不同的四类人力资源战略
4.2实施条件不同的三类人力资源战略
4.3企业生命周期不同阶段的人力资源战略
5.雇主品牌
5.1雇主品牌的概念与评价角度
（一）内部评价 雇主品牌是一种雇主的允诺，内容是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。 在现有的员工中树立品牌，是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历。
员工不认同企业文化价值观 企业文化流于形式
6.2 人力资源战略的主要模式
关注企业绩效
重视员工对企业的贡献； 重视绩效考核
关注人力资源
员工是企业资源； 员工是企业竞争优势； 重视员工能力开发
关注人力资源职能
员工是资本和投入，投资收益分析
①由内而外模式 主要是从企业的微观视角出发，将企业的人力资源管理职能与企业中的人/人力资源相匹配。
5.3雇主品牌的独特性
产品品牌与雇主品牌的比较
Байду номын сангаас
5.4 雇主品牌建设策略（4P战略）
识别战略对核心人才的要求和驱动因素（People） 提供满足目标人才需要的工作体验（Product） 定位雇主品牌（Position） 雇主品牌推广（Promotion）：多渠道；内部员工最佳代言人；
5.5 人力资源部实施雇主品牌建设要点
3.人力资源战略的构成
▲规划好的人力资源的配置方式和能使企业达成目标的行为，有两种“适应”类型 垂直方向 ※人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性。 水平方向 ※众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源。 ▲越来越多的研究注意到人力资源战略中的柔性。
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
人力资源战略与规划 ppt课件
PPT课件
5
PPT课件
6
2、人力资源战略的意义
• 人力资源战略是企业战略的核心 • 人力资源战略可提高企业的绩效 • 有利于企业形成持续的竞争优势 • 对企业管理工作具有指导作用
PPT课件
7
3、人力资源战略的特征
• 战略性 • 系统性 • 契合性 • 目标导向
PPT课件
8
人力资源战略需要解决哪些问题？
PPT课件
24
准备阶段---影响人力资源规划的因素
• 外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发 展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、 人们的择业观念的改变等因素。
• 内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的 产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人 员的素质等因素。
• 业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、 步骤及预算等部分构成。
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19
人力资源规划的类型
1)独立人力资源规划与附属性人力资源规划。 2)整体性人力资源规划和部门人力资源规划。 3)短期、中期和长期人力资源规划。 请注意各种类型的内容与关系。
PPT课件
20
(1)把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去; (2)培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位; (3)鼓励员工加班加点; (4)提高员工的工作效率; (5)聘用兼职人员; (6)聘用临时人员; (7)聘用正式职工; (8)把一部分工作转包给其他公司; (9)减少工作量(产量\销量); (10)添置新设备,用设备来减少人员的短缺. 1-4上策,5-7中策,8-10是下策.
PPT课件
2
人力资源战略与人才管理培训ppt
进行面试前准备、面试过程实施、面试结果 评估及反馈等。
面试技巧与面试方法
01
面试前准备
了解应聘者的背景资料、准备面试问题、制定评估标准 等。
02
面试方法
采用多种面试方式，如行为面试、结构化面试、小组讨 论等，以便全面了解应聘者的能力和素质。
03
面试技巧
具备相应的沟通技巧和判断能力，如倾听、观察、提问 等，以便更好地了解应聘者的真实情况。
人力资源战略的制定与实施
制定
在制定人力资源战略时，需要对企业内外部环境进行全面分析，明确企业战略目标，并针对人力资源管理的现状 和问题，制定相应的策略和措施。
实施
在实施人力资源战略时，需要建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，并 加强企业文化建设，提高员工满意度和忠诚度。同时，还需要根据企业战略和市场环境的变化，及时调整和优化 人力资源战略。
提供依据。
培训计划制定
根据培训需求分析结果，制定详细 的培训计划，包括培训目标、培训 内容、培训方式、培训时间等。
培训计划实施
按照培训计划，组织开展各类培训 活动，确保培训计划的顺利实施。
培训方法与培训内容
培训方法
采用多种培训方法，如讲座、案例分析、角色扮演、团队建设等，以提高员工的 学习兴趣和参与度。
加强企业文化宣传
通过各种渠道加强企业文化的宣传，使员工深入了解和认同企业文 化。
团队建设与员工关系管理
建立高效团队
通过合理的组织结构和有效的沟通机制，建立高效、协作的团队 。
加强员工关怀
关心员工的工作和生活，提高员工的满意度和归属感。
建立良好的员工关系
通过有效的沟通、协调和解决矛盾，建立良好的员工关系。
面试技巧与面试方法
01
面试前准备
了解应聘者的背景资料、准备面试问题、制定评估标准 等。
02
面试方法
采用多种面试方式，如行为面试、结构化面试、小组讨 论等，以便全面了解应聘者的能力和素质。
03
面试技巧
具备相应的沟通技巧和判断能力，如倾听、观察、提问 等，以便更好地了解应聘者的真实情况。
人力资源战略的制定与实施
制定
在制定人力资源战略时，需要对企业内外部环境进行全面分析，明确企业战略目标，并针对人力资源管理的现状 和问题，制定相应的策略和措施。
实施
在实施人力资源战略时，需要建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，并 加强企业文化建设，提高员工满意度和忠诚度。同时，还需要根据企业战略和市场环境的变化，及时调整和优化 人力资源战略。
提供依据。
培训计划制定
根据培训需求分析结果，制定详细 的培训计划，包括培训目标、培训 内容、培训方式、培训时间等。
培训计划实施
按照培训计划，组织开展各类培训 活动，确保培训计划的顺利实施。
培训方法与培训内容
培训方法
采用多种培训方法，如讲座、案例分析、角色扮演、团队建设等，以提高员工的 学习兴趣和参与度。
加强企业文化宣传
通过各种渠道加强企业文化的宣传，使员工深入了解和认同企业文 化。
团队建设与员工关系管理
建立高效团队
通过合理的组织结构和有效的沟通机制，建立高效、协作的团队 。
加强员工关怀
关心员工的工作和生活，提高员工的满意度和归属感。
建立良好的员工关系
通过有效的沟通、协调和解决矛盾，建立良好的员工关系。
《人力资源战略》PPT课件
人力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对企业战略的参与后果行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从无机会不参与企业战略形成和实施停留在人事管理的水平企业战略难以有效实施单向关系人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略中高层次服从为主参与战略实施不参与战略形成由于没有参与企业战略制定导致企业战略不能成功实双向关系在形成企业战略过程中提出建议将人力资源问题包括在内实施企业战略较高层次服从和建议既参与战略形成也参与战略实施彼此相互依赖较好地保证战略制定企业战略能成功实人力资源管理活动完全融入企业战略的制定实施中决策层决策执行持续全面地参与企业战略的制定实施使企业在竞争中处于有利地位保证企业战略的成功实
精选ppt
22
资源依赖理论 Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
精选ppt
24
参考点理论
班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996） 试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成 的决定模式和循序渐进模式结合起来
资历主义
供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来 以 合上两种类型的结文 义 针化的对必。个须因人是为签个合订人同的主是
精选ppt
22
资源依赖理论 Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
精选ppt
24
参考点理论
班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996） 试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成 的决定模式和循序渐进模式结合起来
资历主义
供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来 以 合上两种类型的结文 义 针化的对必。个须因人是为签个合订人同的主是
第三章-人力资源战略与规划PPT课件
（2）企业发展战略 ➢成长战略(Growth) ➢稳定战略(Stability) ➢收缩战略 (Defensive)
成长战略——发展壮大
➢原因和适用范围： 能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响 力、受到政府的重视等； 获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位； 当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本吻 合时，企业一般会采用成长战略； 当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变 化中不至于处于被动地位，采用成长战略是必要的。
稳定战略——做好目前的事情
➢原因和适用范围： 企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的； 企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险； 对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减 少和回避风险的方法。
➢方法： 培养客户的忠诚度； 维护品牌的知名度； 开发产品的独特功能； 挖掘潜在的顾客等。
收缩战略——紧缩
➢原因和适用范围： 企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量； 企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转； 环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这些 威胁； 本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业。
➢方法： 收割（harvest） 转向（turnaround） 放弃（divest） 清算（liquidation） 破产（bankruptcy）
战略层次
公司总体战略
事业战略
产品与市场领域成长方向 高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
竞争优势 中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略
协同效应 基层 执行型 确切 通常可定量 定期 改善增补性 小 较小
3、企业经营战略的类型 (1)企业竞争战略
《人力资源战略》课件
人力资源战略
探索人力资源战略的重要性，了解如何制定和实施人力资源战略，以及成功 因素。
概述
定义
人力资源战略是企业根据市场需求和自身发展所需要的人力资源，通过制定人才培养、利用、 管理、激励和发展策略来达成目标。
重要性
人力资源是企业最重要的资产之一，发挥其最大潜力能给企业带来长期的商业利益。
人力资源战略的制定
企业领导必须深刻认识到人力资源战略对企业发 展的重要性。
人力资源部门要具有成熟的人力资源管理理念和 专业能力。
3 企业文化的支持
4 战略与行动的紧密结合
企业文化要与人力资源战略相匹配，共同为企业 发展奠定基础。
人力资源战略与企业战略要紧密结合，确保行动 计划的可行性。
总结
重要性和必要性
人力资源战略的实施对于企业 的长远发展具有重要意义和必 要性。
1
目标制定
2
根据企业战略目标，制定人力资源战略目标， 确保人力资源战略与企业战略的一致性。
3
行动方案制定
4
根据制定的人力资源规划进行人力资源行动 方案的制定。
环境分析
深入分析企业内外部环境，明确企业所需人 才类型及数量。
人力资源规划
根据人才需求规划、人才开发规划和绩效管 理规划对人力资源进行科学规划。
3
员工关怀与激励
制定激励政策，关注员工的身心健康和工作生活平衡。
人力资源管理
用人制度建设
建立用人机制和理好企业与员工之间的关系，维 护良好的企业形象。
法律法规合规
遵守劳动法律法规，维护企业合法 权益。
人力资源战略实施的成功因素
1 领导支持
2 人力资源部门的专业能力
制定合理的职业发展路径，为员工提供多元化的晋 升机会。
探索人力资源战略的重要性，了解如何制定和实施人力资源战略，以及成功 因素。
概述
定义
人力资源战略是企业根据市场需求和自身发展所需要的人力资源，通过制定人才培养、利用、 管理、激励和发展策略来达成目标。
重要性
人力资源是企业最重要的资产之一，发挥其最大潜力能给企业带来长期的商业利益。
人力资源战略的制定
企业领导必须深刻认识到人力资源战略对企业发 展的重要性。
人力资源部门要具有成熟的人力资源管理理念和 专业能力。
3 企业文化的支持
4 战略与行动的紧密结合
企业文化要与人力资源战略相匹配，共同为企业 发展奠定基础。
人力资源战略与企业战略要紧密结合，确保行动 计划的可行性。
总结
重要性和必要性
人力资源战略的实施对于企业 的长远发展具有重要意义和必 要性。
1
目标制定
2
根据企业战略目标，制定人力资源战略目标， 确保人力资源战略与企业战略的一致性。
3
行动方案制定
4
根据制定的人力资源规划进行人力资源行动 方案的制定。
环境分析
深入分析企业内外部环境，明确企业所需人 才类型及数量。
人力资源规划
根据人才需求规划、人才开发规划和绩效管 理规划对人力资源进行科学规划。
3
员工关怀与激励
制定激励政策，关注员工的身心健康和工作生活平衡。
人力资源管理
用人制度建设
建立用人机制和理好企业与员工之间的关系，维 护良好的企业形象。
法律法规合规
遵守劳动法律法规，维护企业合法 权益。
人力资源战略实施的成功因素
1 领导支持
2 人力资源部门的专业能力
制定合理的职业发展路径，为员工提供多元化的晋 升机会。
人力资源战略与规划规划PPT课件
• （一）不断变化的人力资源环境 • 1、经济全球化 • 2、高新技术的迅猛发展 • 3、竞争焦点的变化
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
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4.由“工作态度与工作期望”引起的：适应不断变化的职业期望；适应对工 作保障的担心；适应薪资期望；建立最佳的劳资关系；遵守法律和法规
5.由“保健与家庭照管”引起的：控制保健费用；控制物质滥用；对付艾滋 病；满足家庭照管需求；重新制定退休福利
• 环境扫描
编辑ppt11Fra bibliotek第三章 工作分析与岗位评价
编辑ppt
务质量；有效地引进新技术；培育高超的能力；保持雇员高度的奉献精神
2.由“管理成长与变化”引起的：适应不断变化的人员配置需求；开展收购 或兼并工作；有效地进行重构；成为更加全球化的企业
3.由“劳动力变化”引起的：克服初级人才短缺；克服技能不足；帮助贫困 的青年人；管理多样化的劳动力；适应老龄化的劳动力；适应将妇女作为 主要劳动力；为有残障的工人提供工作条件
第二章 人力资源战略
编辑ppt
1
第一节 基本理论
一、战略与人力资源战略
• 战略定义：在明确承认竞争和外部环境力量 的作用的前提下，形成的组织使命、目标，
以及为了实现以上内容而制定的行动计划。
• 人力资源战略：在明确企业战略和企业战略 对人力资源的要求的前提下，确立人力资源
管理的基本理念，确定人力资源的目标，以
局部改革
指令式管理为主，咨询式管理为辅 任务式战略
总体改革
指令式管理与高压式管理并用
转型式战略
编辑ppt
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五、企业竞争战略与人力资源战略的对应关系 六、人力资源战略的意义和作用
1.它使人力资源管理有了统一的理念 2.它使人力资源管理有了行为的准则
3.它使人力资源管理有了系统性 4.它使人力资源管理有了高的绩效 5.它使人力资源开发有了制度上的保障
12
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程，即制 定职务说明和职务规范的系统过程。
编辑ppt
13
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
3
• 最高层次的公司级是由公司主要领导人组成，主要决定企 业的长期经营目标，提出协调各项事业和各项职能的经营 战略，以及企业应建立何种竞争优势。
• 事业级的战略决策是把公司得经营战略中规定的方向和意 图具体化，成为更为明确的针对各项事业目标和策略。该 策略最根本的是在有关得产品－市场领域中识别并确定要 占领的最有利的市场层面，也就是企业在相关市场中最具 有竞争优势的特定部分。
B11
B10
A13
B9
A12
B8
A11
B7
A10
B6
C10
A9
B5
C9
A8
B4
C8
A7
B3
C7
A6
B2
• 职能级的战略决策主要是确定各职能领域中的近期经营目 标和经营策略，一般包括生产策略、营销策略、研究和开 发策略、财务策略和人事策略等等。
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4
三、企业经营战略类型
1.企业基本竞争战略 成本领先 产品差异化 集中化战略
2.企业发展的战略 • 成长战略
集中式成长战略 纵向整合式成长战略 多元化成长战略
• 维持战略 • 收缩战略
转向 转移 破产 移交
• 重组战略
兼并 联合 收购
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四、人力资源战略的分类
• 康乃尔大学对人力资源战略的分类 诱引战略 投资战略 参与战略
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6
史戴斯和顿菲的分类（1994）
变革程度
管理方式
人力资源战略
基本稳定
指令式管理为主
家长式战略
循序渐进不断 咨询式管理为主指令式管理为辅 发展式战略 变革
成过程
使人力资源职能与公司战略一致
职权
最高人事官员具有高层的身份和职权 具有中层的身份和职权
管理范围 整合性 决策
涉及全体管理人员和员工
主要设计到计时工、操作工 和文员
与其他组织职能充分整合：财务、营 与其他组织职能整合较少 销、生产、法律等
包括制定战略决策
只制定操作性决策
协调性
协调所有人力资源行为（培训、招聘、 不对人力资源的所有职能进
七、人力资源管理的角色 1.战略性的角色 2.经营性的角色
八、战略人力资源管理的定义： 把人力资源管理提高到战略的角度，是指为使企业达
成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行 为。
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8
九、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别
维度
战略性人力资源管理方法
传统的人事管理方法
规划和战略形 参与制定组织的整体战略方案的过程， 只包含操作性规划
工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
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14
工作分析中的术语
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
工作族 棒球手 工作
职业曲棍球
内野手 职位
外野手 职位
接投球手 职位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
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15
工作分析中的术语
职等 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
配置、公平就业计划等）
行协调
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9
第二节人力资源战略基本流程
1.战略分解 2.环境扫描 3.问题确定 4.战略制定 5.战略实施 6.战略评估
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10
第三节 关键技能点
• 服务于企业战略：人力资源理念、人力资源政策、人力资源计划、人力资 源过程
• 人力资源问题的界定 1.由“改进企业绩效”引起的：保持低成本和强健的现金流；改进产品和服
及为实现这些目标而制定的人力资源行动计 划。
• 企业发展战略：是使企业能够在竞争中保持 和取得优势而制定的企业长远目标和与目标
保持一致的行为计划。
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2
二、企业经营战略一般分为三个层次：
公司 总体 战略
事业（竞争） 战略
职能 战略
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人力资源战略 市场营销战略 生产战略 财务战略 研究与发展
予个体的权力的总和。
职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明
确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。
工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、
5.由“保健与家庭照管”引起的：控制保健费用；控制物质滥用；对付艾滋 病；满足家庭照管需求；重新制定退休福利
• 环境扫描
编辑ppt11Fra bibliotek第三章 工作分析与岗位评价
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务质量；有效地引进新技术；培育高超的能力；保持雇员高度的奉献精神
2.由“管理成长与变化”引起的：适应不断变化的人员配置需求；开展收购 或兼并工作；有效地进行重构；成为更加全球化的企业
3.由“劳动力变化”引起的：克服初级人才短缺；克服技能不足；帮助贫困 的青年人；管理多样化的劳动力；适应老龄化的劳动力；适应将妇女作为 主要劳动力；为有残障的工人提供工作条件
第二章 人力资源战略
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1
第一节 基本理论
一、战略与人力资源战略
• 战略定义：在明确承认竞争和外部环境力量 的作用的前提下，形成的组织使命、目标，
以及为了实现以上内容而制定的行动计划。
• 人力资源战略：在明确企业战略和企业战略 对人力资源的要求的前提下，确立人力资源
管理的基本理念，确定人力资源的目标，以
局部改革
指令式管理为主，咨询式管理为辅 任务式战略
总体改革
指令式管理与高压式管理并用
转型式战略
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7
五、企业竞争战略与人力资源战略的对应关系 六、人力资源战略的意义和作用
1.它使人力资源管理有了统一的理念 2.它使人力资源管理有了行为的准则
3.它使人力资源管理有了系统性 4.它使人力资源管理有了高的绩效 5.它使人力资源开发有了制度上的保障
12
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程，即制 定职务说明和职务规范的系统过程。
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工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
3
• 最高层次的公司级是由公司主要领导人组成，主要决定企 业的长期经营目标，提出协调各项事业和各项职能的经营 战略，以及企业应建立何种竞争优势。
• 事业级的战略决策是把公司得经营战略中规定的方向和意 图具体化，成为更为明确的针对各项事业目标和策略。该 策略最根本的是在有关得产品－市场领域中识别并确定要 占领的最有利的市场层面，也就是企业在相关市场中最具 有竞争优势的特定部分。
B11
B10
A13
B9
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B7
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• 职能级的战略决策主要是确定各职能领域中的近期经营目 标和经营策略，一般包括生产策略、营销策略、研究和开 发策略、财务策略和人事策略等等。
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三、企业经营战略类型
1.企业基本竞争战略 成本领先 产品差异化 集中化战略
2.企业发展的战略 • 成长战略
集中式成长战略 纵向整合式成长战略 多元化成长战略
• 维持战略 • 收缩战略
转向 转移 破产 移交
• 重组战略
兼并 联合 收购
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四、人力资源战略的分类
• 康乃尔大学对人力资源战略的分类 诱引战略 投资战略 参与战略
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史戴斯和顿菲的分类（1994）
变革程度
管理方式
人力资源战略
基本稳定
指令式管理为主
家长式战略
循序渐进不断 咨询式管理为主指令式管理为辅 发展式战略 变革
成过程
使人力资源职能与公司战略一致
职权
最高人事官员具有高层的身份和职权 具有中层的身份和职权
管理范围 整合性 决策
涉及全体管理人员和员工
主要设计到计时工、操作工 和文员
与其他组织职能充分整合：财务、营 与其他组织职能整合较少 销、生产、法律等
包括制定战略决策
只制定操作性决策
协调性
协调所有人力资源行为（培训、招聘、 不对人力资源的所有职能进
七、人力资源管理的角色 1.战略性的角色 2.经营性的角色
八、战略人力资源管理的定义： 把人力资源管理提高到战略的角度，是指为使企业达
成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行 为。
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九、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别
维度
战略性人力资源管理方法
传统的人事管理方法
规划和战略形 参与制定组织的整体战略方案的过程， 只包含操作性规划
工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
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工作分析中的术语
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
工作族 棒球手 工作
职业曲棍球
内野手 职位
外野手 职位
接投球手 职位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
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工作分析中的术语
职等 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
配置、公平就业计划等）
行协调
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第二节人力资源战略基本流程
1.战略分解 2.环境扫描 3.问题确定 4.战略制定 5.战略实施 6.战略评估
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第三节 关键技能点
• 服务于企业战略：人力资源理念、人力资源政策、人力资源计划、人力资 源过程
• 人力资源问题的界定 1.由“改进企业绩效”引起的：保持低成本和强健的现金流；改进产品和服
及为实现这些目标而制定的人力资源行动计 划。
• 企业发展战略：是使企业能够在竞争中保持 和取得优势而制定的企业长远目标和与目标
保持一致的行为计划。
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二、企业经营战略一般分为三个层次：
公司 总体 战略
事业（竞争） 战略
职能 战略
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人力资源战略 市场营销战略 生产战略 财务战略 研究与发展
予个体的权力的总和。
职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明
确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。
工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、