组织行为学第五章学习笔记
《组织行为学》读书笔记完整版(上)
资源分配者
做出或批准组织中的重大决策
谈判者
在重要谈判中代表组织
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人际角色
9
信息传递者角色
10
决策角色
11
1.2.3 管理者的技能
概念 技能
产生新想法并 加以处理，并 将关系抽象化 的思维能力
人际技能
成功与人打交道并沟通。 理解、沟通、激励、
支持他人，倾听、冲突管理
技术技能
特定领域的过程、惯例、方法、工具
以实现一个或一系列共同目标。
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1.2.1 管理者的职能
管理者的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 ——亨利·法约尔
协调和指挥就是
领导职能：
激励下属；
指导别人的活动；
选择有效的最沟
通渠道。
指挥
解决成员间冲突。
协调
组织
管理者的五项职能
监控；比较；纠正；
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控制
计划
决定要完成的任务； 谁来承担这些任务？ 如何进行任务分类？ 谁向谁报告工作在什么地方做 决策？
者的信任，其个人建议容易被高层采纳，工作满意度得到提升，同时个人 也容易获得成长和晋升的机会。
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1.2 管理者做什么
• 管理者：
– 通过他人来完成工作。 – 通过做决策、分配资源、指导他
人的活动来实现工作目标。
• 组织：
– 人们有目的地组合起来的社会单 元
– 由两个或多个个体组成 – 在一个相对连续的基础上运作，
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《组织行为学》第一篇 导论
第1章 什么是组织行为学
学习目标
• 人际关系在工作场所中的重要性 • 管理者的职能、角色和技能 • 组织行为学是什么？ • 系统研究组织行为学的价值？ • 对组织行为学有贡献的科学分支 • 组织行为学中没有绝对的真理，为什么？ • 当前应用组织行为学面临的主要挑战和机遇 • 组织行为学模型的三种分析水平
组织行为学第五章
四、激励作用 组织文化的核心是确定共同的价值观，在这种 价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所 期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为 的一致，组织目标与个人目标的结合。从而对 组织成员产生深刻而持久的激励作用。 组织文化能够为组织成员所认同，靠的不全是 外力，它是外力和内力结合的结果。
五、整合作用 任何组织的存在，都是有很多资源作为基础的， 经过整合的资源才能产生效益，形成竞争优势 靠什么呢？靠组织文化的整合比靠行政命令的 方式有效而持久。 强扭的瓜不甜。
三、器物层 又可以称作符号层，是组织文化的物质表现 包括：组织名称、标志、标准字、标准色、厂旗、厂服、厂标、 厂容厂貌、产品样式和包装等。 三层次有何关系？ 它们相互依存、互为依靠。 器物层是组织文化的载体，也是组织文化作用的结果。它从许多 方面反映了组织文化的特点，如经营理念等。 制度层是连接器物层和观念层的桥梁，是组织文化的重要部分。 观念层是组织文化的灵魂，反映了组织文化的境界。 在组织文化的建设过程中，这三个层面是不可或缺的。
第四节 组织文化建设的步骤 在了解一个企业是否有文化之前，必须思考三个问题： 公司员工是否都觉得这件事很重要？ 是否每天都想到这件事？ 是否每天每个人都会用这个标准和方法做事？ 如果回答都是YES，那么这个企业就有文化，否则就 是一个标语一个口号而已 ——陈方博士的观点
关于组织文化建设一般有三个步骤 一、文化盘点（文化诊断） 文化虽然是无形的，但却是可感知的，因此组织文化 是可以盘点的。 文化盘点的目的是通过调查研究，把组织目前现实的 文化搞清楚。 组织中各类人员究竟在想些什么，对组织的理念、经 营目标、价值观在多大程度上的认同。 文化盘点的方法，包括访谈、座谈、问卷调查和典型 案例解剖等，其成果是“组织文化现状调研报告”。
组织行为学——第五章
• 特点：
① 内容以正式组织不愿传播的消息为主
② 扩散快速
③ 渗透力强
2.小道消息的传播形式
3.控制谣传的方法
①排除起因
②辟谣工作 ③用事实驳斥谣言 ④重视核心人物作用 ⑤注意倾听
案例：谣言的危害
厦门灌口工业区的YJ有限公司是一家生产服装的中型企业， 一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产， 然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的 前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始 物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任 厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸 公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损， 另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。 一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一 单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家 企业等等 而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能 获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公 司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员 工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月 的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就 已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份， 或者以前在同一家公司工作过。
交换的过程。
• 沟通的效率和效果常常是评价一个组
织系统是否有效的重要指标。
非正式沟通的良好方式：下午茶
下午茶是英国对世界文明的贡献之一。维多利亚时代的英国 社会缩影，总有几位举止优雅的女士，一边拿着银制小勺在精致 的瓷杯中轻轻搅动，一边与同伴们窃窃私语。下午茶是她们最私 人、最随意的交际时间。 现在，这一传统在来中国开拓商机的外企里得到发扬。虽然 旧时的那份悠然自得已不在，但短短数十分钟的下午茶时间，依 然让神经紧绷了六七个小时的员工们得以稍稍放松一下。员工对 此自然是喜爱有加，而从企业的角度来说，自然而然地构建起非 正式沟通的渠道。 据说，剑桥大学特有的下午茶制度，就培养出了60多位诺 贝尔奖金获得者。这种说法虽然是夸张了些，却也有几分道理。 剑桥大学每天下午有两个小时的时间，供不同学科的权威级教授 共进午茶。每位教授可以随意阐述自己研究领域的问题和方法， 同时每位教授又在吸取其他领域的知识和方法。也许正是这种无 障碍的自由沟通，才激发出大量的边缘学术思想。
《组织行为学》罗宾斯 笔记
组织行为学笔记I 导论第1章：什么是组织行为学1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标3、管理职能：计划、组织、领导、控制4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)第2章：回应全球化与文化多元化1、多元化的普遍性（国内、国际）2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。
种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化5、评估国家之间的差异：克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）霍夫斯塔德的构架：4个维度：个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度不确定性规避：对风险的态度生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动文化冲击周期（U型曲线模式）7、组织内部：人人相同承认异同求同存异8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训II 个体第3章：个体行为的基础1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素）年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性心理能力：从事心理活动所需要的能力体质能力（力量、灵活性、其他）能力—工作的匹配！3、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统人格的决定因素：遗传，环境，情境气质（先天）性格（后天）人格（涵盖前两者）人格特质：表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式，一组内部相关行为的概括1.人格类型理论霍兰德职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型九型人格麦布二是氏类型指数（MBTI）2.人格特质理论卡特尔的16中人格因素测验（16PF）5维度模型（大五人格）：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性3. 其他人格特质：控制点（内控者、外控者）、马基雅维利主义（结果能否辩护手段）、自尊（人们喜爱自己的程度）、自我监控（根据外部环境调整自己行为的能力）、冒险性、A型人格（不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情）4、学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变学习理论（行为的基本模式）经典条件反射理论（刺激性条件反射）：刺激在前，行为在后，强化同刺激相结合，使无关刺激变成条件刺激即：刺激行为S R操作条件反射理论：行为在前，刺激在后行为刺激R S认知行为主义（托尔曼）：刺激认知行为社会学习理论（榜样的影响是核心）：个体不但可以通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体积极强化：一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视强化程序（连续和间断，时距和比率）应用：抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理第4章：知觉和个人决策1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（新奇、运动、声音、大小、背景、临近）、情境（事件、工作环境、社会环境）知觉特性：相对性、整体性、理解性、恒常性社会知觉：对自己或他人的知觉2、归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释3个因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同的行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（无论何时个体都有同样的行为）基本归因错误：人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视了它们所处的情境的重要性自我服务偏见：个体秦翔宇把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素3、知觉偏差选择性知觉：个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息晕轮效应：评价者对一个人多种特质的评价，往往受到其某一高分印象的影响对比效应：我们对一个人的评价不是孤立的，而是收到我们最近接触的人的影响投射作用：人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向刻板印象：人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法4、组织当中的具体应用：聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚5、个人决策决策要素：问题、决策者、决策过程、决策结果、环境基本决策风格：指示型、分析型、概念型、行为型1.最优化决策模型：获得最佳结果的决策1、步骤（1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准分配权重6.选择最佳方案）2、假设（1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳2.满意解决模型：选择足够好的决策（人是有限理性的）1、步骤（1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标准比较5. 选择足够好的方案）2、备选方案的顺序很重要3.隐含偏好模型：隐含个体偏好的决策1、步骤（ 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案）4.直觉模型：从经验中提取精华的无意识过程6、改善道德决策3种标准：功利主义标准、人权、公正影响道德或不道德决策行为的因素：1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点7、投入的升级：对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策第5章：价值观、态度和工作满意度1、价值观：一个人对周围各种事物的意义，重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念价值观包括强度和内容两个属性（是否重要，有多重要），根据强度来排列一个人的价值观时，就得到一个人的价值系统影响价值观的因素：遗传、环境2、价值观的分类：奥尔波特的价值观类型：1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观施瓦兹的人类普遍价值观理论3、态度：关于客观事物，人和事件的评价性陈述成分：认知、情感、行为（不一致时情感往往起决定性作用）来源：遗传、环境4、态度改变：三过程：（服从、认同、内化）1.影响态度转变的4W模型：who、what、what channel、to whom （PS：登门槛效应）2.态度转变的精细加工可能性模型：中心路线、外周路线5、态度与一致性：人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性认知失调理论（费斯廷格）：个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧（态度影响行为）自我知觉理论：行为影响态度6、工作相关态度：1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入7、工作满意度调查：单一整体评估法、总和评分法决定工作满意度的因素：工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配员工如何表达不满：退出、建议、忽略、忠诚第6章:基本的激励概念1、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提三要素：强度、方向、坚持性需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态激励过程需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要2、早期的激励理论（1）内容激励理论（何种因素能够激励员工）1.需要层次理论（马斯洛）2.X理论和Y理论（道格拉斯麦格理洛）：给予两种完全不同的人性假设（消极与积极）3.激励-保健理论（双因素理论，郝茨伯格）保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素(内外部)：成就、认可、工作本身、责任、晋升4.ERG理论（奥尔德弗）（在马的基础上提出的核心需要）：生存需要、相互关系需要、成长需要（1）多种需要可以同时存在，并不一定要先实现底层需求（2）挫折—倒退维度，5.麦克莱兰德的三需求理论（高层需要）：成就需要、权利需要、合群需要（2）过程型激励理论（参与动机或努力的认知过程）1.认知评价理论：对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平（应用性有限）2.目标设置理论：具体的、困难的，比笼统的目标“尽最大努力”效果更好SMART原则（德鲁克）：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、截止期限（Time-bound）3.强化理论（斯金纳）：结果是行为的函数(特殊的)积极强化、消极强化、消失4.公平理论（亚当斯社会比较理论）：公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿分配公正、程序公正、互动公正5.期望理论（弗鲁姆）：M=V×E （M激励 V效价（渴望程度）E期望值（可能性））一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力6.绩效=能力×激励×机会（3）综合型激励理论第7章：激励理论的应用1、目标管理（MBO）：（目标设置理论）强调参与式的目标设置，目标必须是明确的，可检验的，可衡量的把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标4个成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈2、行为矫正（组织行为学模式）：（强化理论）强化行为步骤：1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序3、员工参与方案：（Y理论、双因素、ERG）发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程形式：参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案4、浮动工资方案：（期望理论）计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式5、技能工资方案：根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平6、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利（灵活性的吸引力和因成本的总量减少）7、可比较价值：（公平理论）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论工作的内容是否相同8、激励的特殊问题：激励专业人员（不在于工资工作本身，自主权、培训）激励临时工（获得长期工作可能、公平、培训）激励多样化的劳动力（灵活性的应对措施）9、其他：工作扩大化、工作丰富化、领导激励，自我激励10、激励的核心：1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相联系5.检查制度的公平性番外：1、自我概念、社会认知和情绪1、自我意识：一个人对自己存在的觉察2、自我概念（自我）：个体关于自己的一系列认知结构作用：1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因来源：1.他人反应2.社会比较3.自我评价3、几个具体的自我概念：1.自我图示:挂怒自己的知识或信念2.自尊：个体对自我价值评价3.自信：一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估4.自我效能（班杜拉）：人们对完成某项任务或工作行为能力的信念5.自我实现：我们对他人的期望会影响对方的行为6.自我障碍：个体针对可能到来的失败事先设置障碍，从而保护自我价值7.自我认同：对于自己的一种持续而一贯的自我了解4、社会认知：人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程1.分类2.图示5、归因理论1.海德归因理论：（1）情境归因（2）个人倾向归因2.韦纳归因部位理论：内外部、稳定性、可控性3.凯利三维归因理论：客观刺激物、行动者、所处关系或情境⑴一致性⑵一惯性⑶区别性6、情绪：个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验基本情绪：高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感情感：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。
组织行为学复习笔记--张德版
组织行为学期末考试要点----张德版组织行为学的研究对象：一是在组织内部的组织行为，即怎样的组织行为才能更好的、更有效的组织管理；二是对组织外部的组织行为，即怎样的组织行为才能使组织在社会上具有更强的竞争力。
概括起来，及组织中的个体、群体、整个组织及其外部环境相互作用的行为。
组织：含义：是为了完成共同的目标和使命，一些人按照一定的方式相互合作构成的有机整体。
组织具有什么功能？答：1、能够满足人们在日常生活和社会活动中的许多需要。
2、能够形成比单独个人力量简单相加的强大得多的整体力量，完成单个人完成不好的任务。
3、组织能够更有效的提高工作效率。
良好组织所具有的特点：1、通个个体需要和完成共同目标而把组织成员紧紧凝聚在一起。
2、通过科学的分工和有效的协调来合法完成任务，实现组织目标。
组织管理和人的管理有何区别？答：组织管理包括对物（组织财产）的管理和对人的管理，但人是组织最重要的资源，因此对人的管理是组织管理的核心。
管理技能中人的因素：通常而言，作为一名管理人员，应该具备的管理技能包括技术技能、概念技能、人际技能三个方面。
技术技能是指能使用某一专业领域内的有关的工作程序、技术和战士完成组织任务的能力，如工程师。
概念技能是指综观全局、洞察企业与环境相互影响的复杂性能力。
概念技能对高层管理者尤其重要。
人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人工事的能力。
组织行为学与管理科学现代化：组织行为学对管理科学现代化的影响：1、从忽视人的作用变为重视人的作用。
2、管理由以事为中心转变为以人为中心。
3、由注重“纪律”变为注重人的“行为”的研究。
4、由“监督”管理发展为“激励”管理。
组织行为学的研究目的：在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导和控制人的行为的能力，已达到组织既定目标。
第二章：个体心理和个体行为一：需要与行为问题：男女之间为什么会有相互表达爱慕的行为？这些行为为什么又因人、因时代不同而有所不同？答：1、生物本能论：行为是个体的生物本能，2、环境决定论：强调行为是由社会环境决定的。
罗宾斯《组织行为学第16版》完整学习笔记
罗宾斯《组织⾏为学：第16版》笔记第Ⅰ篇导论第1章什么是组织⾏为学1.1 ⼈际技能的重要性商学院的教授们逐渐意识到理解⼈们的⾏为对管理者有效性的作⽤，并在很多课程设置中，把⼈际技能作为必修课补充进来。
管理者⼈际技能的开发还有助于组织吸引和留住⾼绩效的员⼯。
积极的社会关系往往伴随着较⼩的⼯作压⼒和较低的离职意愿。
那些懂得如何与管理者进⾏有效对话且表现积极主动的员⼯，更容易得到管理者的信任，因此他们的想法经常能被采纳，⼯作满意度也会进⼀步提⾼。
创造令⼈愉悦的⼯作环境似乎还能带来良好的经济效益。
管理者单凭技能是不可能取得成功的，他们还需要良好的⼈际技能。
1.2 管理者做什么管理者（managers）通过他⼈来完成⼯作。
他们通过做决策、分配资源、指导他⼈的活动来实现⼯作⽬标。
管理者在组织（organization）中完成他们的⼯作。
组织是⼀种⼈们有⽬的地组合起来的社会单元，它由两个或两个以上的个体组成，在⼀个相对连续的基础上运作，以实现⼀个或⼀系列共同⽬标。
在这个组织中，监督他⼈的活动，并对实现⽬标承担责任的⼈就是管理者。
1.2.1 管理者的职能计划、组织、领导和控制。
组织之所以存在是为了达成⼀定的⽬标，所以，必须有⼈来确定这些⽬标，并选择能够达成这些⽬标的⼿段。
管理者就是这样的⼈。
计划（planning）职能包括：确定组织的⽬标；制定达成这些⽬标的总体战略；把计划分出各种层级，以便对不同的活动惊醒整合和协调。
有证据表明，这种职能增加了管理者从低级管理层向⾼级管理层晋升的可能性。
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种职能叫做组织（organizing）。
包括：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进⾏分类；谁向谁报告⼯作以及在什么地⽅做出决策额。
每个组织都由⼈组成。
于是，指导和协调这些⼈也是管理者的⼯作，这就是领导（leading）职能。
为了保证各种事项按部就班地进⾏，管理者必须对组织的绩效进⾏监控。
00152 组织行为学笔记
00152 组织行为学南京大学编（高纲号0593）应用30个一、组织基础篇1组织行为学概论2研究方法3未来组织特点二、个体行为篇4个体行为基础5认知与情感6个体态度和价值观7个体需要和激励三、群体行为篇8群体行为心理9团队建设管理10信息沟通11冲突及其管理12领导行为四、组织行为篇13组织结构14组织文化15组织改革第一章组织行为学概论第一节组织的结构1、识记：（1）什么是组织；（2）组织中的四大要素：财、物、信息和人；（3）现代组织设计的趋势；（4）组织结构的概念：所谓组织结构是关于组织在运作中涉及的目标、任务、权力、操作以及相互关系的系统；（5）组织结构图；（6）管理层次与管理幅度的关系2、领会：（1）传统的组织设计原则；（2）传统的组织设计的优缺点；（3）行为分析的组织设计的原则；（4）行为分析的组织设计的优缺点第二节管理的基本特征1、识记：（1）管理者的基本职能；（2）管理者角色的种类；（3）管理者的技能；（4）环境的概念；（5）环境的层次性；（6）环境的类型2、领会：环境对管理的影响第三节组织行为学与组织中的人1、识记：（1）什么是组织行为学；（2）组织行为学的研究对象和研究内容；（3）组织行为学研究的难点；（4）组织行为学理论发展的主要阶段2、领会：（1）组织行为学研究的原则；（2）泰勒的科学管理理论的主要内容；（3）梅奥的人际关系学说；（4）麦克雷戈的X-Y理论的主要内容第二章研究方法2第一节研究的设计识记：（1）定量研究；（2）定性研究及意义；（3）理论研究及意义；（4）应用研究及意义；（5）研究中的变量；（6）研究中的实验室实验设计、现场实验设计、调查研究设计和案例研究设计第二节研究的基本术语与研究方法1、识记：（1）研究的基本术语（主试、被试、假设、因果关系、相关系数、理论）；（2）实验法的概念；（3）观察法的概念及分类；（4）案例研究法的基本定义及分类；（5）调查法的基本定义及分类；（6）测量法的特点2、领会：（1）实验法的特点与意义；（2）观察法的意义；（3）案例研究法的意义；（4）调查法的特点3、应用：测量法有组织行为学研究中的运用第四节研究论文的撰写1、领会：撰写研究论文应注意的问题2、应用：如何写作研究论文第三章未来组织特点2第一节员工多元化1、识记：（1）什么是员工多元化；（2）同化的概念；（3）员工多元化的主要维度与次要维度2、领会：（1）员工多元化对管理的影响；（2）如何评价员工多元化3、应用：员工多元化对组织行为的影响第二节管理灵活化1、识记：（1）什么是管理灵活化；（2）灵活化的基础：扁平化和网络化；（3）组织结构的网络化2、领会：（1）灵活化对管理的影响；（2）灵活化的意义；（3）组织结构扁平化的特点；（4）灵活化对个体行为的积极影响；（5）灵活化对群体行为的积极影响3、应用：灵活化对组织行为的影响第四章个体行为基础第二节个体行为的社会学基础1、识记：（1）社会化的概念；（2）社会教化；（3）影响个体行为的环境2、领会：（1）社会化的内容；（2）社会化的基本途径第三节个体行为的心理学基础1、识记：（1）动机的概念；（2）挫折与冲突；（3）兴趣及特点；（4）理想和信念；（5）一般能力与特殊能力；（6）气质、特点及类型；（7）性格及特征2、领会：（1）个体动机和行为之间的关系；（2）动机的功能；（3）能力的个体差异表现；（4）性格的特征第五章认知与情感第一节认知与智力1、识记：（1）认知；（2）感知；（3）注意及其功能；（4）注意的特征；（5）记忆及其过程；（6）记忆的类型；（7）表象及其类型；（8）思维及特点；（9）思维的主要形式；（10）语言的定义和分类；（11）影响语言交往的主要因素；（12）思维的基本过程；（13）智力及表示的方式2、领会：（1）感知的基本特征；（2）记忆对于个体行为的作用；（3）表象的作用；（4）解决问题的一般思维过程第二节情感与情商1、识记：（1）情绪与情感；（2）情绪与情感的表现形式；（3）个体的社会性情感；（4）情商的概念及表现形式；（5）自我意识2、领会：（1）如何才能进行有效的交流；（2）个体应如何提高挫折承受能力第六章个体态度和价值观2第一节态度及其转变1、识记：（1）态度的定义及其构成要素；（2）态度的转变；（3）服从、同化、内化2、领会：（1）态度的特征；（2）行为对态度影响的三种理论解释；（3）态度的功能；（4）态度转变的五个层次；（5）影响个体态度形成的因素；（6）影响个体态度转变的因素3、应用：态度形成与转变的一般过程分析第二节价值观及其重要性1、识记：价值观2、领会：（1）奥尔波特对价值观的分类；（2）格雷夫斯对价值观的分类；（3）斯蒂芬?Ｐ?罗宾斯对价值观的分类第三节工作满意度1、识记：（1）工作满意度；（2）个体的公平感2、领会：影响工作满意度的因素3、应用：工作满意度对工作绩效的影响第七章个体需要和激励4第一节需要及其产生1、识记：（1）需要；（2）动机；（3）形成需要的条件；（4）马斯洛的需要五层次；（5）外在需要与内在需要2、领会：需要产生的原因和影响需要产生的因素第二节激励的主要理论1、识记：（1）激励因素与保健因素；（2）麦克里兰的需要层次理论；（3）斯金纳的强化理论；（4）正强化与负强化；（5）影响归因的因素；（6）目标管理2、领会：（1）如何理解激励的概念；（2）双因素理论的基本内容及评价；（3）麦克里兰提出的增强个体成就需要的四点建议；（4）改变不公平状态的六种方式；（5）公平理论关于与不公平报酬有关的四种观点；（6）波特——劳勒的激励理论模型的主要内容；（7）挫折理论的主要内容；（8）人们对成功与失败的归因对以后的工作积极性的影响3、应用：需要层次理论的基本观点及其评价第三节激励理论的应用：制定激励计划的步骤第四节员工挫折及其处理1、识记：（1）挫折；（2）挫折容忍力；（3）精神宣泄法；（4）心理咨询法2、领会：（1）挫折的意义；（2）影响人的挫折容忍力的因素3、应用：（1）挫折感产生的原因和因素以及产生挫折感以后员工的表现；（2）员工挫折心理矫正的方法第八章群体行为的基础——群体心理4第一节群体动力论1、识记：（1）群体；（2）正式群体与非正式群体；（3）职能群体与任务群体；（4）工作群体与休闲群体；（5）非正式群体的种类；（6）群体行为与群体心理；（7）群体凝聚力；（8）群体领导者影响群体心理的方式；（9）影响群体心理与行为的合群因素2、领会：（1）群体的特征；（2）群体动力论的主要内容；（3）群体的发展步骤；（4）形式非正式群体的基础；（5）群体心理的特点；（6）群体规范的作用3、应用：（1）非正式群体的作用；（2）管理者如何对待非正式群体第二节人际关系及心理活动1、识记：（1）喜欢及影响因素；（2）利他行为；（3）爱他性利他与补偿性利他；（4）攻击及特征；（5）攻击产生的基础2、领会：（1）利他的特征；（2）紧急利他的特征；（3）利他的基础；（4）影响利他的因素；（5）如何减少员工的攻击第三节群体中的基本行为规律1、识记：（1）凝聚力；（2）士气；（3）从众行为及形式2、领会：（1）产生从众行为的群体原因；（2）产生从众行为的个体原因；（3）从众的意义3、应用：（1）影响凝聚力的因素；（2）如何提高员工士气第九章团队建设与团队管理4第一节团队与群体的异同1、识记：（1）团队；（2）群体；（3）团队形成的五个时期2、领会：（1）团队的特点；（2）团队建设的意义3、应用：团队与群体的区别第二节塑造高绩效团队1、识记：（1）高绩效团队；（2）高绩效团队的主要角色2、领会：（1）高绩效团队的作用；（2）高绩效团队的特点；（3）如何塑造高绩效团队第三节团队管理中的问题与解决1、识记：（1）团队管理中的冲突问题的种类；（2）流言蜚语；（3）团队成员建立信任的五个方面2、领会：解决团队缺乏生气问题的主要方法3、应用：团队目标与成员目标冲突产生的原因与解决方法第十章信息沟通3第一节信息沟通的基本概念1、识记：（1）信息沟通；（2）信息沟通过程的六个环节；（3）影响信息沟通过程的因素；（4）信息沟通的类型；（5）非语言沟通的主要形式2、领会：（1）信息沟通的重要性；（2）下行沟通的作用第二节信息沟通网络1、识记：（1）正式沟通与非正式沟通；（2）网络；（3）正式网络与非正式网络；（4）网络化；（5）电子化信息沟通；2、领会：（1）非正式沟通的基本特征；（2）网络化的作用；3、应用：（1）如何运用非正式沟通；（2）电子化信息沟通的作用第三节管理中的沟通问题及其解决方法1、识记：（1）管理层的沟通；（2）管理中的沟通问题2、领会：管理层沟通的重要性3、应用：如何改进管理中的沟通第十一章冲突及其管理4 第一节冲突及其种类1、识记：（1）冲突；（2）竞争；（3）冲突的层次；（4）冲突的类型；2、领会：（1）冲突的特点；（2）冲突与竞争的关系。
组织行为学-C5
第五章 态度与管理
积极性
5.2 工作满意度
四、员工对不满意的表达
退出 建议 破坏性 建设性
忠诚
忽略
消极性
图5－1 员工表达工作不满意的方式
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
1．退出：离开组织的行为。包括寻找一个新 的职位或者辞职。 2．建议：采取积极性和建设性的态度试图改 善目前的环境。包括改进的建议，与上级讨论 所面临的问题和某些形式的工会活动。 3．忠诚：消极地但是乐观地期待环境的改善。 包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及 其管理层会作出正确的决策。 4．忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发 展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增 加错误率。
第五章 态度与管理
5.1 态度
3．态度改变的方法与技巧 （1）态度改变的方法 第一，强迫接触法。 第二，角色扮演法。 第三，团体影响法。 第四，活动参与法。
第五章 态度与管理
5.1 态度
（2）态度改变的技巧 第一，员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、 有说服力的人所作的改变态度的努力作出反应。 第二，如果员工还没有对某一态度作出明确承 诺时，改变这种态度是比较容易的。相反，对 态度的信念越强烈，改变它就越困难。而且， 已经公开表示过的态度更难以改变，
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（四） 融洽的同事关系 人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看 得见的成就，对于大多数员工来说，工 作还满足了他们社会交往的需要。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（五）人格与工作的匹配 人格与职业的高度匹配能给个体带来更 高的满意度。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
第五章 态度与管理
5.1 态度
组织行为学第五章领导
•低组织（低结构化）低关怀人： •对组织对人都不关心,一般说来, •这种领导方式效果差
•高组织（高结构化）低关怀人： •最关心的是工作任务
•一般来说，高-高型风格能够产生积极效果，但同 时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情 境因素。
组织行为学第五章领导
•2、密执安大学的研究 •密执安大学的研究群体也将领导行为划分为两个 维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重 视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者更强 调工作的技术和任务事项，主要关心的是群体任务 的完成情况，并把群体成员视为达成目标的手段。 •研究结论： •员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意 度成正相关； •生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意 度联系在一起。
•关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。
组织行为学第五章领导
•四分图
•低组织（低结构化）高关怀人： •高组织（高结构化）高关怀人： •关心领导人与下级之Байду номын сангаас的合作, •对工作和人都比较关心。 •重视互相信任和相互尊重的气 •一般说这种领导较好。 •氛
•领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向(自上而下)的 • 监督 • 规则和纪律约束
组织行为学第五章领导
•命令型领导如何做？ • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
组织行为学第五章读后感
组织行为学第五章读后感篇一组织行为学第五章读后感哇塞，读完组织行为学第五章，我这小心肝可是被震得“扑通扑通”的！这一章真的是让我大开眼界，也让我这脑袋瓜子转得跟个陀螺似的。
你说这一章里讲的那些个关于个体决策的东西，我一开始还觉得，哎呀，不就是做个决定嘛，能有多复杂？可仔细一瞧，我去，这里头的门道可多了去了！就拿那理性决策模型来说吧，也许在理想状态下，它能让我们做出最完美的决定，可现实中呢？咱们哪能掌握那么全的信息呀，对吧？有时候我觉得自己可能能像个超级理性的大神一样思考，可实际上，一遇到事儿，说不定就慌了神，啥理性都抛到九霄云外去了。
还有那直觉决策，我就在想，这玩意儿到底靠不靠谱啊？有时候跟着直觉走，好像还真能误打误撞做出不错的选择；可有时候又觉得，哎呀，这直觉是不是在忽悠我呢？我到底能不能信它呀？真让人纠结得要死！再说这决策过程中的偏见和错误，我就忍不住要吐槽一下自己了。
我可能经常就陷入了过度自信的坑里，觉得自己啥都能行，啥都能搞定，结果呢？被现实啪啪打脸！还有那确认偏差，一旦我心里有了个想法，就拼命找支持它的证据，对那些反对的声音充耳不闻，这不是自欺欺人嘛！不过读完这一章，我也在反思，以后自己做决定的时候，可得多长点心眼儿，不能再那么莽撞了。
但话说回来，谁能保证自己每次都能做出最明智的选择呢？我觉得吧，可能在不断犯错和反思中，才能慢慢成长，你们说是不是这个理儿？篇二组织行为学第五章读后感哎呀妈呀，组织行为学第五章，可把我给整得够呛！这一章讲的个体决策，真的是让我又爱又恨。
你瞧，那理性决策模型，听起来好像很牛掰的样子，啥都考虑得面面俱到，可现实中谁能做到啊？我就问问，谁能？也许只有那些超级聪明的学霸或者经验丰富的大佬能行吧，像我这种小菜鸟，只能望尘莫及。
直觉决策呢？有时候我觉得它就像个神秘的小精灵，突然在我脑子里冒出来个念头，然后我就跟着走了。
可万一这小精灵不靠谱呢？我不就掉坑里啦？就像上次我决定参加那个社团活动，就是凭直觉觉得会很有趣，结果呢？累得要死，还啥也没学到！这能怪谁？只能怪我自己太相信直觉啦！还有那些偏见和错误，我觉得我自己简直就是个“犯错大王”！过度自信的时候，觉得自己无所不能，结果一做事，傻眼了。
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学笔记14版(自己整理)
组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。
1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。
（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。
（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。
（3）工作场所更加愉悦。
（4）理解冲突、管理他人。
（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。
（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。
（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。
2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。
（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。
计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。
（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。
（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。
技术技能包括应用专业知识或技术的能力。
所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。
概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
组织行为学第五章读后感
组织行为学第五章读后感篇一组织行为学第五章读后感最近读了组织行为学的第五章，哎呀，真的是让我感触颇多！这一章讲的东西，也许对有些人来说可能有点枯燥，但对我来说，就像是打开了一扇新的大门。
一开始，我觉得这东西不就是一堆理论嘛，能有啥实际用处？可能就是老师们拿来为难我们的。
但当我深入读下去，我发现我错得离谱！比如说，里面提到的关于团队合作的部分。
我就想到了我们之前做小组作业的时候，那简直就是一场“灾难”！大家各有各的想法，谁也不服谁，最后弄得乱七八糟。
这不就正好印证了书里说的，团队合作需要有效的沟通和明确的分工嘛。
我就想啊，如果当时我们能早点读到这部分内容，也许就不会那么惨了。
不过呢，我又觉得书里说的也不是全对。
也许在理想情况下，那些理论是完美的，可在现实中，哪有那么容易？人都是有脾气有个性的，怎么可能都按照书上说的来？就像我们班的那个“刺头”，谁能管得了他？但是再仔细想想，虽然现实复杂，可这些理论还是有指导意义的。
就像在黑暗中摸索，好歹给了我们一点光亮。
也许不能完全解决问题，但至少能让我们少走点弯路。
读了这一章，我觉得自己对组织中的行为有了新的认识。
也许未来在工作中，我能用上这些知识，谁知道呢？但不管怎样，这一趟阅读之旅，还挺有意思的！篇二组织行为学第五章读后感嘿，朋友们！今天我想跟你们聊聊组织行为学第五章，这可真是让我大开眼界啊！一开始接触这一章，我心里直犯嘀咕：“这能有啥新鲜的？”结果读着读着，我发现自己大错特错！书里讲的那些关于激励机制的内容，让我不禁想起了自己打工的那段经历。
那时候，老板天天画大饼，说什么好好干就有奖励，可最后啥也没有。
这不就和书里说的那种无效激励一个样嘛！我当时心里那个气啊，干活都没劲儿了。
还有关于领导风格的部分，我就在想，我们班主任算哪种风格呢？有时候凶巴巴的，像个专制型领导；有时候又和我们打成一片，好像是民主型的。
这可真让人摸不着头脑。
不过，我也在想，这书里说的是不是太绝对了？比如，难道就没有一种情况是需要灵活变换领导风格的吗？也许有时候专制能快速解决问题，有时候民主又能激发大家的创造力。
组织行为学笔记
1、工作特性模型：我们可以用五种核心工作维度对任何工作加以描述 技能多样性、任务重要性、任务完整性、自主性、反馈
核心工作维度
关键性理状态
个人和工作成果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈
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体验到工作意义
体验到对工作 结果的责任感
了解工作活动 的实际结果 员工成长需要的强度
工作特性模型
4、MBTI（迈尔斯-布里格斯类型指标）：世界上应用最广泛的人格测评工具， 它是由100个问题组成的人格测试，可将人分为16种人格 外向者与内向者 感觉者与真觉者 思维者与情感者 决断者与知觉者
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组织行为学笔记
第四章 人格与价值观
5、大五人格模型 外倾性：是否能自如的处理人际关系 随和性：个体是否习惯于服从他人 责任心：测量该人是否值得信赖，与工作绩效相关性最紧密的特质 情绪稳定性： 经验开放性：人对新鲜事物的兴趣与关注
5、员工满意与否对工作环境的影响
EVLN框架有助于我们理解员工不满意后果 E：退出exit； V：建议voice N：忠诚loyalty N：怠工neglect
6、员工满意度的具体后果
工作绩效 组织工民行为 客户满意度 缺勤率 离职率 工作越轨行为 管理者往往低估问题的严重性 组织效能
建设性/破坏性 积极/消极
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组织行为学笔记
第一章 组织行为学入门
组织行为学探究个体、群体、结构对组织中的行为产生的影响，并通过将知 识付诸实践来提高组织工作效率。 组织行为学尤其关注如何提高工作效率，减少缺勤、降低员工离职率、减少 员工越轨行为、增强组织公民行为和工作满意度。
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组织行为学笔记
组织行为学第五章领导行为与管理
(二） 非权力影响力
1， 2， 3， 4， 品格因素。道德、品行、人格、作风 才能因素。才干与能力 知识因素。专业是与技能 感情因素。热情、和气、关怀、和谐
第二节 领导的权威观
权威=权力+威望
一、领导特质理论 （一） 传统领导特质理论 领导者的特质与生具有----治人、治于人 案列分析与挡案资料分析 美国的10条品质：
（三）讲究知人善任的用人之道 1，用人之长 2，容人之异 3，留人为用
二、 授权艺术
（一）授权的含义 在领导与下属之间分配和使用一定的权力。平衡点 （二）授权的原则 1，目的明确 2，责权相应 3，授权适当 4，有效控制
（三）授权的方法
1，明确权责 2，放手支持 3，跟踪检查 4，及时奖励
三、时间运筹艺术
参考答案：
1.这位校长的做法是可以肯定的。 2.点出领导生命周期理论。青年教师 还处于不成熟阶段，校长采取的是“命 令式”布置任务，教给方法。 中年教师 已进入比较成熟阶段，校长对他们采取 的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的 是“授权式”。
2，整批时间法
3，统筹法
4，日程表法
领导的决策能力
（一） （二） （三） （四） （五） （六） 分析问题的能力 逻辑判断的能力 直觉判断的能力 独立判断的能力 开拓创新的能力 联系群众的能力
案
列
分
析
某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是 新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具 体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教 学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的 身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进 行分析。
组织行为学笔记全部
第一章组织行为学的对象与性质组织行为学与管理人员一、（一）组织：是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。
因此，组织也可以说是动态的组合活动和相对静态的人群社会实体单位的统一。
（二）对组织涵义应把握以下要点：1．组织是动态的组合活动过程：是指组织工作或组织活动；（动态）2．组织是相对静态的人群社会实体单位，就是把动态的组合活动过程中有效、合理的配合关系相对固定下来，形成各种规章制度和责、权、利相结合的组织机构模式；（静态）3．组织必须具有共同目标，它自身则是实现目标的手段；（目标）4．组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体；（结合体）5．组织是一个投入产出的系统，与社会相互作用或成为独立的法人，具有调节、适应发展变化功能的开放系统。
（开放系统）6．组织是物的系统、人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。
（社会技术系统）（1）组织是在共同目标协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程；（2）组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动；（3）组织是相对静态的人群社会实体单位；（4）组织必须具有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段；（5）组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体；（6）组织是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节、适应发展变化功能的开放系统；（7）组织是物的系统、人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。
二、行为的概念（一）①人的行为：是指人这种主体对所处环境这种客体所作的反应。
②狭义的行为：指有受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。
③广义的行为：除外显行为外，还包括内隐的心理活动。
（二）人的行为的特点：1．适应性。
组织行为学 陈春花 05 第五章 激励 第3版 华南理工大学 工商管理学院
激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）
是指产生行为动机 的强度，也就是调 动人的积极性，激 发个体潜力的强度。 当激励力量达到一 定强度的时候，才 能让个体把愿望转 化成动机，从而产 生行为。 是指个体对某种结 果的效用价值的判 断，即某种目标、 结果对个体所具有 的价值和重要程度 的评价。效价越大， 吸引力越强，个体 的积极性也就越高。 是指个体对通过自己 努力达成某种结果的 可能性大小的一种预 期和判断。期望值是 个体主观上估计达到 目标的可能性。一般 来说，实现目标的可 能性越大，越能调动 组织 行 为学 人们的积极性。
成就需要
• 争取成功，希 望做得最好的 需要 • 具有强烈的成 就需要的人渴 望将事情做得 更为完美，提 高工作效率， 获得更大的成 功
权力需要
• 影响或控制他 人且不受他人 控制的需要 • 不同人对权力 的渴望程度也 有所不同。权 力需要较高的 人喜欢支配、 影响他人，注 重争取地位和 影响力。
归属需要
赫兹伯格的双因素理论保健因素外在因素激励因素内在因素公司企业的政策与行政管理技术监督系统与上级主管之间的人际关系与同级之间的人际关系与下级之间的人际关系工作环境或条件薪金个人的生活职务地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战意味和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成长晋升的机会与人们不满情绪有关的因素处理不好会引起不满意的情绪不能起激励作用能够促使人们产生工作满意感的因素这类需要的满足往往能够给员工的行为带来推动力产生工作的满足感4
三、过程型激励理论
1.弗鲁姆的期望理论
个人努力 个人成绩（绩效） 组织奖励（报酬） 个人需要
期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很 好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他 有积极的吸引力。
组织行为学第五章 领导者与组织行为
精选课件
6
测测你的LPC分数
• 回想一下你自己最难共事的一个同事，他可以 是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。 他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作 中相处最为困难的人。
• 用下面16组形容词来描述他，在你认为最准确 描述他的等级上打“×”。不要空下任何一组形 容词。 5 4 3 2 1——不快乐 • 友善——8 7 6 5 4 3 2 1——不友善 • 拒绝——8 7 6 5 4 3 2 1——接纳 • 有益——8 7 6 5 4 3 2 1——无益 • 不热情——8 7 6 5 4 3 2 1——热情 • 紧张——8 7 6 5 4 3 2 1——轻松 • 疏远——8 7 6 5 4 3 2 1——亲密 • 冷漠——8 7 6 5 4 3 2 1——热心 • 合作——8 7 6 5 4 3 2 1——不合作 • 助人——8 7 6 5 4 3 2 1——敌意 • 无聊——8 7 6 5 4 3 2 1——有趣 • 好争——8 7 6 5 4 3 2 1——融洽 • 自信——8 7 6 5 4 3 2 1——犹豫 • 高效——8 7 6 5 4 3 2 1——低效 • 郁闷——8 7 6 5 4 3 2 1——开朗
精选课件
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1．确定领导风格
• 费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础 领导风格，因此他首先试图发现这种基础风格是什么。 为此目的，他设计了LPC问卷，在LPC问卷的回答基础上， 可以判断出人们最基本的领导风格。
• 如果以相对积极的词汇描汇最难共事者（LPC得分高）， 则回答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说， 如果你把最难共事的同事描述得比较积极，费德勒称你 为关系取向型。
组织行为学读书笔记-第五章
第五章人品与价值观念书笔录姓名：行永乐学号： 0247专业：管理科学与工程学院：商学院任课老师：刘洪伟一、脉络框架图二、内容梗概人品人品的定义人品：人品视为个体对别人的反响方式和交往方式的总和，它经常经过个体表现出来的能够丈量的人品特质进行描绘。
丈量人品：自我报告—个人就一系列因素进行自我评估；察看者评定丈量法—由认为同事或许另一名察看者进行评定。
人品的决定因素：人品是遗传和环境因素的产物；而研究已经偏向于支持遗传的重要性超出环境。
迈尔斯 - 布里格斯种类指标（ MBTI）依据个体划分：外向的或内向的（ E/I ）、意会的或直觉的（ S 或 N）、思想的或感情的（ T/F ）、判断的或感知的（ J/P ）。
这一方法最大的长处就是能够提升人们的自我意识，而且能够供给职业指导。
可是，MBTI的结果仿佛与工作绩效没关，可能其实不合适管理者把它作为职工选拔的工具。
大五模型“大五”人品模型的五个基本维度是其余维度的基础，而且它们包含了人品特质中最重要的变量：外倾性、平和性、责率性、情绪稳固性、经验开放性。
责任心关于管理者来说与一线职工同样重要，在责任心上得分较高的个体，在工作有关知识方面水平也更高；在情绪稳固性上得分高的人比得分低的人幸福；在经验的开放性维度上得分高的个体在科学和艺术方面要比得分低的个体更有创建性。
其余人品特质对组织行为的影响中心自我评论：拥有踊跃中心自我评论的人喜爱自己，认为自己是有效能和能力的，能够控制四周的环境。
马基雅维利主义：高马基雅维利主义的个体讲究实效，保持感情的距离，相信结果能替手段辩白。
自恋：指一个人拥有极度自我重要的感觉，希望获取更多的夸赞，有权益意识，而且自傲。
自恋的人会被评为更差的领导者，自恋的人会被老板评论为工作低效。
自我监控：指的是个体依据外面情境因素调整自己行为的能力。
高自我监控者低自我监控者更亲密关注其余行动，适应能力更强。
他们的绩效评估得分更高，更简单成为领导者，获取更多的荣膺时机。
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《组织行为学》第五章学习笔记
臧岩兵
〖知识点〗
●知觉的定义：
指的是，个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。
●重要性
为什么知觉对于组织行为的研究十分重要呢？原因很简单，因为人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础。
这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要。
〖主要学习心得〗
知觉概念的理解：
1、对自己所在的环境；
2、赋予意义；
3、组织和解释他们的感觉；
4、是一个过程。
因此：重点是对自己所在的环境的感觉印象。
我本人所处淮安市楚州城区外部环境，本人的工作场所康乃馨公司内部环境的感觉印象。
不同的人有受其认识的局限性，会对自己所在环境内的人或事印象感觉不一样。
〖实际应用〗
1、题西林壁【宋】苏轼横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。
《题西林壁》是游观庐山后的总结，它描写庐山变化多姿的面貌，并借景说理，指出观察问题应客观全面，如果主观片面，就得不出正确的结论。
开头两句“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，实写游山所见。
庐山是座丘壑纵横、峰峦起伏的大山，游人所处的位置不同，看到的景物也各不相同。
这两句概括而形象地写出了移步换形、千姿万态的庐山风景。
后两句“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，是即景说理，谈游山的体会（心中所想）。
为什么不能辨认庐山的真实面目呢？因为身在庐山之中，视野为庐山的峰峦所局限，看到的只是庐山的一峰一岭一丘一壑，局部而已，这必然带有片面性。
游山所见如此，观察世上事物也常如此。
这两句诗有着丰富的内涵，它启迪人们认识为人处事的一个哲理——由于人们所处的地位不同，看问题的出发点不同，对客观事物的认识难免有一定的片面性；要认识事物的真相与全貌，必须超越狭小的范围，摆脱主观成见。
2、盲人摸象的故事，因为这些人受到视觉障碍，对大象地认识，也是一种知觉。
结论：我们在日常管理中，会受到自己教育程度、专业范围和专业深度、工作经历等局限性，对目前自己所处的环境感觉印象是片面的。
会作出错误的认知，需要通过学习和实践及沟通交流中澄清，防止犯个人主观主义和个人经验错误。
●影响知觉的因素
〖知识点〗
对上面人们对“庐山”的不同知觉，为什么会出现这样呢？其主要影响因素在以下三个方面：
1、知觉者
2、知觉目标
3、知觉情境
〖实际应用〗
影响知觉的因素，可以指导我们，知觉的差异受到这三个方面影响，可以理解为
1、人的本身影响因素，对上图中列出受“态度、动机、兴趣、经验、期望”影响，但在实际中并不限于此，除此以外还会受到个人知识结构和专业领域，特别是一些专业性的知觉，就是所谓的“隔行如隔山”，直接决定知觉是否正确。
2、所处环境，所处的环境上图列出受“时间、工作设置、社会设置”影响，但在实际知觉中，知觉环境是一个复杂多变的。
人会受环境影响在特定的年代时由“单纯”变得有“思想”，知觉会发生变化。
3、知觉的对象或目标，上图中列出了“新奇、运动、声音、规模、背景、类似、靠近”。
我们是西游记作者吴承恩故乡，我们对孙悟空作为对象，我的知觉：知觉者是我本人、知觉对象是孙悟空、知觉环境是西游记喜欢阅读。
孙悟空的成长历程中，分为三个阶段去知觉，
第一阶段：大闹天宫时孙悟空：是一个具有叛逆思想、个性明显，不守规矩，不尊重同僚，人际关系不和偕，但自身业务能力很强，在天宫中没有可比也无对手，因此自我感觉最适合担领导，认为“皇帝轮流做，明天到我家”最后因犯扰乱天秩序、损坏天宫财产等，没有跳出佛祖的手掌，被压五行山下五百年。
第二阶段：取经过程中的孙悟空：是一个忠诚有责任心、不畏艰难，有正义感孙悟空，但，虽因“白骨精事件”唐僧知觉错误，但没有影响他的忠诚，服从性有所改善，但还需要紧箍咒，但可以发现其业务能力下降，五百年前天宫中无对手，在取经过程中一些有背景的妖魔，他都没办法，可以说明五百年来因环境，个人的学习和业务能力提升不够，还停留在五百年前状态，而妖魔都通过学习和提升，业务能力增强所致。
第三阶段：取经后成佛的孙悟空：认同佛界价值观，没有紧箍咒，成为造福人类的佛。
从孙悟空的成长历程中，我们可以看到一些优秀员工的成长历程，这是我的知觉。
●对人知觉：对他人做出判断
1、归因理论
〖知识点〗
归因理论：我们观察某一个个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。
但是这种判断在很大程度上取决于三个因素：（1）区别性；个体在不同情境下是否表现出不同行为。
（2）一致性：每个人面对相似情境都有相同反应。
（3）一贯性：不论时间怎样变化，是否都表现出相同的行为？
〖实际应用〗
基本归因错误：尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。
我们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视他们所处情境的重要性。
基本归因错误有时表现为行动者与观察者之间的偏差
当人们作为一个评价者对他人的行为进行归因的时候，往往倾向于稳定的内部的归因；
当人们作为自我评价者对自己的行为进行归因时，却倾向于作外部的归因，即观察者高估个人特质因素，行动者高估情境因素的作用。
因此在对下属的评价时要注意，防止有这样的错误。
自我服务偏见：个体和组织还倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力）而把失败归因于外部因素（如运气或同事）。
赌徒是如何堕落的：赢了的时候往往把结果归功于自己的技术和“人品”，输了的时候则埋怨运气不好，于是他们似乎从来都会在赌博中忘记发牌还要服从“概率论”的科学光环。
做人要合乎儒家的中庸之道，只要我们再为自己服务的时候不要过分的产生偏见，相信这种本能会在物种进化论中永远的为你“光荣站岗”。
2、判断他人时常走的捷径
3、捷径在组织中的具体应用
（1）招聘面试
（2）绩效期望
（3）自我实现预言
（4）种族轮廓
（5）绩效评估
●应该如何决策
1、理性决策模型
理性就是在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。
理性模型的假设：
（1）问题清晰。
（2）所有选项已知
（3）偏好明确
（4）偏好稳定
（5）没有时间和费用的限制
（6）最终选择效果最佳
2、在决策中提高创造性
●在组织中如何做出实际的决策
1、有限性
2、常见的偏见和错误
三国演义中人物决策能力：诸葛亮预先知、司马懿当时知、曹操过后知、孙权是赔了夫人又折兵。
都存决策偏见所致
3、直觉模型
所谓的“拍脑袋”，什么时侯人们最可能“拍脑袋”？
只有在以上情况下需要，但这些情况是相对的，完全取决决策者的教育、专业知识、经验和技能，有些对某些人需要拍脑袋，便对其它人并不需要“拍脑袋”
4、个体差异
人格和性别差异
5、组织的限制
（1）绩效评估
（2）奖励体系
（3）正规规则
（4）系统中强加的时间限制
（5）历史惯例
6、文化差异
●决策中的道德问题
1、三种道德决策标准
决策者，尤其是在组织中以效益为目标的决策者，对功利主义标准感到合
适。
当以组织和董事会的最大利益作为标准时，可以对很多有争议的活动作出裁决。
随着整个社会在人权和社会公正方面越来越多的关注，企业决策者的这种观点需要变革，管理者也需要提高非功利方面的道德标准。
今天的管理者面对着强大的挑战，在使用人权和社会公正等标准进行决策时，远不如运用功利主义标准（如效率和效益方面的影响）那么明确。
这一点可以解释为什么越来越多的管理者的决策受到批评和指责。
许多行为是符合功利主义标准的，如：提高价格、出售不利于顾客健康的产品、关闭工厂、大量裁员等，但这受到其它标准的挑战。
一项好的决策不能仅使用一种标准就作出判断。
2、道德和民族文化
没有全球统一的道德标准。
“对错标准的清晰”我们公司实施标准化战略，更需要管理标准来评判管理是否有效，是否高效卓越；产品标准是否满足顾客要求和法律法规要求，超越顾客期望，现在食品安全问题，食品行业是道德行业，作为生产食品企业和业主，在决策时就存在道德。