《哈佛领导力体验坊》word版
《领导素质与领导艺术——哈佛剑桥学得到系列》
《领导素质与领导艺术——哈佛剑桥学得到系列》（封面或封底导言）毫无疑问，生活中大多数的成功者都是各行各业中担当重任的人，他们独特而又迷人，可以兢兢业业又能一呼百应。
他们也许没有过人的技术，也许没有庞大的资源，但他们有着神奇的令所有人为之倾倒、让所有人愿意追随的那种魅力、那种素质、那种能力。
正是这种魅力、这种素质、这种能力，注定...目录第一章领导素质是成功者的必修课豪无疑问，生活中大多数的成功者都是各行各业中担当重任的人，他们独特而又迷人，可以兢兢业业又能一呼百应。
他们也许没有过人的专业知识，也许没有庞大的资源，但他们有着神奇所有人为之倾倒、让所有人愿意追随的那种魅力、那种素质、那种能力。
* 成功者往往是担当重任的人* 领导艺术的基础是领导素质* 影响力是如何产生的* 领导的自然法则* 领导者≠领导能力* 掌握异向思维* 学习自处的方法* 树立远大的目标理想* 谋求自尊、自爱* 养成自控能力* 追求高质量的生活方式第二章非凡的素质打造卓越的领导如果你希望有朝一日也当上领导，那么，你最好了解一下那些领导者是如何达到这个目的的。
看看人家有什么不同的做法，自己学一下，迟早你也会当上领导的。
* 所有障碍都能克服* 敢于打破一切常规* 保持对领先的不断追求* 竞争是人格魅力* 在不断反省中找到进步的支点* 让心胸更加开阔第三章领导风度是树立威信的第一要旨良好的形象是成功的基础，是领导者树立威信的前提。
形象不会自动树立，需要领导者从小事做起。
* 权力不等于权威* 合理地利用自己的影响力* 风度翩翩地处理事情* 令人遗憾的“涵养”* 风度的力量* 从自己的生活做起* 重视面部表情* 充满力度的姿态* 要能驾驭情绪* 与女性相处的艺术第四章从领导到和谐的真谛领导者需要提高自己的沟通交流能力，这对于处理人际关系十分重要。
所谓沟通交流的能力：一是提高理解别人的能力，二是增加别人理解自己的可能性。
* 领导者需要创造团结* 要与上级领导加强信息关联* 在同级关系中左右逢源* 注意公共关系的建立* 在忍耐与斗争中做出抉择* 抓住对方的心理细节* 介绍过程中的要点* 提高沟通能力的三个步骤* 学会与人交谈* 主动沟通的四个技巧* 傲慢就是一种“犯罪”* 谦虚做事才能被人尊重* 掌握会见的五种技巧* 很好地把握说话的奥妙* 恰到好处地运用身体语言* 根据性格来说话* 把握说话的三点要求第五章积极地处理冲突与矛盾任何一个组织或团体在长时间的对内、对外关系中，必然会产生误解和矛盾。
美国哈佛领导力项目
美国“哈佛领导力”项目【行程安排】
*实际行程安排顺序可能会根据机票或者天气等原因进行调整
报价元
报价包含：
✧住宿：酒店等同于中国三星级的酒店标准；
✧学习：营地学习费用;
✧机票 : 行程中所涉及机票费用;
✧餐食：全程含餐；
✧签证：美国签证费用；
✧交通：行程中城市交通游览用车；
✧门票：行程中所列景点首道门票；
✧导游：行程中各地优质导游服务；
✧小费：全程所需支付的司机、导游和团队用餐小费；
✧保险：境外旅游意外伤害保险
报价不包含：
✧护照办理费用；
✧单房差；
✧个人行李托运以及超重费用；司导超时工作费用；
✧上述“价格包含”条款中未列明的一切额外费用；
✧国内交通费；
备注
✧我公司保留在不减少景点的情况下调整行程顺序的权利；
✧一日三餐时间如在飞机或者机场，用餐自理；
✧因不可抗力的客观原因和非我公司原因（如天灾、战争、罢工等）或航空公司航班延
误、取消、使领馆签证延误等情况，我公司有权变更行程，一切超出费用（如：在境外延期的签证费、住宿、餐食、交通等费用），均由客人自理；
✧分房为同性原则，一般为人一间，有可能根据团组情况分配人一间，如需住宿单间需
补单间差。
哈佛商学院的领导力挑战
哈佛商学院的领导力挑战 2010年06月18日10:12 21世纪经济报道“我们的学生中有10%，不管在何种情形下都会做正确的事；还有10%，在任何情形下都会做错误的事；另外80%，则需要说服。
”哈佛商学院教授拉凯什·库拉纳说。
库拉纳教授正在跟我们进行小组讨论，话题是“领导力和价值观”。
这是2010年6月11日，以“畅想领导力的未来”为主题的第三届“哈佛商学院年度领导力论坛”的第二天。
这一天除了库拉纳教授和另外两位哈佛学者，和我同小组的还有纽约大学斯特恩商学院的莎莉·布劳恩特教授，以及沃顿商学院的迈克尔·尤瑟姆教授。
库拉纳教授在谈论他教过的“最好”的学生，德智体全面发展，而且样样顶尖。
毕业时这位学生选择了华尔街一家公司，原因不用多说，自然是待遇好得难以拒绝。
但是他一次次来找库拉纳教授讨论自己的选择，期待教授能够赞同，而这样的赞同能够驱散自己的疑惑。
就是在这个时候，库拉纳教授谈到了他这个“10-10-80法则”。
我问：“经过哈佛商学院两年教育，学生的这个10-10-80的比例会发生变化吗？”库拉纳教授说不知道，转过头去问布劳恩特教授那里是否有数据。
布劳恩特教授负责斯特恩商学院的本科教育已有6年之久，即将担任西北大学凯洛格商学院院长。
布劳恩特教授说，关于商学院该怎么对学生进行伦理道德教育，还没有过很好的研究；而她很怀疑那是否能改变一个成年人的价值观。
库拉纳教授又谈了自己的体会，说很难在商学院传授价值观，因为学生会说我们是顾客，我们交钱上商学院不是来学这个的。
我在想两个问题：一个在内心深处并不知道“我是谁”，并没有明确的价值观指引自己的选择的学生，为什么会被库拉纳教授看做“最好”的学生？如果两年的MBA教育不能帮助更多的学生做出正确的选择，这是否算是商学院的失败？在论坛的第一天，哈佛商学院的理查德·特德罗教授提出了相关的一个问题。
他说自己加入哈佛商学院的时候，学院的使命是培养总经理，而现在学院网站上写着的使命是“培养对世界产生影响的领导者”。
哈佛管理技能培训教程33页word
哈佛管理技能培训教程第一单元经理职业素质一个人不生活在创造品格的基本道德体系中就不可能有品格。
——(美)哈里·S·杜鲁门是什么把经理们推上这一令人瞩目的职位?经理们熠熠闪光的思想火花，富有魅力的个与品格，永不干涸的旺盛精力，定若磐石的坚强意志无不令人折服。
个人魅力、健康的体魄、完善的心理、自如的角色转换、顺应时代的思想观念、完善的自我管理都是经理必备的职业素质。
——编者人们对自然资源往往重视过份，实际上，今天的富裕的国家并不是资源丰富的国家。
一个民族的天然才能和组织能力是关键性的。
——法兰克福大学教授恩格斯真正思考的人，从自己的错误中吸取的知识要比从自己的成就中吸取的知识更多。
——约翰·杜威众人受挫而退我偏不退，众人齐进我就快步抢先。
——第一章经理的个人魅力一、风流人物的影响力经理影响力的社会心理依据影响力一般指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。
经理的影响力，就是经理在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。
也就是经理的状况和行为在被领导者身上产生的心理效应。
任何领导活动都是在经理与被领导者的相互作用中进行的。
在经理与被领导者的关系中，经理起主导作用。
经理如果不能影响或改变被领导者的心理和行为，就很难实现领导功能，群体目标也很难达到。
经理之所以能发挥其影响力，除了社会分工的需要，经理的自身素之外，很重要的是在社会个体中存在着对领导的心理需要，这些心理的总和，构成了实现领导影响力的社会心理基础。
1、对特定群体的归属心理归属是人的一种高级需要，人在社会生活中，总是渴望自己归属于一定的群体，成为某一群体中的一员并得到群体成员的关心与爱护。
事实上，无论什么人，都必然归属于一定的社会群体。
这是因为在群体中，个人的才能能够得到发展和表现，同时，群体的其他成员才能以不同方式来满足个体的物质和精神需要。
从社会物质生产和社会生活来说，这是社会的2、对杰出人物的崇拜心理心理学与社会学研究表明，人类对于建立了功勋的经理会有一种自发的崇拜心理。
哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》
全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。
保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。
过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
领导力(FMW版)
LEADERSHIP
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诚实的领导者
领导者“诚实”意味着：
• 诚实地说出你对事情和人的看法
• 敢于做不受欢迎的决定，敢于说得罪人的话 • 在公司倡导一种诚实的文化 • 勇于说出不好的消息 • 勇于承认错误 • 对每一个人的同一个问题做出同样的答复 • 即使不同意观点，也要清楚的说明他的观点会被认真考虑。
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未 来 管 理 者 工 作 坊
领导力：领导者
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讨论
• 提起“领导”，你会想到谁？
• 他们具有怎样的特质？
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什么是“领导”
• 定义：领导是有追随者的人。
• 角色：促进、激励、实施 • 误区：完人？圣人？牛人？
略，以及如何去做到。我们不能成为第三、第四名，我们不能变得机
构臃肿、官僚主义、行动迟缓……我们只追求最好的。 你们责任重大，但前景广阔。追求最佳会是这个近40万人企业的
最有益的经历。”
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绩效精神
管理者的领导力表现在营造一个有高度绩效精神 的组织。为了获得高度的绩效精神，领导者必须做到：
–在他们的伦理和道德上表现出高度的正直 –以结果为导向 –用人所长-不论是自己的还是他人的 –让平凡的人做出不平凡的事来
LEADERSHIP
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绩效精神——领导者要正直
“如果一个组织有高度的绩效精神，那么 它们就会在管理者的带领下做正确的事，并且 能够完成正确的事。这样的管理者不但正直而 且对组织的目标有远见，关注机遇，他们是变 化中的领导者，先做最重要的事，敢于承担责 任，勇于实践。”
哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》
全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。
保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。
过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
哈佛经理权力运用下-20页文档资料
哈佛管理技能培训教程：第五单元哈佛经理领导权力第一章哈佛经理权力运用(下)第五单元哈佛经理领导权力哈佛经理权力运用□适度的距离感保持距离的程度要因人而异，其目的应该是要人在不被孤立的前提下蓄而不发，在不使之成(1)(2)(3)(4)当牡蛎多而且价廉的时候，它们总被看成一种上不了台面的食物，经理人也该吸取这个教训，让自己变得“稀罕”，这样将会比其他人赢得更多的尊敬。
在别人认识你之前，你就可以给他们造成你是个真实情况无关紧要，重要的是如何表现。
举一个例子，一位同事在和我谈话时突然中断，他语带畏惧地说：“我必须去给某某打个电话。
我已经为此等了三个星期了，他的秘书告诉我他然而要注意，拒人于千里之外也可能会丧失良机，许多成功的商人都非常平易近人，他们喜两全其美的办法莫过于一方面让自己在显得平易近人的同时，利用时间安排和别人见面的方式，彰显自己的忙碌程度。
例如，你可同意与打电话来的人交谈，然后让他到秘书那儿定个时间，叫秘书强调你有多忙。
接电话的方式也可以表明这一点：至少等电话铃响五遍之后再去接，否则会给人你急于接到电话进入别人(尤其是属下)的办公室很容易引起他的警觉。
重要的讨论会最好还是在你的办公室1不要管对方是什么样的重要人物，想要让他们尊重你就得让他们在外面等——特别是与你第一次见面时，哪怕几分钟也好。
有可能的话，你还可以让一两个属下愁眉苦脸的进出你的办公室，这样做更使你显得重要。
2这是向对方表示他们在你眼里并不重要的信号。
要小心一点，太多的打断会显得你杂乱无章，一个电话就够了。
另一种情况是，你想奉承对方，这时可以虚张声势，叫秘书不要打扰你们。
如果想要锦上添花，你还可以叫秘书走进办公室里，脸上带着适宜的歉意，说：“对不起,打扰了，但这个电话是总经理/外事办公室/这时你的秘书表情必须十分严肃，听到这话，你可以表现出一丝厌烦，然后向对方说“抱歉，很不好意思。
”意思是“出去一下”，访客可能不愿意这样，但他们一定会留下很深的印象。
哈佛经理职责检测手册二26页word
哈佛管理技能培训教程：第七单元哈佛经理工作检测第四章哈佛经理职责检测手册(二) 第四章哈佛经理职责检测手册(二)生产责任检测内容□基本准则第一是要完善生产条件。
生产条件是指根据企业经营的意志所决定的生产结构或生产力、厂房安排、作业编组等范围。
第二是要完善生产计划，以便有效地推动生产。
第三是完善生产□有关设备情况的调查事项(1)是否能掌握设备情况?如能掌握，(2)是否能掌握设备开工率?如能掌握，应调查其开工率是在一般水准之上，还是在一般水准之下。
□有关工时劳动能力的调查事项(1)是否能掌握工时劳动能力?如能掌握，应调查其能力和现在利用工时劳动能力之间的差距。
(2)是否掌握工时开工率?如能掌握，应调查其开工率是在一般水准之上，还是在一般水准之(3)是否易于补充人员?□有关厂房安排的调查事项(1)厂房安排是否也能适应将来的计划?(2)厂房安排是否合理?是否从工程的设计、质量、成本等方面作了考虑?(3)是否考虑到安全问题?(4)是否适当地照顾到环境卫生?(5)是否分别掌握厂房安排费用?□有关工作环境的调查事项(1)采光是否顺应工作性质?(2)照明是否顺应工作性质?(3)通风是否顺应工作性质?(4)冷暖设备是否顺应工作性质?(5)是否考虑到工作场所的安全管理?(6)是否考虑到工作场所的气氛和工作场所的纪律?有关工厂道德意识的调查事项(1)是否对工人进行品德教育和技术教育?(2)是否对工人进行操作或业务训练?(3)有无福利设施?(4)有无提案制度?(5)是否进行有关劳工法的研究?(6)是否注意出勤率?(7)有无工资制度规定?(8)员工是否了解工资制度?(9)工资制度是否客观、公平?□有关设计的调查事项(1)设计人员是否受过生产技术方面的适当训练?(2)设计人员是否考虑到成本?(3)图纸是否规范和分类?(4)设计时是否想方法利用标准零件?(5)设计时是否考虑到工作方法及工具的使用方法?(6)是否对所有产品都规定了降低成本的目标，并定期进行检查?(7)是否尽可能地放宽公差及其他质量标准?(8)设计人员是否注意到产品的质量标准、工作方法、制造成本之间的相互关系?(9)是否尽量利用国家及同行已制定的标准?□有关技术标准、质量标准的调查事项(1)是否有产品及零件的标准设计图?(2)是否有产品规格?(3)是否有零件规格?(4)是否有试验规格?(5)是否有材料规格?(6)是否有机械操作手册?□(1)加工程序是否标准化?如已标准化，应调查是依据下述哪一种：①方法程序表；②制造程序表；③安装工序表。
樊登读书会第2本书-《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
21
5、把脉团队 做出调整
特别小组：没有什么是不能批评的！
有个方法：聚集一群担任不同职务、来自不同部门的潜在接班人，将他们组
成一支工作团队。问问他们“假设我们现在要从零开始创建这家公司，我们
会怎么做？” 给他们几周时间想出答案，告诉他们没有什么是不能批评的。 还要告诉他们尽管你最后可能不会同意他们推荐的所有做法，但你还是非常 希望聆听他们的意见。（这样通常会收到很多精彩的意见）
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3、给予反馈 接受反馈
教练制的阻力所在
分不清评估和指导，以为有了360度评估体系就可以了，知道年底评估结果出
来才给员工一个“惊喜”。这时员工多半会愤怒。没有人喜欢这样惊喜。
没有时间。记住，对直接下属的指导永远是管理者的关键要务。如果不能指导 直接下属，那一定是你管的超出你的能力范畴了。 害怕冲突。没有人喜欢冲突，但如果因为害怕冲突就不去指导，最终你会彻底 失去这个员工。
你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？
· 这家企业的特色在哪？如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失？
7
1、设定你的愿景与要务
如何构筑愿景？
作者和我都建议所有公司每年做一次这样的讨论，做完之后你会意识到 领导层之间共享一致的愿景是多么重要。
可以上网搜一些愿景的范例，愿景不仅仅是目标，而是令大家都为之兴 奋的目标和工作原则。
一起读书 一起成长
你百 怎大 能 不 学都 ︖上 过 的 领 导 课
最 受 欢 迎 的 领 导 课
哈 佛 商 学 院
CEO
罗伯特·史蒂文·卡普兰
我的读书感受
我讲授领导力课程这么久以来，一直致力于把领导力变成可以复制的工具。侧 重点一直在沟通、反馈、授权、激励、创新、变革这些工具化的细节。 看完这本书，才发现领导力原来还有更加宏观的一面。 只有在宏观正确的基础上，强化领导力工具才是有效的。 这本书的强大之处就是能够把愿景、关键要务、把脉团队这些更宏观层面的领 导力也工具化。我在自己的公司试了试，非常好用！
修炼你的真诚领导力(哈佛商业评论文选)word07版
修炼你的真诚领导力何谓卓越的领导者？在过去的50年里，为了确定做越领导者的管理风格、特征和性格特点，研究人员做了1，000多项研究。
然而，这些研究者都没有将一个理想的领导者形象清晰地描述出来。
不过，也幸亏他们没有做到这点，否则管理者就会去争相模仿，给自己戴上假面具，不但失去自我，也很容易被别人一眼看穿。
模仿他人只会使自己变得不真实。
你可以从他人的经历中吸取经验，但如果完全模仿他人，那绝非成功之道。
人们信任你是因为你率直真诚，而不是因为你是另一个人的翻版。
安进公(Amgen)的cE0兼总裁凯文•沙拉尔(Kevin Sharer)曾在20世纪80年代担任杰克•韦尔奇(Jack Welch)的助手，他因此获得了非常宝贵的经验，同时也发现GE内部个人崇拜造成了不好的影响。
“每个人都希望成为杰克，”他解释说，“其实领导力可以有多种表现。
你应该坚持真实的自我，而不是去效仿他人。
”过去5年，人们对领导者愈来愈不信任。
很明显，在21世纪，我们需要新型的商业领袖。
2003年，本文作者之一比尔•乔治在《真诚领导力：再探创造持久价值的法宝》(Authentic Leadership：Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value)一书中，号召新一代领导者进行“真诚的领导”。
真诚的领导者会热切追求自己的目标，坚持自己的价值观，他们在管理中既用脑子去思考，也用心去感受。
他们懂得与人建立长期且有意义的联系，并严格要求自己，以达到目标。
他们对自己始终有着清醒的认知。
《真诚领导力》一书的读者中不乏CE0，他们都表示，自己也迫切希望成为真诚的领导者，只是不知道该如何去做。
为此，我们对“如何获得并保持真诚的领导力”这一问题开始了探究。
我们采访了125名企业领导，研究他们如何培养自己的领导能力。
在领导力发展这一领域中，我们的研究是有史以来规模最大的深度研究项目之一。
我们的采访对象坦率地与我们讨论了发掘自身潜力的过程，也诚恳地与我们分享了自己的人生体验、个人奋斗历程，以及过去的成功和失败。
哈佛管理技能培训教程 第五单元 哈佛经理领导权力 第14页word文档
哈佛管理技能培训教程第五单元哈佛经理领导权力第哈佛管理技能培训教程：第五单元哈佛经理领导权力第六章哈佛经理组织管理标准?第六章哈佛经理组织管理标准一、组织管理标准??□人事组织特性1.担任参谋功能?人事组织是人力资源管理的辅助性组织，它不能也不可能直接管理各部门员工，但可提供各部门管理员工的意见。
人事组织运用其人事专门职能制定法规，拟定计划，提出方案和处理意见，使各用人单位在管理开发其人员时有所依据。
?2.担任服务功能?人事组织应是面对各部门的服务性组织。
各部门对人员的需求、知识能力的提高、员工的困难。
人事组织有责任给予帮助解决，因此人员招聘、人员培训，事务处理就成为人事组织的任务。
服务帮助解决不但需要立即提供，并且能使各用人单位感到满意。
?3.担负领导功能?人事组织另一重要任务是担任人力资源管理的领导功能。
为使企业人事管理达到公平，以求各部门间人事处理均按照同一标准，人事组织不得不担任这一领导任务，例如用人人数、工资核定、人力经费预算等，人事组织有责任加以协调。
可通过首长对用人单位行使其权力，不过这功能在运用时，必须取得各部门同意，否则很容易引起误解与冲突。
?4.管理人力资源?企业中虽有人事组织，但其任务是在提供人力资源管理、开发的服务及领导功能，而人员管理和开发仍是各级主管职责，例如人员工作分配、业绩考核、职位调整以及培训的执行，无一不是其直属主管人员的职责。
人事组织是一辅助部门，其目的是协助各级主管人员管理任务，真正执行人员管理的责任仍在各级主管人员的身上。
?5.尊重人事组织的辅助功能?设置人事组织，既要提供各级主管对于人力资源管理开发的建议、服务及领导，要求各级主管人员必须尊重其功能，在决定人事措施前应征询人事组织的意见，使人事措施更能合法、合理及公平。
例如人员的晋升资格、工资核定、奖惩标准等。
在人事管理中已定有规范，人事组织提供此项规范供主管参考，如主管人员独断独行，则失去了设置人事组织的意义。
哈佛领袖心理学 第6课 领导力培养
第6课领导力培养谨将此字幕献给泰·本·沙哈尔，嗨好安静，在我们开始讲课之前有些事要宣布一下，我知道你们会很失望，我们这个星期五不上课，我能理解，除非有紧急情况，否则一般我不会在星期五上课，比如说有些重要的材料需要解释但是通常都不会有这样的情况，这星期五和下下星期五，我们都不上课，因为我们的邀请的讲师不能按时前来但他仍会前来教授课程，在学期末的时候他会在哈佛大学的领导力研究所中任职，你们可以去找找他的名字，好消息是斯科特﹒斯努克被许多人，包括我在内，视为当今世界领导力发展领域的领军人物，他会成为我们下一周的应邀讲师，他目前任职于商学院，他曾在西点军校担任军官多年，为西点军校制定领导力发展课程，他就是在西点军校制定领导力发展课程的人，他即将前来与我们分享他的一些经验，传授自己在西点军校、在商学院的教学内容，并教我们如何运用他多年来在西点军校学习到的内容，来发展我们自己领导力，很高兴能够邀请到如此杰出讲师，我们的(推荐阅读书籍)阅读进度落后了一周，也就是关于"远见"的阅读书单，原本是下周推荐阅读的你们目前不用看，我会发邮件通知你们只需要阅读下周（推荐书单）的一部分，如果你们赶上了阅读进度那你们这周就不用读了，如果你们没有跟上阅读进度这是个赶上进度的好机会，并且今天下午我会给你们发邮件讲一下本课程第一个重要的训练，你们都知道下周你们将和指导小组见面，我会给你们发更多相关的信息，但是最为重要的还是那个训练，可能今天不讲我们会在星期一的时候会讲到，这个训练就是360度反馈评价训练，我会给你发一封邮件邮件上会附带四个问题，你自己可以自己增加一到两个问题，你需要将这份表交给最了解你，或相当了解你的人填写，像是你的父母当然不一定必须是他们，你有很多人可以选择父母、兄弟姐妹、或是了解你的老师、教练、队友，你需要将这封邮件发给6个人并收集他们的反馈，这些问题是欣赏式探询类型的问题：促使你成功的因素是什么？你擅长什么？你的优势是什么？还会问：如果你要成为一名领导者的话你还有什么需要提高的，会问一些特定的问题，你还要自己添加一到两个问题，问一些，能够让你成为一个更好的领导者的问题，我可能在下次会深入地讲解360度反馈，肯尼迪博士曾提及，360度反馈在教练术领域非常重要，这是教练术的根基我们的指导小组也会从360度反馈开始，相信你们能从中学习到很多东西，稍后我会将这些内容发给你们，同时布置下周的课后报告，这是一个来自凯特·伯顿的问题，关于无条件包容的问题，无条件包容是一个强有力的概念，它可以帮你拓展人际关系，能够帮助你拓展工作上的人际关系拓展领导者与领导者之间、领导者与追随者之间的关系，360度反馈是我们讨论过的非常强有力的概念，这是种植"种子"所需的土壤，在无条件包容、无条件尊重的"土壤"里，每个人才能茁壮成长，无条件包容也是也卡尔?罗杰斯个人中心治疗的基础，这就是我们和欣赏式探询组成"范围"的要素之一，这个"范围"能够帮助我们自我发展，同时作为领导者、朋友或者搭档帮助别人发展，凯特问的问题非常重要，她问："无条件包容有限度吗？若是有人做了道德沦丧的事呢，人们有不同的看法而我的答案是，我认为无条件式接纳是有限度的，而那个限度靠你们自身去裁定，将"行为"和"个人"分开，我当然可以做到这点，当我的孩子拿着考砸了的成绩单回家时，我会将关注的焦点放在行为上：他没有努力学习，而不是针对个人：你真笨，将"行为"和"个人"分开很简单是吧？很简单也非常重要，对于正面的表现亦是如此，当孩子带着优异的成绩单回家时，适当的反应不是"你真优秀你真了不起"，而是"因为你付出了很多努力所以取得了A的成绩"，这样就将关注的焦点放在人的"行为"而非"人本身"，但是在极端的例子下若是一个人做了不道德的举动，你是否不假思索就认定自己能分清"个人"和"行为"呢，若是一个人侮辱另一个人呢？"虽然你侮辱了别人但是你是一个优秀的人"，评价难度变大了对吧？那在改变关注焦点的时候限度在哪里？你需要去判断他们是否跨越了道德的限度，有人声称自己对别人是无条件包容的，而你的底线在哪、甚至设不设底线都由你自己决定，我认为这是一个很重要的问题，所以我在此申明我自己的立场，在我们讲领导力培养的之前我想先为上节课收收尾，还记得我们谈论过欣赏式探询吗？我想藉由谈论欣赏式探询的基本假定来去结束这个课题，欣赏式探询是有所根据的积极乐观，这种乐观关注的焦点是好的方面、奏效的方法，我们的爱好和我们的强项，身处哈佛的乐趣，作为领导者的乐趣，父母和朋友优秀的一面，但这并不是脱离现实的乐观而是有所根据的乐观，因为欣赏式探询着重在真实发生过的事上，因此当我让你形容在哈佛的经历的时候，不是让你凭空想象你心目中的哈佛，去想象和展望未来固然重要，但我们更加希望能够这能够基于现实，当我问你在哈佛发生了什么精彩的事情，比如说文化韵律活动对我来说是一段非常愉快的经历，那我从这段真切发生过的正面的经历当中又能够学到什么呢？如何将学到的东西运用到未来？我喜欢和不同文化背景的人交流，或者发现自己，很享受领导和组织，另外一个例子我为什么享受与达赖喇嘛相见？我能从这段经历当中学到什么东西，能够让我更好地利用哈佛完善的资源，我还能够可以去哈佛大学肯尼迪政治学院去法学院去听演讲，通过这种方式将我在哈佛的经历运用起来，这就是有所根据的乐观：用从过去学习到的东西来激励现在，并在未来运用，现在让我们看看欣赏式探询的一些基本假定，第一项假定：无论在哪一个社会、组织、团体或者个人身上总有一些东西能够奏效，不管这个组织、社会还是某个人有多么糟糕，总会有美好和积极的事物值得关注，任何事物都没有绝对好坏，关键是我们的把关注焦点放在哪里，问题在于对于大部分的事物，我们均忽略了它美好的一面，记住正面经历就如同一颗种子，如果我们不给予种子光亮它就会凋零而亡，如果我们不去培养正面经历并给予它们营养的话，不去思考、讲诉，欣赏、记述这些正面经历，那么正面经历就不会得到增长反而会贬值，在斯塔夫罗斯和托雷斯的书中说"在广义上讲，欣赏式探询是探询人、地点和事物的价值，是发现事物正面核心，欣赏式探询的基本概念是，每一个人每一个地点和每一件事情都有一定的价值和意义，以及潜在的能力我们仅须去探询."斯塔夫罗斯和托雷斯的书是关于欣赏式的人际关系，他们指出欣赏式探询在人际关系中的重要性，他们主要讲的是恋爱关系，但是也有涉及亲密的私人关系.如果说我们只将注意力放在他人的正面核心上，对这些正面核心进行欣赏、培养以及供给营养，双方关系的结果就会大为不同"，关于领导力的研究，与人际关系的研究有许多共同性，多年来人们总是在问：良性的人际关系有什么共同特点？目前来说建立一段良好关系的首要因素是，双方发现彼此积极之处的意愿和能力，去欣赏彼此的积极之处，我们甚至能比对方更清楚、更能够欣赏他们自己的优点，我们观察的是他人真实存在的优点不是虚构的不是臆想的不是幻想出来的，这不是一种错觉，去发现他人的特别之处主动地去寻找，积极地去欣赏并且把这些优点发扬光大，迄今在一段关系良好的关系当中积极地去欣赏彼此是首要因素，那些选了积极心理学课程的同学到我们在讲关系的时候，还会再讲欣赏彼此的积极之处，我们要记住这一点因为这很大程度上能运用到领导力当中，伟大的领导者们可以看到他人身上的"种子"，他人的潜力然后让这"种子"生根发芽，第二个基本假定：我们所关注的，所探询的所欣赏的能够成为现实,让我们再回到对关系的研究上,心理学家约翰·高特曼用一种简单的方法，就能预测一段关系是否能够持续准确度高达94%，例如让一对恋人描述过去的事，他们的第一次约会、子女的生日（如果有的话），讲述他们在一起第一年进晚餐的情景，基于那些信息他能够以94%的准确度，预测他们是否会在五年内结婚，是怎样预测的？通过观察他们所关注的是什么是更多关注积极面还是消极面，完美的第一次约会是很罕见的(虽然)在电影里面是很常见但在荧屏外是罕见的.婚姻中的第一年大多是不完美的在电影中也许有例外但是在现实中少之又少，问题在于我们关注哪一面重申一遍没有绝对的好也没有绝对的坏，我们关注的是欣赏培养积极那一面还是消极那一面？解决问题的方法的问题，也就是咨询顾问所采取的解决方法，不管是高管培训领导力发展介入方法的问题，这些解决问题的方案关注的总是于问题本身不断强调问题会让问题更加复杂，欣赏式探询并不意味着忽视消极方面绝对不是这样的，而是将我们关注焦点的"钟摆"向积极面移动，而不是仅仅将关注的焦点放在问题上，苏·安妮斯·哈蒙在她的书中写到，"仅仅关注问题本身会让我们把问题扩大化"，这也是为什么你们在本周需要发出的关于360度评估邮件，那封邮件上面就有这样一个问题：他需要做什么才能提高领导力？还有一个问题就是：他所擅长的是什么？因而我们能够去欣赏他正面核心，而这并不代表要忽视消极面看到正面的同时也看到负面，第三个基本假定：也是欣赏式探询重要的假定之一，这个假定是与其他假定有联系的这些假定都是互相联系的，我们所提问的问题是可以影响我们的现实我们所问的问题，库伯李德·惠特尼是这个假定的提出者，"探询和变化不是在不同的时间进行的而是同时发生的，探询是一种干涉，变化的"种子"是在我们最初提出关于人们所想所谈论，所发现和学习到的，以及人们所交换的意见和对未来的憧憬的问题，是在人们开始问第一个问题时就开始悄然滋长的"，提问能力是最重要的技能之一希望你们能在这个课程里培养这种技能，培养在指导小组里的提问能力，你将要提出很多问题你也会要回答很多问题，通常伟大的领导者都有一个特性，他们都很擅长提问因为问题会指引方向，在本周推荐阅读的书单当中，有这样一本书"高管教练术的核心内容就是具有提出尖锐问题的能力"，学会提问也是成为"美丽敌人"特质之一，约瑟夫·巴克拉科是职业规划大师也是人际关系专家，他说："在听过200多名管理人员讨论，个人责任和职业责任上的困难决策后，我开始相信最有效的领导是提出问题而非给出答案，学会提出问题之所以重要，也许听起来微不足道(他们会想)"好吧提问很重要"，其实并不是微不足道的，大多数人所推崇的理论也许是"我想要提出问题"，但是大多数人尤其某些是领导者实际上践行的则是给出答案，(他们会想)"因为我是领导我理应知道答案"，"一开始我之所以能成为领导，是因为我知道问题的答案"，但是作为一名领导者他的角色是提出问题这样的领导才是为高效的领导者，还记得我提过的我记得我在第一节课上提过，那些从长远来说最为杰出的领导者，都是那些能够不断提出问题的领导者，他们最开始向他们的老板他们的同事他们的员工提问，之后他们向他们的朋友他们的配偶他们的孩子提问，他们一直在提出问题，推崇的理论上大多数人会说"啊是的提问很好我会提出问题的"，在实际践行上大多数人觉得他们应该知道所有的答案，哈佛商学院教授克里斯托弗·巴特利特，是约瑟夫·巴克拉科教授的同僚他说，如果咨询顾问和教练术是一个整体，那么教练术不是给出答案，是在于提出正确的问题，在这个过程之中去帮助管理人员找出答案，同时帮助管理人员培养自身的技能和能力，这是提问的关键，你帮助其他人去发展他们的自身技能和能力，当你给出答案的时候他们可能采用你的答案也可能不会，但是在大多情况下（你给出的答案）很快就会被遗忘，那么现在我们要提出什么问题呢？例如在你的指导小组里，比如说"你所说的是指的什么？什么时候说过？什么时候发生的？"比如一个欣赏式探询的问题："你最近一次觉得你以一种高效的方式领导是在什么时候"，或者这样问你可以一下尝试这种方法看看，也许这样问需要你跳出舒适区那么你为什么要这样做？你可以一下尝试这种方法看看，你擅长做什么？你从你的经验中学习到了什么？当我们在提出欣赏式探询的问题以后，我们应该把注意力主要放在积极面但并不是完全而是主要放在积极面，让我们再来看来看库伯李德和惠特尼怎么写的："建立和维持变化动力，需要大量的正面的影响和积极的社会关系，例如希望兴奋灵感关怀友爱，使命感共同创造有意义事物的纯粹乐趣，我们发现我们提出的积极问题越多，改变就能越持久越成功，一个促变者能够产生影响主要在于，制造和提出无条件的积极的问题"，为什么这样说呢？思考这两个单词的联系：情感和行动，没有情感就没有行动如果你不进行激励，如果你不能让别人都为变革感到兴奋为你祝福，你将不能维持这种变革，变革需要时间很长的时间,你要有意利用这种积极变化持续地激励人们,同时不要忘记作一名"美丽敌人" 记住消极的一面,我认为在欣赏式探询中最具有阻碍的问题之一是人们认为,我们只能提出积极的问题,我们不能提出任何的消极问题一个也不可以,而提出消极的问题正是作为一名教练,一名领导者一名"美丽敌人"所要做的重要事情,总结一下欣赏式探询和无条件包容为这颗"种子"提供空间,得使我们去培养和促进"种子"生长发展,欣赏式探询就好比阳光,无条件包容好比肥沃的土壤,阳光的作用在于使我们把注意力集中在精彩时刻上,集中在精彩的经历上,欣赏式探询使我们关注人们热情所在关注积极的经历,然后欣赏式探询将这些过去所发生的事情用来激励我们使我们充满激情,从而为创造美好的未来提供能量,我们几乎都有了答案,我在积极心理学课上也讲过,我不会给你关于幸福生活的答案,或怎样成为优秀领导者的答案你们的心中已经有了答案,问题只在于寻找到"火炬"然后对自己说,"噢它在这儿我很欣赏它我希望它生长好在将来去实践它",这就是欣赏式探询,正如我上次提到欣赏式探询的力量,是巨大的非常巨大,是其他的介入方式,所无法比拟的,库伯李德写到："如果我们以这样一种积极的前提开始工作：组织是充满无限的建设性的,那么在我们的转变将会有是怎么样的？"从这个问题出发并展开,"如果我们假设将每一个人身上都有伟大的一面,并带着这样的前提去建立我们的关系,那么我们的关系又会怎么样呢？我们的爱情、友情关系又会变得怎么样？我们与父母的关系会变得怎么样？"我们开始将关注的焦点放在,他人为我们做过的或者正在做的美好的事情,放在他们真实的自己值得欣赏的一面,如果我们关注我们日常生活中（与他人的）积极互动之处,那我们的世界会发生什么变化呢？思考一下这样转变所带来的影响,不要将这些变化（与现实）割裂,这些想象都要基于发生过的正面事情,然后把它们应用到我们（对）未来（的构想）中由此创造一个更好的未来,在我进入下一个话题前,还有关于"欣赏式探询"或"无条件包容"的问题吗？现在我们来谈一谈培养领导力的话题当中（在这之前）有什么问题吗？好的让我把话题转移到领导力的培养当中,从很多方面来说这也是整门课程的意义所在,因此这堂课并不是与其他课程是毫无关系的,但是这门领导力培养的课程,是在整个领导力培养过程开始之前开始的,通过你们的指导小组分组展开,你会（在指导小组里）进行很多领导力培养的练习,培养你的领导力,问题是在领导力培养整个领域,或者它更为流行的叫法领导力发展的领域,问题是领导力发展整个领域仍然处于试验阶段,在这个领域中提出的问题比找到的答案还多,不止我这样说,领导力发展领域当中的领军人物也这么说,比如说下周的客座讲师奥克汉姆,再比如沃伦·本尼斯,沃伦·本尼斯他是我的导师之一我上过他的课；他当时是商学院的一位客座教授,他被视为是领导力发展的领军人物前三名,我们最近在肯尼迪学院的公共领导力中心,开过一次会,公众领袖力中心是一个非常好的机构,发表过很多杰出的作品,这个机构邀请本尼斯去为他们制定领导力发展议程,以及领导力课程设置提供帮助,当时我们在讨论,沃伦·本尼斯是二战中最年轻的军官,他当时应该20岁左右,现在他已经有80多岁了有着丰富的领导力实践经验,他是一所大学的校长,当校长并不容易至少他是这样说的,本尼斯在领导力的领域进行过大量实践同时在过去的50年里,断断续续地在多所大学任教包括麻省理工和哈佛大学,我们一直在讨论他却话语不多,他善于倾听并提出了很多问题,当我们在谈论领导力发展的时候他突然间讲到,当然当时整个室子一片沉寂,"如果我是接受采访.....",我们那会儿在讲领导力的发展这也是举行整个会议的目的,当时会议已经进行了1个半小时左右了,"如果我今天是就领导力接受电台的采访的话,我能够讲上三天三夜",相信我他确实能够讲上三天三夜,"我可以讲领导者的特质领导者的特征,以及领导者所需具备的重要技能,我可以讲个人和形势,我可以讲交易型领导与变革型的领导者；我可以就领导力这个课题讲很久,但是如果他们让我讲领导力的发展,我甚至连10分钟都讲不到,这就是沃伦·本尼斯说的然后他继续说道："在领导力发展的方面",这是他的原话"我们还在穿‘尿布'",（此话）来自这个研究领导力的一个学者,那我们就面临了这样一个问题：因为领导力发展还在穿"尿布" 我们能够做什么？我们迫切的需要是"如厕训练" 是吗？迫切需要因为"如厕训练"是一件很麻烦的事情,我们需要进行试验我们必须进行试验,"我们需要进行试验"这一点值得怀疑吗？我不这么认为,因为关于领导力发展的内容非常少,我们需要对领导力进行试验发展领导力也绝非易事,恰恰（这些重重的障碍）将是我们发展成为领导者的优势,这里的"我们"是指我们每一个人,因为领导力的发展并不是由"我"到"你",我们马上就会讲到领导力的发展是从"你"到"你自身",你要对你的领导力的发展负责任何人都替代不了你,我们要去做试验而试验本身就是一件很好的事情,圣雄甘地自传,看看副标题——"我对于真理的试验经历",如果这种试验对圣雄甘地都奏效的话,那么它也定能让我们获益匪浅,这就是我们在领导力教练,指导小组在我们分组内与在我们的谈话之中要涉及的内容,但在我们进入领导力培养（方面的内容）前,我们确实了解一些领导力培养的内容,我们需要首先问一个问题有没有可能？到底有没有可能发展成为一个领导者,或者问一个俗套的问题：领导者是不是天生的？因为如果他们是天生的那何必大费周章研究如何培养领导力呢？（我们继续研究的话）只能受挫这种努力只会徒劳,我们当然能把领导力作为一门学科这是非常有趣的学科,它是非常值得研究的学科但除了这点以外别无可取之处,所以领导者是天生的吗？好吧我的回答正如你所想领导者不是天生的,我之所以会斩钉截铁地说"不是",是因为领导力是一项技能就像每一门技能一样领导力是可以培养的,但是这也并不意味着我们没有成为领导者的潜力和才能,成为领导者所需的才能、能力、潜能仅仅只是定义了一个范围,这些能力不是定义了我们就会在"这个地方",这些能力定义了我们会在"这边"到"那边",这个范围很广让我举一个例子,举一个体育界的例子篮球那些杰出的篮球运动员是天生的吗？还是他们是后天训练成的？让我们拿那最为杰出的篮球运动员举例,科比·布莱恩和迈克尔·乔丹至少在过去二十年的时间里,他们两个算是最为杰出的篮球运动员他们出生就是这样的吗？假设乔丹出生就说："我注定要成为史上最为杰出的篮球运动员",他就能够成为史上最为杰出的篮球运动员吗？当然不是他的出生只是赋予了他一个"范围",当然他的"范围"可能远于在坐的每一个人,但是更重要的是他去培养这些能力、这些才能,实际上他比每一位篮球运动员都要努力,科比·布莱恩是是一个非常努力的人,当然他们是有才能也许一出生就具备成为杰出篮球运动员的天。
哈佛大学EMBA职业经理管理知识测评共10页word资料
哈佛大学EMBA职业经理测评题库姓名：职业：性别：主考单位：请回答下列每句话的叙述是否正确。
请直接回答是或者不是。
哈佛卓越领导测试一：新官上任正确答案显示如下：1. 正确| 2. 正确| 3. 错误| 4. 正确| 5. 正确| 6. 正确| 7. 正确|哈佛卓越领导测试二：权力动态正确答案显示如下：1. 正确| 2. 正确| 3. 正确| 4. 正确| 5. 正确| 6. 正确|哈佛卓越领导测试三：施加影响正确答案显示如下：1. 正确| 2. 正确| 3. 错误| 4. 正确| 5. 正确| 6. 正确| 7. 正确|哈佛卓越领导测试四：变革管理正确答案显示如下：1. 正确| 2. 正确| 3. 正确| 4. 正确| 5. 正确| 6. 正确|哈佛卓越领导测试五：领导力正确答案显示如下：1. 正确| 2. 错误| 3. 正确| 4. 正确| 5. 错误| 6. 正确|哈佛卓越领导测试六：授权正确答案显示如下：1. 正确| 2. 正确| 3. 正确| 4. 正确| 5. 正确| 6. 正确| 7. 正确| 8. 正确|哈佛卓越领导测试七：下属的期望正确答案显示如下：1. 正确| 2. 错误| 3. 正确| 4. 正确| 5. 正确| 6. 正确|哈佛卓越领导测试八：绩效管理正确答案显示如下：1. 正确| 2. 错误| 3. 正确| 4. 错误| 5. 正确| 6. 错误|哈佛卓越领导测试九：制定目标正确答案显示如下：1. 正确| 2. 正确| 3. 正确| 4. 正确| 5. 错误| 6. 正确| 7. 正确|哈佛卓越领导测试十：管理绩差员工正确答案显示如下：1. 正确| 2. 正确| 3. 错误| 4. 正确| 5. 正确| 6. 正确|哈佛卓越领导测试十一：团队建设正确答案显示如下：1. 正确| 2. 正确| 3. 错误| 4. 正确| 5. 正确|6. 正确|希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：1、上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价。
哈佛领导力体验坊共7页文档
《哈佛领导力体验坊》大纲【课程前言】：为了在今天的商业环境中繁荣发展，企业每个成员都要具备领导的素质：适应变化的能力、必要的时候能独当一面，愿意为自己所做的决定承担责任等。
这个课程能帮助您的雇员在不断努力争取进步的同时，展示出主动负责的精神！【培训目标】：1.揭示领导力的种种谜团2.了解哈佛最新领导力定义3.学会区别领导力与管理力4.了解本人领导力风格5.掌握提升领导力的要领6.掌握国际领先领导力素质模型7.学会观察和评估领导力行为8.学习领导力在工作中的运用【培训对象】：主管、经理、希望公司内各个层次的员工都能发挥出更优秀的领导力的其它商业人士。
组织管理和人力资源的专业人士们都会从本课程中受益匪浅。
【课程时间】：二天【课程特色】：1.国际体验式教学方法：采用国际版权领导力体验课程2.案例式教学：采用大量最新企业管理案例，实战性、实用性超强。
3.互动式教学：理论与实践结合、领导力测试、角色扮演、游戏体验、情境模拟、行动练习等高度结合，学员在互动中学习与收获。
4.提供最新领导力录像教学，采用国际高清领导力独家版权录像，提供与国际接轨领导力素质模型学习与研讨。
第一天：哈佛领导力国际体验式学习（一）——领导力与管理力技能提升第一模块：哈佛领导力体验活动：这是一项关于卓越领导力的体验式培训。
也是一门前所未有的领导力方向的体验课程，它的设计与理念，来自哈佛领导力最先进理念与授课方式结合。
它从领导力测试问卷开始，了解学员对领导力的看法。
55张卡片的选择与讨论更把学员带入到体验哈佛领导力的巅峰，它彻底挑战了我们关于领导力的陈旧理念，展示了哈佛最新领导力研究成果。
培训同时提供了经典工作案例分析与测试，考验学员对于领导力与管理力的区别。
培训主题：1.揭示领导力的种种谜团2.了解哈佛最新领导力定义3.学会区别领导力与管理力教学步骤：第一步骤: 领导力问卷调查讲师向每位学员发放一份领导力问卷调查：判断正误，并且给每个学员五分钟时间完成第一栏：你的选择。
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《哈佛领导力体验坊》大纲
【课程前言】：
为了在今天的商业环境中繁荣发展，企业每个成员都要具备领导的素质：适应变化的能力、必要的时候能独当一面，愿意为自己所做的决定承担责任等。
这个课程能帮助您的雇员在不断努力争取进步的同时，展示出主动负责的精神！
【培训目标】：
1.揭示领导力的种种谜团
2.了解哈佛最新领导力定义
3.学会区别领导力与管理力
4.了解本人领导力风格
5.掌握提升领导力的要领
6.掌握国际领先领导力素质模型
7.学会观察和评估领导力行为
8.学习领导力在工作中的运用
【培训对象】：主管、经理、希望公司内各个层次的员工都能发挥出更优秀的领导力的其它商业人士。
组织管理和人力资源的专业人士们都会从本课程中受益匪浅。
【课程时间】：二天
【课程特色】：
1.国际体验式教学方法：采用国际版权领导力体验课程
2.案例式教学：采用大量最新企业管理案例，实战性、实用性超强。
3.互动式教学：理论与实践结合、领导力测试、角色扮演、游戏体验、情境模拟、行动练
习等高度结合，学员在互动中学习与收获。
4.提供最新领导力录像教学，采用国际高清领导力独家版权录像，提供与国际接轨领导力
素质模型学习与研讨。
第一天：哈佛领导力国际体验式学习（一）
——领导力与管理力技能提升
第一模块：哈佛领导力体验活动：
这是一项关于卓越领导力的体验式培训。
也是一门前所未有的领导力方向的体验课程，它的设计与理念，来自哈佛领导力最先进理念与授课方式结合。
它从领导力测试问卷开始，了解学员对领导力的看法。
55张卡片的选择与讨论更把学员带入到体验哈佛领导力的巅峰，它彻底挑战了我们关于领导力的陈旧理念，展示了哈佛最新领导力研究成果。
培训同时提供了经典工作案例分析与测试，考验学员对于领导力与管理力的区别。
培训主题：
1.揭示领导力的种种谜团
2.了解哈佛最新领导力定义
3.学会区别领导力与管理力
教学步骤：
第一步骤: 领导力问卷调查
讲师向每位学员发放一份领导力问卷调查：判断正误，并且给每个学员五分钟时间完成第一栏：你的选择。
然后分组讨论，并且允许每组学员讨论各自的回答以及达成团队共识，以便完成第二栏：团队选择。
第一步的目的在于让学员们讨论和思考领导力,揭开关于领导力的误解和谜团。
第二步骤: 领导力卡片体验式活动
讲师向每个小组发放一套卡片。
每一套卡片中有五十五张卡片，每张卡片上都有一条关于领导力或者关于经理的描述。
讲述了成为一名优秀的领导或成为一位高效的经理所需要的能力。
让小组选择最能描述杰出领导能力的卡片。
他们能选择最多不超过二十张卡片。
第三步骤: 领导力卡片体验式活动讨论
小组就他们选择的卡片进行讨论，并且比较各个团队的选择结果。
每个团队有没有一些一样的选择？小组为什么选择那些卡片？最后讲师宣布正确的答案，从而引出哈佛关于领导力的最新能定义。
第四步骤：领导力问卷调查讨论
学员再次回到开始的领导力问卷调查（判断正误）。
讲师引导学员们讨论他们的答案。
是否有个人的答案和小组答案不一致的时候？是否经过卡片活动后改变什么想法？标准答案意味着什么。
讲师将一一讲解。
第五步骤:
领导力案例分析（1）：
请团队阅读七个案例，并且判断每个案例是否具有领导力。
领导力案例分析（2）：
要求学员判断1个案例当中不同阶段的8个具体管理行为，哪些表现出了领导力（Leadership）？哪些表现出了管理力（Management）？
领导力案例分析（3）：
学员阅读六个案例，并且判断哪个是领导力案例。
第二模块：领导力风格
a)什么是领导风格？
b)什么是领导者的工作行为？
c)什么是领导者的关系行为？
d)错误的运用工作行为或关系行为
e)我们的领导风格是什么？（LSI领导风格测试）
f)不同风格的特征是什么？
教学方式
领导力风格测试与评估
练习：辨识不同领导风格
第三模块: 领导力提升8大领域：
策略规划、团队带动、目标管理、人才培育、
问题解决、绩效提升、创新变革、学习成长
教学方式：讲师讲授与讨论
第八模块: 领导力体验
1.高效沟通技巧
2.员工激励技巧
3.团队合作策略
4.领导力如何有效发挥
教学方式：国际领导力模拟活动
《工作驿站》这个课程主要侧重于团队领导力。
活动要求团体内每个人需要共享口头信息去解决一个“矩阵迷”。
这个一个团队运用逻辑,使用排除法的过程。
难点在于学员不能进行笔头记录，团队必须找出其他方式进行重要信息的记忆，每一个学员必须都参与。
被任命的领导，将带领队员完成整个任务。
第二天：哈佛领导力国际体验式学习（二）
——国际领导力素质模型视频教学
选用最新与国际接轨的高清哈佛领导力素质模型录像片，开展学习与研讨活动。
每项领导能力，将对应一段录像。
学员从录像观摩中，直接学习与评估领导力在工作中的表现。
同时，通过与每个领导力匹配的案例分析，进一步加深在实际工作中的应用能力。
培训主题：
1.领导发挥的作用与团队学员之间的关系。
2.领导发展性能力：发展学员领导力的一方面
3.大局观，看到不同前景的联系、保证组织目标顺利执行。
4.向团队其他学员阐述组织价值观和标准的能力。
一、最新国际通用领导力素质模型介绍：
随着市场的不断变化以及受国际业务影响的国内环境，领导力也正在面临前所未有的变
化。
课程提供给学员一个目前国际通用的最新的领导力素质模型，包含5大方面，12项领导力。
每项领导力还包含3层从初级经理到中层经理最后到高级经理的要求行为描述。
方便学员了解国际领导力最新进展，进而和自身行为进行对比。
二、领导力录像观看：
录像为实际工作场景再现。
录像中的人物有总裁/高级经理/初级经理。
通过一个公司日常管理的过程，展现了不同的领导的不同表现，从而展示了各自的能力和缺陷。
学习方式：每段录像针对一项领导力展开，学员首先观摩录像，然后对影片中的人物的领导力进行打分和评估，最后进行讨论分析。
三、领导力素质案例分析与讨论
所有领导力评估和分析之后，将进入案例讨论阶段。
根据每项领导力所特殊定制的案例，将发到学员手中，进行小组讨论。
小组得出解决方案之后，将进行小组演讲和展示。
这个活动检验学员是否把学到的领导力行为直接运用到案例中。
四、个人行动方案制定
根据所学的领导力素质模型，学员将被要求选出2—3个能力，作为自己的发展方向。
所有学员最后制定领导力提升行动方案，用于课后的实际工作中。
五、国际室内领导力模拟活动
《智慧筹码》是一个运用领导力解决问题的活动。
活动成功的关键在于领导能否建立远景、制定策略、鼓励士气、训练发展其他学员。
该活动对领导力的体验非常有效，并且能够使学员练习一系列的沟通技巧和逻辑技巧。
该活动要求每个学员都积极参与，并且在领导力的指挥下, 每个人都需要提供自己的信息去完成任务。
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