海底捞的核心竞争力

这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。

比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。

海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。

我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。

所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。

问题二：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？
张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。

只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。

一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。

按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。

哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。

此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。

从我创业到现在，我们只走了两个干部。

这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。

发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。

其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。

一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基
问题四：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。

张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。

我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。

但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。

除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。

很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。

在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。

我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。

因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。

问题五：现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工？
张勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。

我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。

比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。

比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。

但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。

他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他
问
问题七：海底捞的确非常注重员工的感受，为员工的生活和工作做出了人性化的安排。

那么，海底捞的成本在同行业里是不是高一些？你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么？
张勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。

我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。

如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。

我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。

一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。

食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。

至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。

你的售价可能会比其他对手高一点，但你是品牌，一切问题就解决了。

4海底捞如何考核员工？
张勇：利润一定是要考核的。

我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。

这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。

但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。

这样才能保证我们长久的利润。

我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。

员工不满意，顾客就没法满意。

我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。

5苦练内功，做高端品牌
问题十：把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落，是你说的吗？未来，你对上市有没有考虑？
张勇：我是这样提的，把海底捞开到全中国。

这是一个比较笼统的说法。

我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一个大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。

换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。

一年多前完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。

关于上市，我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件和软件，改善企业的一些架构。

我们很早以前就重视人力和物流，这是我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事情。

而且中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去，或许实在缺钱了我可能才想进去。

目前，我还是想靠自己的力量稳步发展。

我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。

一个企业要发展，还是软实力的问题。

软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。

当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候，我这么多年一直坚持这个观点。