精益评价标准V2[1].0

1分2分3分4分5分<01> 高层关注公司高层(总经理、副总以上)是否定期现场巡视？是否关注并参与精益项目的实施；① 公司高层每3月一次现场巡视；② 基本不关注精益项目实施状① 公司高层每1月一次现场巡视；② 每季度关注一次精益项目实施；① 公司高层每周一次现场巡视；② 每月开展精益项目会议；① 公司高层每3天一次现场巡视；② 每周开展精益项目内部会① 公司高层至少每天一次现场巡视；② 精益项目作为日常业务管理；员工访谈；<02> 团队协作企业是否配备专/兼职精益团队（或IE团队）？且团队成员能主导公司精益改善；无专/兼职精益(IE)人员；有专职精益(IE)人员1-3名，但未成立项目团队；有专职精益(IE)人员3名以上，成立有部门范围内改善团队开展项目推进；有专职精益(IE)人员3名以上，成立横跨制造部门改善团队开展项目推进；有专职精益(IE)人员3名以上，公司所有部门协同开展精益项目；HR提供公司组织架构；<03> 全员参与公司是否有制度能保障并有员工真实参与到公司改善中？员工参与力度怎样；无全员参与改善制度；制定了相应的管理制度，但员工参与改善氛围不足(<10%)；大部分员工能参与改善(50%)，每月开展合理化建议评定；全员参与合理化建议，每周开展评比，月度人均合理化建议3条以下；全员参与，每周开展评比，月度人均合理化建议3条以上；提供合理化减员清单(至少1个月)；<04> 柔性生产计划是否进行滚动排产计划？能尽快响应客户订单变化；根据预测进行生产计划排产，临时调单情况多，计划达成率50%以下；根据客户订单制定2日锁定计划，计划达成率70%以下；根据客户订单制定月度滚动计划并3日锁定，计划达成率90%以下；根据客户订单制定周度滚动计划并3日锁定，计划达成率90%以上；能每日响应客户需求，计划达成率98%以上；PMC部门提供计划达成率统计表；<05> 半成品控制工厂内是否存在大工序瓶颈？是否有措施能保障半制品库存尽量少；在所有的生产线之间和工序内都有半成品滞留，并缺乏有关数量的规定；在生产线之间和工序内，未对半成品的数量进行管理；对生产线之间的半制品的数量进行管理，但未管理工序内的半成品；在规定的生产线之间和工序内有经管理的半成品；在规定的生产线之间和工序内，只有最低限度管理的半成品；现场观察；<06> 生产批量是否进行小批量生产，消除不必要批量的生产？现场物流是否有效控制，并确保制造周期满足客户需求；生产效率优先，为减少搬运次数，以工单大小进行搬运转移；生产效率优先，以汇整后订货量决定生产的批量大小；以半日/4h生产量为单位进行搬运；为了精细安排生产，以<1h产量为单位进行搬运；多品种连续流生产（批量大小为１个单位数量）；主流程现场观察；<07> 质量意识是否在各工序深入贯彻质量意识？是否已经建立起不向后工序转移次品的体制；只靠出货检查来保证产品质量，产品一次合格率<60%；每条产都划分了重要质量控制岗位，一次合格率<80%;每条线都建立了过程质量保证标准，在工序中能正确应用此标准；已建立起左边所述的体制，且持续开展质量改善活动；明确产生质量问题的生产条件，并即时掌握，且能做到自动防错；现场观察；<08> 过程质量控制是否有完善的过程质量控制体系？并是否真实有效落实公司质量要求；无过程质量保障体系，只由班组长进行首件检查；初步建立过程质量管控，班组长除首检外，定时也进行质量检查；质量点检表应用，对制造条件定时管理确保产品质量；进行初步变化点管理，当4M条件变化后能适时反馈质量问题；做到质量问题追溯性管理，并能进行实时变化点进行管理；现场观察；<09> 质量改进对于客诉质量问题是否关注？是否开展质量持续改进计划；针对客户反馈问题，只能加强出货检验已确保客户上线产品质量；对于客户反馈问题，能使用QC七大手法进行分类管控；建立客户重要质量异常限度管控样本对员工进行教育；利用8D报告等进行质量要因分析；TOP质量异常监控，利用5Why进行真因分析，建立QC圈进行质量改善；员工访谈、现场观察；<10> 5S活动员工是否能定期自主开展5S改善活动？现场5S状态是否良好；现场未推行过5S，现场不要的物品随处可见；现场进行简单整理，残留有不必要物品，但进行了分开放置；现场只有必要物品，但没有进行3定管理，也未进行定时清扫；现场只有必要物品，但必要物品数量较多，未分时对物品进行管理；现场只有必要物品，所有物品遵守3定要求，并对3定标准定期改善；现场观察，标准检查；<11> 设备保全对设备是否定期进行保全活动？是否为了稳定生产，高效推进提高设备可动率改善？设备安全管理；设备的清扫和维修不充分，故障频频发生，不能稳定生产；虽然有日/周/月维修点检体制，但是实际运行状况不理想；建立了设备清扫和定期点检的体制，但设备保养标准模糊，因人而异；建立起如左边所述的体制，设备保养标准化体系建立；建立起如左边所述的体制，TPM体制顺利实施。

现场观察，标准检查；<12> 目视化看板现场是否对每日生产过程进行看板目视化管理？有没有在现场建立起人人都能了解异常状况的体制；日常过程中无进度管理，数量及质量状况只有班组长或工序员工清楚；制定了日常管理看板，但看板未定期进行更新；日常管理看板能适时更新，但对于计划与进度的差异，无适时管理措施；现场管理者能利用日常管理看板进行生产进度适时管理，但不是全体参与；异常反馈机制运行，每小时能利用手写的图表开展全员活动；现场观察；<13> 标准作业公司是否制定标准作业、使大家都了解标准时间？现场是否贯彻标准作业；只有工艺文件，无作业指示书，作业完全是个人管理、作业步骤混乱无序；有标准作业书，但标准作业准时情况较差(随意现场观察两人发现作业步骤不一)；作业指示书上规定了标准时间，但对于工序标准在库量未进行管理；有标准作业书和作业时间要求，但标准作业书不能根据公司情况开展改善活动；有标准作业书，标准作业遵守情况良好，并有机制对标准作业进行持续改善；资料检查，现场观察；<14> 浪费改善公司内是否尽可能的对“七大浪费”进行识别和改善？现场是否有明显的可改善浪费；公司未对“七大浪费”进行识别，现场各类浪费明显；进行有限的“七大浪费”改善，不必要的浪费仍然随处可见；定期开展“七大浪费”改善活动，可对大部分非必要浪费进行改善；全员参与“七大浪费”改善，并能引用新工装/设备减少必要浪费；利用合理化建议等手段进行“七大浪费”全员改善，浪费概念深入人心；现场观察；<15> 编程效率每条产线是否有节拍控制？对于生产线平衡率状态是否进行改善；大工序间存在断点，工序平衡率差，工序间在制品库存量大（平衡率<80%）;大工序存在断点，但平衡率较高，可保持在80%到85%之间；大工序平衡在85%到90%之间，工序间在制品库存尽量减少；初步实现大工序连续流，平衡率在90%到93%之间；全流程连续流，平衡率大于等于93%，现场无断点及多余在制品堆积；现场观察、现场测试；<16> 多能工是否有多能工培养方案？多能工占比及多能工实际调岗情况；无多能工培训；有多能工培养计划，关键岗位做到人员储备；多能工培养持续开展，多能工(会前后工序作业内容)率50%以下；全员均会前后工序多能工，并对关键工序做好人员储备；全体岗位多能工占比超过80%，能利用Cell等多种模式柔性生产；现场观察；<17> 新员工教育公司内针对新员工是否有详尽的培训计划并实施？(技能类)培训实施率怎样；参加工作初期进行了入厂教育，然后就安排以老带新进行岗位教育；工厂有独自的参加工作初期的入厂教育，其后会组织以熟悉作业为中心的培训；建立新员工培训档案(技能类)，但培训实施率<50%;建立每位新员工培训档案，并制定培养计划，但培训实施率<80%;新员工需要掌握的技能非常明确，对每一位员工建立培训培训计划并100%实施；资料检查，现场观察；<18> 职业培养是否有老员工在岗培训计划并落实？是否有员工职业成长通道；无任何老员工培训计划；建立老员工岗位核心内容(技能类、安全类)等建立培训档案，实施率<50%;核心老员工建立职业通道培养目标，但培训实施率<50%;核心老员工建立职业通道培养目标，培训实施率>80%;对每位员工建立职业通道培养目标，并能100%实施培训；资料检查，现场观察；<19> 物资采购物料采购L/T是否进行有效管理？物料采购计划方式是否满足客户交付需求；根据月底的实际库存，以客户订单日期或按月为单位发单采购物料；根据月底的实际库存，每月制定物料日消耗滚动数据，按周发采购订单；每周进行库存盘点，但无采购L/T管理，每周发单采购物料；每周进行库存盘点，根据L/T要求进行发单采购；核心物料实现JIT供应，协同物料供应商进行采购L/T持续改善活动；资料检查；<20> 物料周转对公司原材料、成品物料周转是否进行有效管控？物料周转率如何；无原材料、成品周转管控，对于公司库存量无控制措施；开始关注原材料、成品周转，但未建立库存周转率监控体系；建立库存周转率体系，有呆滞库存，并能对呆滞库存能定期进行处理；库存周转率体系运转良好，无呆滞库存；以VSM图进行原材料、成品库存周转改善；现场访谈，资料检查；<21> 成本管理是否进行现场制造成本管理？无制造成本管控概念，公司管理者只能通过公司年度/半年度报表了解总体成本；按半年度对各部门消耗费用制作分类报表，可了解部门加工费成本；按月度能对各产线消耗费用进行管控，并了解制造成本组成；按月度对各产线成本进行管控，并可分析每个产品的制造成本；按周进行核算各产品线制造成本，并持续开展制造成本递减活动；资料检查；<22> 产品开发制造部门是否向研发设计部门反馈改善要求？改善方案是否有效落实产品制造过程中；制造部门自己发出改善设计的意识较低，同时也没有做好深入新技术领域的准备；必要时与开发部门协作，但缺乏固定的体制；建立起同步开发的体制，在试制、批量试制和批量等各阶段反馈改善方案；建立起左边所述的体制，全体员工可利用合理化建议等渠道促进研发改善；建立起左边所述的体制，建立员工改善案例库，并能激励全体员工参与；资料检查；<23> 价值流改善对于公司主要产品族是否有当前及未来价值流分析？并制作出可实施价值流改善方案；无价值流改善实践；建立初步的现状价值流图，并可利用价值流图分析现状问题；建立现状及远期价值流图，但未定期更新，无法利用价值流图进行改善；按月度更新现状价值流图，并有规划远期价值流图，可缺乏落实措施；全员参与价值流图改善实践，可利用现状、近期、远期价值流图促进公司改善；资料检查；<24> 合理化建议员工合理化建议体制是否建立并有效实施？无合理化建议体制；有合理化建议体制，但合理化建议体制只在小部分范围内实施；全员参与合理化建议，年人均有效合理化建议条数<1条；全员参与合理化建议，年人均有效合理化建议条数在1-3条；全员参与合理化建议，年人均有效合理化建议条数>3条；资料检查；制造技术改善，持续提高公司制造管理能力，并以客户需求节拍进行生产；公司关注核心岗位员工成长，并有有效的制度及方法促进员工与公司共同发展；精益改善方法应用到公司整体运营之中，能通过精益工具控制公司成本；公司具有持续改善能力及体制，并有效落实在工作中；二级指标二级指标实施方向④目视管理⑤优质制造⑥人才育成⑦卓越运营⑧持续改善一级指标详细说明相关企业应有专/兼职精益团队，并形成从公司高层开始全员参与精益改善的氛围；物流&信息流畅通，生产批量合适，公司生产计划柔性，并能准时满足客户交付；公司产品质量稳定，并针对于客户抱怨及时响应，并形成有效过程质量保障体系；制造现场整理整顿实施，物料、设备等三定标准实施，开展员工自主安全管理；精益评价标准　V2.0评分等级要求一级指标①全员参与②物信畅通③过程保障数据来源及计算规则。