领导梯队(解读) PPT
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领导梯队(解读)课件
05
领导梯队的应用与实践
在企业中的应用案例
01
通用电气（GE）
杰克·韦尔奇通过构建领导梯队，实现了企业持续的业绩增长和人才发
展。他强调各级领导在各个发展阶段应具备的技能和素质，并推动各级
领导不断学习和进步。
02
微软
微软在面临市场变化和竞争压力时，通过领导梯队的建设，成功实现了
转型和升级。公司注重培养各级领导的战略眼光、创新能力和团队协作
集团高管
总结词
战略规划和资源配置
详细描述
集团高管需要具备战略规划能力，能 够根据公司战略制定集团的发展规划 和战略目标，同时需要较强的资源配 置能力，能够合理分配资源，实现集 团整体利益最大化。
03
领导力发展关键要素
清晰的角色认知
总结词
了解并明确自己在组织中的角色 和职责，是领导力发展的基础。
世界自然基金会
世界自然基金会在领导梯队的建设中，注重培养各级领导的生态保护意识、战略 规划和组织协调能力。这些能力有助于组织在全球范围内推动环境保护事业的发 展，实现人与自然的和谐共生。
THANKS
感谢观看
建立有效的绩效评估和激励机制
总结词
建立有效的绩效评估和激励机制是领导梯队建设的核 心环节。
详细描述
组织应制定科学的绩效评估体系，对各级领导的业绩 进行客观、公正的评价。同时，应根据评估结果给予 相应的奖励或惩罚，以激发领导的工作热情和创造力 。此外，还可以通过股权激励、奖金制度等方式，进 一步激励领导为组织的发展贡献力量。
总结词
团队管理和业务能力
详细描述
这一阶段要求员工具备团队管理能力，如人员招聘、培训、评估等，同时要求具 备一定的业务能力，如销售、市场、产品等，目标是成为某一领域的专家。
《领导梯队》读书分享课件
一线经理
领导技能
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
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4
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
✓转型可以概括为以下三个方面
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、
组织结构、人员选拔和工作授权。
工作理念的重大转变，表现在3个方面： 1.需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循
序渐进的公司转型。 2.如何听取董事会的意见。 3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与各方面人
员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。
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《领导梯队》--读书分享
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《领导梯队》--读书分享
第六阶段 从集团高管到首席执行官
领导力挑战的5个方面： 1.善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展。 2.设定公司发展的方向。 3.培育公司的软实力。 4.执行到位。 5.管理全球化背景下的公司。
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《领导梯队》--读书分享
第六阶段 从集团高管到首席执行官
对全面绩效进行评估
•策略一、从上司而不是从下属开始 上司必须反问自己，他们正在执行的何种事务阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他 们也必须反思自身如何改变以提升绩效。 •策略二、寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表 仔细倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 •策略三、以行为学习法作为领导培养的基本手段 行为学习法创造了一个“平行世界”的环境 •策略四、立即处理绩效缺口 当某人被提升到一个新的领导职位上时，此时就会出现绩效缺口
领导梯队解读ppt课件.ppt
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
17
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
1.从管理自我到管理他人
3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
2 1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
3 1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4 2.驱动企业持续增长三阶段
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
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认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
2.从管理他人到管理经理人员
《领导梯队》简介ppt
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
1、从管理自我 到管理他人
转型的三方面
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方 面实现转型：
领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力， 提升领导力； 时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何 高效工作； 工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚 焦重点
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整 体利益。
事业部总经理-管理事业部
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点， 顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平 衡 对支持性部门的欣赏和支持
个人贡献者-管理自我
工作重点表现在
职业技能 专业技能 高绩效表现
一线经理-管理他人
领导技能
工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为 通过他人完成任务
部门总监-管理经理人员
领导技能
选拔人才担任一线经理 为一线经理分配管理工作 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题， 有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整 体利益。
领导梯队
阶段一：
个人贡献者：管理自我
匹配的能力：职业意识、专业技能、高绩效表现
阶段二：
一线经理：管理他人
匹配的能力：
1、领导技能：工作计划、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导、绩效评估
2、时间管理：部分时间用在管理工作上
3、工作理念：通过他人完成工作，而不是凡事亲力亲为
阶段三：
部门总监：管理经理人员
匹配的能力：
1、领导技能：选拔人才担任一线经理、为一线经理分配管理工作、评估一线经理的进步、
教练辅导一线经理、跨越部门全局性考虑问题有效协作
2、时间管理：主要精力用在管理工作上
3、工作理念：管理工作比个人贡献重要、重视其他部门的价值和公司整体利益
阶段四：
事业部副总经理：管理职能部门
1、领导技能：管理自己专业以外的其他工作、新的高超的沟通技巧、与其他部门协作并争
夺资源、制定业务战略实施计划
2、时间管理：花时间学习本专业以外的知识
3、工作理念：大局意识长远思考、开阔视野重视未知的领域
阶段五：
事业部总经理：管理事业部
1、领导技能：
2、时间管理：
3、工作理念：。
《领导梯队》读书分享课件
下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通， 提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
学习交流PPT
5
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面 ➢ 把下属提出的问题看成是障碍。 ➢ 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 ➢ 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
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《领导梯队》--读书分享
第四阶段 从管理职能部门到事 业部总经理 事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
事业部总经理
3.没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。 4.时间管理问题：他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来
的思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬新，打造高效的团队，并把具体工作授 权给他们，无法从整体业务的角度来看待优先任务。 5.忽视“软环境”：忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
7
《领导梯队》--读书分享
第二阶段 从管理他人到管理经理 人员
如何帮助部门总监实现领导力转型
1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有
合适的目标和标准：
工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通， 提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
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《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面 ➢ 把下属提出的问题看成是障碍。 ➢ 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 ➢ 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
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《领导梯队》--读书分享
第四阶段 从管理职能部门到事 业部总经理 事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
事业部总经理
3.没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。 4.时间管理问题：他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来
的思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬新，打造高效的团队，并把具体工作授 权给他们，无法从整体业务的角度来看待优先任务。 5.忽视“软环境”：忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
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《领导梯队》--读书分享
第二阶段 从管理他人到管理经理 人员
如何帮助部门总监实现领导力转型
1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有
合适的目标和标准：
工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
领导力五个层次.ppt
L5 做人
关键词：尊重，大家把你当成一个值得尊敬的人 1-4都成功，经历一段时间自然就到5了。
职位是公司赋予你的 2-4是你自己去争取的 5是别人给你的，因为他们觉得你值得
你上的台阶越高，旁边的人一定越少
你作为领导，同样一句话，对于认为你站的台阶越高的下属 越有影响力。
历史ⅱ岳麓版第13课交通与通讯 的变化资料
没安全感，不自信的人喜欢用职位来领导。
L1
喜欢说：我是领导，我说什么你做什么
提问：怎么做才能让公司变得更好？ 如果我身为领导改变了，我的公司究竟能变得多好？ 领导最大的挑战在于领导自己！ 阶段1的坏处，如果你是一个靠职位领导的人，描述一个员工等下班的场景；如 果某天你不在公司，员工像过年一样轻松。 阶段一的重点是改变你自己，去学习，去成长！ 你可以在职位上不断成功，让人追随你，但一旦你失败，他们可能会绊倒你。
副总2小时做一个报表样本的case； 我与员工沟通，在公司困难时期HR应该扮演什么角色，提供什么价值 的case！
L4 培育
关键词：复制 人们听你的是因为你为他们着想，不只是一个领导，而是导师，他们 把自己成长的功劳归功于你。 一个好的领导，不在于他管了多少人，而在于他培养了几个人。 你在投资自己/他人身上做了什么？ 你希望未来别人记得你什么？ 第四阶段就是如何去培养更多的领导者。培养追随者，你的速度是加 号；培养领导者，你的力量是乘号，次方。
救亡图存 的强烈愿望。
京张铁路 建成通车；民国以后，各条商路修筑
正轨。
二、水运与航空
1．水运
(1)1872年,
轮船招商局 正式成立，标志着中国新式航运业的诞生。
(2)1900年前后，民间兴办的各种轮船航运公司近百家，几乎都是
01-拉姆·查兰《领导梯队》(全集)
蜜蜂学堂
CfL’s Leadership Pipeline
蜜蜂学堂
HR Pipeline
蜜蜂学堂
蜜蜂学堂
第1部分 领导梯队模型的内容
领导梯队模型总览
高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 • 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属
蜜蜂学堂
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企
业的未来。” “现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。” “我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。” “有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
本书理念的一些背景补充
蜜蜂学堂
作为管理者
必须停止考虑自己 把精力放到关注他人和团队上
转型的三个方面
蜜蜂学堂 提高下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获 取资源、解决问题和交流沟 通，提高下属的胜任能力， 从而高效地开展工作
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么， 以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作 授权
通过他人完成任务3部门总监管理经理人员领导技能选拔人才担任一线经理为一线经理分配管理工作评估一线经理的进步教练辅导一线经理超越部门全局性考虑问题有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要重规其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理管理职能部门领导技能管理自己与业外的其他工作新的沟通技巧不其他部门协作基于工作需要不其他部门争夺资源制定业务戓略实施计划时间管理花时间学习本与业以外的知识工作理念大局意识长远思考开阔规野重规未知领域领导力发展的六个阶段蜜蜂学堂领导力发展的六个阶段5事业部总经理管理事业部领导技能制定业务戓略觃划管理丌同职能部门熟练地不各方面的人共同工作敏锐地意识到部门利益点有效沟通兼顾长远目标不近期目标的平衡对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题从长远的角度考虑问题6集团高管管理业务群组领导技能评估财务预算和人员配置的戓略觃划教练辅导事业部副总经理评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维关注他人的成功重规选育事业部班子成员7首席执行官管理全集团领导技能善于平衡短期不长期利益实现可持续发展设定公司发展方向培训公司的软实力激发全体员工的潜能确保执行到位管理全球化背景下的公司时间管理丌能忙于外部应酬忽略内部管理要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心绅致地推动公司循序渐进地变革不转型在长期不短期之间寻找平衡点并有效执行保持不董事会密切沟通不协作倾听个利益攸关方的意见蜜蜂学堂领导梯队模型在小公司的应用阶段1阶段3阶段2阶段4在规模很小的时候通常只有一个管理层级
马丁森-领导梯队
• 熟悉中国及亚太区域内的人才布局、人才渠道以及组织间的领导力差异，了解中西 方跨文化领域的诸多层面，帮助多家企业在高速成长、转型等背景下应对人才及领 导力发展的挑战
什么是领导力？
我们该如何发展领导力？
组织关注提升领导者的个人素质，忽视其在领导角色上领导任务
寻找具备高领导素质的人或提升个人素质？
时间应用
如何分配时间的新的 时间应用框架
履行新的工作职责要求 领导者具备新的能力
领导技能
工作价值观
Vision
Capital
工作价值观
领导者认为什么工作具有价 值以及如何为组织带来价值 的新的理念 开启领导力转变之轮的按钮
Profit
转变 之轮
Functio nal
Excelle nce
Select Well, Coach Well
领导梯队
— 全面打造领导力驱动型公司
李 威 先生
• 马丁森集团合伙人 • 托马斯国际（中国）副总经理 • 马丁森集团资深讲师 • 华东理工商学院MBA 领导力讲师
• 拥有多家知名500强外资企业任职经历，在招聘、培训与员工发展、人才管理及领导 力培养方面有着十余年的管理及实践经验
• 先后供职于MAN集团，SSAB 集团, Alten Group,在10年的任职经历中先后担任亚太 区招聘及培训经理、招聘总监等重要职位
转变期6 转变期4 转变期2
转变期5
转变期3 转变期1
发展是累计的。不充分的发展（或 者跨越阶段发展）会阻碍下一阶段 的成功。结果会导致领导力能量堵 塞，人才流堵塞
如果“领导能量”的管道在某一层 级被堵塞了，情况只有两种： 能量泄漏
——有领导能力的人流失； 能量消失
——有领导能力的人恢复平庸
什么是领导力？
我们该如何发展领导力？
组织关注提升领导者的个人素质，忽视其在领导角色上领导任务
寻找具备高领导素质的人或提升个人素质？
时间应用
如何分配时间的新的 时间应用框架
履行新的工作职责要求 领导者具备新的能力
领导技能
工作价值观
Vision
Capital
工作价值观
领导者认为什么工作具有价 值以及如何为组织带来价值 的新的理念 开启领导力转变之轮的按钮
Profit
转变 之轮
Functio nal
Excelle nce
Select Well, Coach Well
领导梯队
— 全面打造领导力驱动型公司
李 威 先生
• 马丁森集团合伙人 • 托马斯国际（中国）副总经理 • 马丁森集团资深讲师 • 华东理工商学院MBA 领导力讲师
• 拥有多家知名500强外资企业任职经历，在招聘、培训与员工发展、人才管理及领导 力培养方面有着十余年的管理及实践经验
• 先后供职于MAN集团，SSAB 集团, Alten Group,在10年的任职经历中先后担任亚太 区招聘及培训经理、招聘总监等重要职位
转变期6 转变期4 转变期2
转变期5
转变期3 转变期1
发展是累计的。不充分的发展（或 者跨越阶段发展）会阻碍下一阶段 的成功。结果会导致领导力能量堵 塞，人才流堵塞
如果“领导能量”的管道在某一层 级被堵塞了，情况只有两种： 能量泄漏
——有领导能力的人流失； 能量消失
——有领导能力的人恢复平庸
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
唤醒沉睡的领导梯队
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唤醒沉睡的领导梯队
织气氛进而又会推动组织绩效。反之，则会导致组织绩效 萎缩。孕育“大众”领导力《培训》：许多组织和HR团队 都为领导梯队建设做出了许多努力，但是，
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唤醒沉睡的领导梯队
组织领导者对“成效”却不甚满意——很多时候被培养的 领导者并没有表现出应有的变化。您认为要改善这种现象， 应从哪些方面着手？梁星晖：现在几乎所有
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唤醒沉睡的领导梯队
，提高管理人才主动性，积极开拓管理渠道和管理资源， 从而克服未来的复杂性与不确定因素。文/ 林檬 陈文君 出 处：培训杂志
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唤醒沉睡的领导梯队
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/8
唤醒沉睡的领导梯队
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唤醒沉睡的领导梯队
的领导者很多处于先天模式中，但企业在进行领导梯队建 设时，并没有让管理者意识到自己的问题，管理者就无从 完成向后天管理者的转变。因此，要完成领导
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唤醒沉睡的领导梯队
梯队建设的升华与落地，企业就要帮助管理人才认清自己 的现状，寻求改变策略。最后，还需建立科学的监督机制。 监督规则可由梯队中的成员共同讨论制订，
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唤醒沉睡的领导梯队
企业都意识到领导梯队建设的重要性，但很少有企业能够 真正将领导梯队建设与领导力转型做出实效。原因在于很 多企业仅仅将领导梯队建设看成一种形式或潮
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唤醒沉睡的领导梯队
流，却没有使战略落地，这就导致企业花费了时间和精力， 却收效甚微。要将领导梯队建设落到实处，可以从三方面 着手。首先，从企业内部构建大众领导力。
领导力的五个层次ppt课件
4
职位型领导者的积极方面
• 如果你刚被任命一个职位而接触到领导力，
那有些东西是值得庆祝的。
领导职位被赋予某人往往因为他们具有 领导潜质
领导职位是促使领导者成长的催化剂
领导职位能够使得潜在的领导者能够定 义与塑造自身的领导力
5
职位型领导者的消极方面
6
第一层次的最佳行为选择
7
举例：
职位型领导者
更高层次的领导者
领导力
1
领导力的五个层次（5P） ——来自JOHN MAXWELL 的理 论
2
解释一下：
• 职位 (Position) – 人们追随你是因为他们非
听你不可。
• 认同 (Permission) – 人们追随你是因为他
们愿意听你的。Biblioteka • 生产 (Production) – 人们追随你是因为你对
组织所作的贡献。
9
认同型领导者的积极方面
10
认同型领导者的消极方面
11
第二层次的最佳行为选择
12
第三层次：生产-成果
• 人们追随你是因为你对组织作出的贡献
生产层次是领导力真正起飞的地方，也是一 个更高的新层次。优秀的领导者总能办成 事，获得最终成果，不仅仅他们个人本人 就是高产的，他们更能帮助团队成员生产。
• 立人 (People Development) – 人们追随你
是因为你对他们所付出的。
• 巅峰 (Pinnacle) – 人们追随你是因为你是谁3
第一层次：职位-权利
• 人们追随你是因为他们非听你不可。
职位型是领导力中最初级的境界，即所谓 “入门层级”，仅仅做到这一层级的领导 者或许能成为老板，但难以称上真正的 “领袖”
职位型领导者的积极方面
• 如果你刚被任命一个职位而接触到领导力，
那有些东西是值得庆祝的。
领导职位被赋予某人往往因为他们具有 领导潜质
领导职位是促使领导者成长的催化剂
领导职位能够使得潜在的领导者能够定 义与塑造自身的领导力
5
职位型领导者的消极方面
6
第一层次的最佳行为选择
7
举例：
职位型领导者
更高层次的领导者
领导力
1
领导力的五个层次（5P） ——来自JOHN MAXWELL 的理 论
2
解释一下：
• 职位 (Position) – 人们追随你是因为他们非
听你不可。
• 认同 (Permission) – 人们追随你是因为他
们愿意听你的。Biblioteka • 生产 (Production) – 人们追随你是因为你对
组织所作的贡献。
9
认同型领导者的积极方面
10
认同型领导者的消极方面
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第二层次的最佳行为选择
12
第三层次：生产-成果
• 人们追随你是因为你对组织作出的贡献
生产层次是领导力真正起飞的地方，也是一 个更高的新层次。优秀的领导者总能办成 事，获得最终成果，不仅仅他们个人本人 就是高产的，他们更能帮助团队成员生产。
• 立人 (People Development) – 人们追随你
是因为你对他们所付出的。
• 巅峰 (Pinnacle) – 人们追随你是因为你是谁3
第一层次：职位-权利
• 人们追随你是因为他们非听你不可。
职位型是领导力中最初级的境界，即所谓 “入门层级”，仅仅做到这一层级的领导 者或许能成为老板，但难以称上真正的 “领袖”
干部梯队建设28页PPT
后备人才的来源－－晋升渠道
职 务
车间主 任
第一优 先
主任助 理
纵向晋升 第二优先 统计组长
第三 优先
横向晋升 生产部 品管部
组长 生管 PQC
PQC
车间主任
生管
统计组长
主任助理
组长
附表：《关键岗位人才盘点》
5.0人才选拔流程
盘点候选人
参照岗位 素质要求 初步确定 人选
上报领导
小组评估 选拔/公 司审批
公布及确 定人选
填补后备干 部人选
出现空缺岗位 时选拔/晋升
各部进行 针对性的 培养
6.1后备人才的选择
后备人才的核心素质
其他：
1、性格特征 2、职业倾向 3、健康状况
过去业绩
决定个人绩效成绩的关键所在
1。素质的冰山模型
1、素质的冰山模型
技能知识 技能知识 社会角色、价值观 社会角自色我、形价象值观 自我品形质象
关键岗位人才梯队建设
－－附件：《关键岗位人才梯队建设方案》
流水的兵
铁打的营盘
人才梯队建设
知名企业的人才培养
“我们是生产人才的，顺便制造 一些电器。”
---松下幸之助
1.0人才梯队建设的目的
为优秀员工提供成长空间； 造就高素质管理团队； 持续发展的人才供给。
在进行人才梯队建设，存在一定的误区:
优秀人才
绩效推动
培训与辅导 自主学习
6.4岗位轮换－－实践方面
轮岗周期－－3个月/6个月/1年 轮岗比例－－一级梯队≥20%，二级梯队≥30% 轮岗与晋升
6.4人才培养－－理论方面
一、基于知识管理的内部课程
1、基层干部培训课程 2、部门内部培训课程 3、各年度公司内部公开课程
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工作理念 时间管理 领导技能
系统性发展 动态性发展 成果性导向
目录页 第一部分：领导梯队模型的概述
1.领导力发展的六个阶段
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
大家有疑问的，可以询问和交流
可 以 互 相 讨 论下， 但要小 声点
1.小公司领导力发展模型
阶段2
阶段3 阶段1
2.领导梯队转型的三角模型
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的经验分享
学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧
• “你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” X
★纯粹管理工作
• 知人善任
• 选拔人才
• 分配工作
• 分配工作
• 激励员工
• 评估下属
• 教练辅导
• 教练辅导
• 绩效评估
• 时间管理
高管必须擅长
• 战略规划
接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作
★主要区别体现在 •• 来自作理念•• 时间管理
•
• 领导技能
•
调配资源 提高核心能力 评估业务 培养下属
工作 理念
时间 管理
领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？
我应当具备哪些新的管理技能？
3.领导梯队模型与传统领导力体系区别
传统领导力体系特点
点线 发展
系统性 发展
静态 发展
动态性 发展
业绩 导向
成果性 导向
领导梯队模型体系特点
4.领导梯队模型总览
★兼顾个人与团队
• 工作计划
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
1.从管理自我到管理他人
初任经理的三项重要工作
1.从管理自我到管理他人
转型的三个方面
界定和布置工作
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作
事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群体” 以及范围更大的社会，发展关注 整个企业的视角而不仅是部门的 视角才能形成成熟的观念
3.从管理经理人员到管理职能部门
职能战略
长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划
觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或 达到优势地位的新进展
2
“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜 任的阶层。
5.跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。
• 争夺资源
• 适当授权
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
4.领导梯队模型总览
4.领导梯队模型总览
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
• “你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你如何
保证产品可以达标？”
√
要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度
• 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。
要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标
市场驱动 创新驱动 领导力驱动
彼得原理 帕金森定律
目录页 序言：组织持续发展之痛
1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
2.驱动企业持续增长三阶段
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系
2.从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
授权问题
由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持
仅仅局限于完成任务的思维模式
不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题
选拔“自己人”
缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化
2.从管理他人到管理经理人员
部门总监该做什么
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
• 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。
3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
3.中国企业在领导梯队建设方面的问题
无从下手 临时抱佛脚
重事轻人 拔苗助长
4.组织持续发展之痛
1
“帕金森定律”——组织麻痹病
一个不称职的管理者，可能有三条出路：
申请退职，把位子让给能干的人；
让一位能干的人来协助自己工作；
任用两个水平比自己更低的人当助手。