中国企业管理发展四个阶段
企业发展的四个阶段
企业发展的四个阶段
成长期是企业逐渐发展壮大的阶段。
在这个阶段，企业的规模和收入都在持续增长。
他们成功地建立了市场份额，产品或服务受到广泛认可，并吸引了更多的客户和投资者。
企业需要加大与客户的互动和市场推广，以继续增加销售额，并寻找更多的发展机会。
在成长期，企业也需要建立更完善的管理团队和流程，以应对不断增加的业务需求。
衰退期是企业发展的下降阶段。
在这个阶段，企业可能因为各种原因而面临困难和挑战。
可能是由于市场变化、技术进步、竞争加剧或管理失灵等原因。
企业会经历收入下降、利润减少，甚至面临倒闭的风险。
在衰退期，企业需要及时调整战略、降低成本、寻找新的发展方向，并且可能需要引入新的投资者或合作伙伴来实现企业的复苏和重生。
总结来说，企业的发展阶段是一个不断前进和适应环境变化的过程。
从创业期到成长期，再到成熟期和衰退期，每个阶段都有不同的挑战和机会。
企业需要根据自身的情况和市场的需求来做出相应的调整和决策，才能实现持续的发展和成功。
企业管理发展的六个阶段
企业管理发展的六个阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程,展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破,一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场.创业期的企业，大多表现在这个阶段.面对市场机会的招手,企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。
拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金.但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去.靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。
营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。
所谓,将欲取之必先与之，说的就是这个道理。
客户是企业的衣食父母,只有把客户孝敬好了,客户才会给我们更好的养育.只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。
诚信经营，重视信誉。
当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来.无管理阶段的企业,虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。
企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。
企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库,老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。
企业基本上没有什么管理制度,家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。
企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户,从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。
企业发展的4个阶段曲线
企业发展的4个阶段曲线
企业发展的四个阶段曲线分别是创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
1. 创业阶段：在创业阶段，企业处于初创阶段，刚开始运营和发展。
企业在这个阶段面临着巨大的风险和不确定性，需要通过创新和市场定位来寻找商机和发展机会。
2. 成长阶段：在成长阶段，企业开始逐渐扩大规模和市场份额。
企业在这个阶段面临着快速增长和持续投资的挑战，需要有效地管理资源和开发新的市场和产品。
3. 成熟阶段：在成熟阶段，企业已经建立了稳定的市场地位和品牌影响力。
企业在这个阶段通常拥有更高的市场份额和稳定的盈利能力，但面临着市场饱和和竞争加剧的压力。
4. 衰退阶段：在衰退阶段，企业面临着市场衰退或竞争不利的挑战。
企业在这个阶段可能出现销售下滑、盈利不振等问题，需要采取适当的措施来应对衰退和转型。
这四个阶段曲线描述了企业在经营过程中可能经历的不同阶段和发展轨迹，企业需要根据自身情况和市场条件进行灵活调整和发展策略。
企业发展有什么阶段谈企业发展的阶段性
企业发展有什么阶段谈企业发展的阶段性企业的发展可以分为创业阶段、初创阶段、成长阶段、成熟阶段和转型阶段等不同阶段。
每个阶段都有其独特的特点和重点，了解这些阶段可以帮助企业更好地规划和管理企业的发展。
一、创业阶段创业阶段是企业从无到有，完成商业理念和模式的概念化和设计阶段。
创业者通常是借助自己的创新能力和创业经验创造新企业。
在这个阶段，企业通常面临着很多不确定性和挑战，因为创业者必须验证他们的商业模式是否可行，是否有足够的市场需求以及能否从竞争对手中脱颖而出。
在创业阶段，企业可能会遇到一些常见问题，如资金短缺、高风险、市场竞争激烈等。
此时，创业者需要花费大量时间和精力来寻找资金、建立合作关系、开发产品或服务以及建立品牌。
二、初创阶段初创阶段是企业刚开始商业运营的阶段。
在这个阶段，企业通常面临着市场验证、产品开发和团队组建等任务。
创业者需要验证其商业模式是否可复制和可扩展，并且需要开发出能够满足市场需求的产品或服务。
在初创阶段，企业需要建立稳定的供应链和销售渠道，建立良好的客户关系，并且需要考虑产品或服务的成本效益。
创业者还需要培养团队成员的能力，确保团队的有效协作和运营。
初创期的企业往往会面临着市场份额的争夺、人才招聘和融资等挑战。
三、成长阶段成长阶段是企业拥有一定市场份额，实现规模效益并不断扩大市场份额的阶段。
在这个阶段，企业的目标是提高销售额、市场份额和利润率等关键指标。
在成长阶段，企业需要加强市场营销、提高客户满意度，通过扩大生产能力和市场份额来实现规模效益。
同时，企业还需要不断改进产品和服务，以应对竞争对手的挑战。
此外，管理层需要加强组织架构和流程，以支持业务扩展和团队成员的成长。
四、成熟阶段成熟阶段是企业在市场上稳定运营，并在行业内建立起一定的影响力和品牌价值的阶段。
在这个阶段，企业的主要任务是保持市场地位和利润率，并不断创新以适应市场需求的变化。
在成熟阶段，企业需要注重市场细分和品牌建设，提高产品或服务的差异化竞争力，并加强与客户的关系。
中国企业管理30年的五个阶段与三条主线
中国企业管理30年的五个阶段与三条主线《企业参考》消息：研究发现，30年中国企业管理的发展脉络可以分为五个阶段：第一阶段：1978-1983年左右，以扩大生产为导向的企业管理阶段。
管理目标：增产节约，增收节支。
第二阶段：1984-1991年左右，以提高生产效率为导向的企业管理阶段。
管理目标：提高效率，扭亏为盈。
第三阶段：1992-1998年左右，以抢占大众市场份额为导向的企业管理阶段。
管理目标：面向市场，提高竞争力。
第四阶段：1999-2004年左右，以顾客价值最大化为导向的企业管理阶段。
管理目标：面向顾客，价值最大化。
第五阶段：2005迄今，以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。
流行词汇：公关第一，广告第二；蓝海战略；长尾理论；责任竞争力。
同时，在30年的中国企业管理发展历程中，另外还有三条主线不容忽视，第一条主线是1977从美国、日本引入的全面质量管理（TQM）理论与方法。
第二条主线是信息化管理。
第三条主线是中国传统管理思想的在新形势下的重新解读。
这三条主线带给我们一个共同的启示就是，中国企业的管理，不是来自对国外管理模式的简单的粘贴复制，不是来自对国外管理工具的直接套用，而是根植于中国传统文化土壤，定向吸收借鉴国外管理思想、理论和实践中对自己有启发、有帮助的那部分内容。
这虽容易理解，但难以操作，其中受挫案例众多，值得我们警醒。
中国企业未来转型的思路分析《企业参考》消息：新奥集团管理与信息化委员会副主席、新奥投资副总裁胡晓明对中国企业未来转型做了如下分析：第一点，在金融危机背景之下，单纯的出口导向，难以维系，未来只有深深扎根于中国本土并放眼全球，而且是内外兼修的企业才会渡过寒冬。
第二，金融危机背景之下，单纯依靠消耗资源发展的产业难以维系，只有大力发展资源节约型、环境友好型、可循环的绿色产业才能够渡过寒冬，才能有光辉的未来。
第三，过去单纯依靠占有和控制上游资源来获得竞争优势的产业难以维系，未来只有发展紧紧贴近终端市场的需求，为终端市场服务的产业，才能渡过寒冬。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。
企业发展的四个阶段
企业发展的四个阶段
第一阶段：生存阶段，以产品和技术来占领市场，只要有想法（点子）会搞关系（销售）就可以。
第二阶段：公司化阶段，规范管理来增加企业效益，这是需要创业者的思维从想法提升到思考的高度，而原先的搞关系就转变成一个个渠道的建设，公司的销售是依靠渠道来完成，团队也初步形成。
第三阶段：集团化阶段。
这时依靠的是硬实力（产业化的核心竞争力），整个集团和子公司形成了系统平台，依靠的是一个个团队通过系统平台来完成管理（人治变成了公司治理），销售变成了营销，区域性渠道转变成一个个地区性网络。
从而形成了系统。
思维从平面到三维。
这时你就可以退休了，创业者就有了现金流系统（赚钱机器），它是24小时为你工作的，这就是许多创业者梦想达到的理想状态。
第四阶段：这是创业者的最高境界，集团总部阶段，是一种无国界的经营，也就是俗称跨国公司。
集团总部的系统平台和各子集团的运营系统形成的是一种体系。
集团总部依靠的是一种可跨越行业边界的无边界核心竞争力（软实力）子集团形成的是行业核心竞争力（硬实力）这样将使集团的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。
思维已从三维到多维，这才是企业发展所能追求和达到的最高境界。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析企业生命周期有四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
(1)初创阶段：初创阶段是指某一行业创立的阶段。
(2)成长阶段：进入成长阶段，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大以及企业的销售额和利润迅速增长。
(3)成熟阶段：进入成熟阶段后，市场已趋于饱和，销售额已难以增长，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出。
(4)衰退阶段：到了衰退阶段，市场萎缩，行业规模缩小，这一阶段的行业就是“夕阳行业”。
企业所处不同周期的战略选择：针对不同的周期应采取不同的战略，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。
1、发展型战略，又称进攻型战略。
使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
2、稳定型战略，又称防御型战略。
使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。
宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。
3、紧缩型战略，又称退却型战略。
它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。
采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。
周期法的核心是将产品或项目的整个生命周期分为不同的阶段，从而明确每个阶段的成本和价值，以便更好地进行预算和决策。
生命周期法的基本思想是将一个产品或项目的生命周期划分为不同的阶段，并根据每个阶段的特点来计算相应的成本和价值。
通常情况下，生命周期法包括以下阶段：开发阶段：该阶段是产品或项目的设计、开发和测试等工作正在进行的阶段。
相关的成本可能包括研发费用、人力成本、材料成本等。
生产阶段：该阶段是产品或项目已经正式投入生产的阶段。
相关的成本可能包括原材料采购、设备维护、人员工资等。
维护阶段：该阶段是产品或项目已经交付给用户，需要进行维护和支持的阶段。
相关的成本可能包括技术支持费用、维修费用、更新升级成本等。
中国管理的四个历史时期
新中国成立以来，我国企业管理发展历程大致可以分为以下四个时期：计划管理时期，自由管理时期，点子策划管理时期以及模式管理时期。
中国管理的四个历史时期计划管理时期特征：国家统筹，按量生产，定点销售。
优点：减少市场经济资源浪费的弊端，避免经济危机。
缺点：在执行中被异化，生产效率低、物资贫乏、短缺经济。
计划经济孰是孰非？从上个世纪50年代开始，中国学习和实施了苏联的计划经济制度。
从1953年到1980年，中国制定和实施了五个五年计划，被称为计划经济时期。
当时，企业属国家所有，人员由国家劳动局统一调配，依据国家下达的指标实行计划生产，企业缺乏经营自主权。
应该说，实行计划经济的初衷陧没错的，甚至是美好的。
苏联的计划经济制度也是在研究马克思主义关于资本主义经济制度的种种内在矛盾和社会弊端后提出来的。
然而，社会的现实远不像人们想象得那么简单。
人民当家做了主人，为自己生产，可为什么越来越失去了劳动的积极性？资源由国家通过计划直接配置，生产根据生活的需要来组织，可为什么效益越来越低、物质越来越贫乏？人们不能不对这些看似浅显的问题感到困惑不解。
当理想遭遇现实研究前苏联以及中国八十年代之前实施计划经济的历史经验和教训，我们就会发现计划经济实际上在执行过程中被异化了，违背了人们的美好初衷。
这主要表现在以下几个方面：第一，要真正实现一个国家的国民经济“有计划、按比例”的科学平衡发展，是谁都不可能做到的事情。
“科学”的计划经济意味着：要将国家的经济资源了如指掌，对众多人口的生活习惯和消费需求都能全部掌握，对国家、企业及广大农村的生产技术和能力算得清清楚楚，还要把交通运输、仓储保存等动态可变因素、相关因素都考虑在内，在此基础上，才能制定出科学、严密、丝毫不差的经济计划，以保证国民经济和社会生产实现绝对的供求平衡。
五六十年代的中国，国家领导人和国民经济计划的制定者大多刚从山沟里走出来，从来没见识过社会化的大生产，没有全国统一的市场，工业化程度很低，信息技术不发达，这样的条件能制定出什么样的国民经济计划就可想而知了。
企业民主管理(讲稿)
企业民主管理第一讲一、企业民主管理的历史发展在我国企业民主管理有着悠久的历史，至今有70多年的历史。
大致经历了四个发展阶段：第一阶段，土地革命战争时期到抗日战争后期的“三人团”和工人大会阶段。
（1929年——1948年）也可以称作是企业民主管理的萌芽时期，“三人团”由厂长、党支部书记、工会委员会组成。
工厂生产过程中发生的许多问题必须经过“三人团”会议共同研究决定。
工人群众参加工厂的管理，一方面是通过工会委员会参加“三人团”来体现，另一方面是通过工会召开工人大会，审议生产计划，讨论如何完成生产任务来实现。
第二阶段，建国前后一段时间的工厂管理委员会和职工代表会议阶段（1948年——1956年）。
这种民主管理制度比“三人团”和工人大会，在民主管理的形式和内容上都有发展，也可称作是企业民主管理的确定时期。
在这个时期企业民主管理经历了曲折发展的过程。
1953年以后，由于我们缺乏经验，照搬苏联的做法，推行“一长制”，削弱了党对企业的领导，民主管理制度一度中断。
1955年以后，党中央和毛泽东同志批评了推行“一厂制”中的错误做法，恢复了企业中实行的民主管理制度。
第三阶段，党委领导下的职工代表大会制度阶段（1956年——1986年），也可称作企业民主管理的探索时期。
在1956年党的“八大”会议上，中央提出在企业实行党委领导下的厂长负责制。
1957年又提出，在实行党委领导下的厂长负责制的同时，实行党委领导下的职工代表大会制，作为职工参加企业管理和监督行政领导的权力机关。
并且明确规定了职工代表大会的职权。
职工代表大会制度比解放初期的职工代表会议有新的发展：一是代表实行常任制，在职工代表大会闭会后仍然发挥作用；二是扩大了权力，由原来的咨询和监督性组织成为职工群众参加企业管理、监督行政领导的权力机关；三是职工代表大会闭会期间，由工会委员会作为常设机构主持日常工作。
1958年，在大跃进的“左”的思想影响下，职工代表大会制度曾受到冲击。
组织生命周期理论
组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期。
美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期” 。
国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。
还有人提出：我国民营企业发展经历“吃饭、致富、体面、责任”四个阶段。
上述各种观点虽然文字表述不一，却异曲同工地指出企业发展要经历若干展阶段。
结合中国企业的实际情况，本文将它分为四个阶段，即生存、发展、繁荣、重生。
在企业不同发展阶段，其规模、产品、市场都有很大的不同，人力资源管理面临的问题也不同，所采取的策略也应有不同的要求。
企业应当根据不同阶段的特点，采用适合的人力资源管理策略，对人力资源管理方式、方法、侧重点等做出相应调整。
第一阶段：生存靠能人，实行“人治”第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、初级阶段、生存阶段。
这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。
这个阶段企业的第一目标是生存，要解决“吃饭”的问题。
首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。
这个阶段要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。
这种人力资源管理策略与企业这个阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业在环境快速变化下的生存需要。
该阶段人力资源管理的特点是：1.规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作；2.人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础；3.优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标；4.优厚的物质报酬、良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段。
企业战略管理理论的发展历程和新趋势
1、战略管理理论在实践中的应 用
战略管理理论在企业管理实践中得到了广泛应用。例如，五力模型可以帮助企 业分析行业竞争格局，从而制定相应的竞争策略；SWOT分析可以协助企业明确 自身优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供依据；平衡计分卡等工具可以 帮助企业将战略目标转化为具体的绩效指标，从而更好地衡量和管理战略实施 效果。
这个时期企业战略管理理论已经相当成熟，开始形成了多个学派和多种理论体 系，应用范围也得到了极大的扩展。同时，随着全球经济一体化进程的加快， 企业面临的外部环境也变得更加复杂和多变，企业需要更加全面、系统地思考 和应对各种问题，战略管理的应用范围也更加广泛。
企业战略管理的新趋势
当前，企业战略管理面临着一些新的趋势和挑战。其中，最为重要的趋势包括 以下几个方面：
未来战略管理理论的创新点和研究方法将更加丰富多样。例如，可以通过研究 不同行业、不同规模企业和不同文化背景下的企业战略管理实践，发掘更为普 遍适用的战略管理理论；同时，可以采用多学科交叉的研究方法，如经济学、 心理学和社会学等领域的理论和方法，以提供更为全面和深入的战略管理理论。 此外，将有更多的学者和企业实践者共同参与到战略管理理论的研究和发展中 来，推动战略管理理论的不断创新和发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、第三阶段（20世纪60年代至 20世纪80年代）：成熟期
这个时期科学技术得到了飞速的发展，计算机、信息技术、系统科学等都得到 了广泛的应用，企业的生存环境变得更加复杂，竞争也变得激烈起来，在这种 情况下，企业开始寻找新的管理方式和方法，战略管理逐渐成为企业管理的核 心内容。
4、第四阶段（20世纪90年代至 今）：完善期
企业战略管理理论的发展历程 和新趋势
企业战略管理理论的发展历程
企业发展必经的四个阶段
企业发展必经的四个阶段按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。
1) 在创业期，企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。
2) 在成长期，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。
3) 在成熟期，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下；大部分企业由此走向衰落，也有极少数企业经过剧烈的业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求（如IBM和通用）。
一、企业发展必经的四个阶段现代企业的发展都遵循着相近的规律，企业发展的过程一般可划分为四个阶段，即：创业期，成长期，扩张期，成熟期；在不同的发展时期，企业面临着不同的阶段发展目标和工作重点。
在企业的创业期，一切工作都会围绕着生存和盈利展开，在摸索的过程中，企业找到各自的独有的生存的方法和业务发展模式，促使自己尽快走入成长期。
在成长期，企业不断的扩大产品线和业务规模，促使盈利幅度和品质提升，走向良性的发展，在此期间，企业工作焦点围绕销售和产品两大职能展开，各种资源也进行了大幅度的倾斜。
待各方面的发展态势不断的走向成熟和定型后，企业就进入了扩张期，工作重点就是组织裂变，为了能够复制母体的成功过程，规范和管理便成为了关键。
经过了这一阶段后，企业进入了成熟期，为了让体系内的各个经营组织，能够共同持久的成功经营，服从企业发展方向，凝聚企业发展力量，战略和文化会逐步提上主日程，成为这一阶段的工作重点。
二、企业培训需求的发展和演变企业在不同的发展阶段中，对于各种管理职能的需求重点也不尽相同，同样，企业对于培训的需求也是随着阶段任务的不同而演变。
企业的培训需求，自创业期就开始产生，有着随机性，单一性的特点。
中国企业管理发展四个阶段
中国企业管理发展四个阶段中国真正的市场经济下企业管理发展是从改革开放开始的，对于中国企业管理发展变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西方国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个大的阶段是中国企业管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：初级阶段：属于蜕变化过程；中级阶段：科学规范化过程；高级阶段：管理精益化过程；超越阶段：管理引领化过程。
以上的四个阶段，每个阶段都有独特的企业管理发展内容和实施方式，并针对于相应的需要解决的问题。
在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。
而在第四个阶段，将是以自创为主，借鉴为辅。
一、企业管理发展-初级阶段：蜕变化阶段。
这一阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治身份向市场身份的转变。
采用的主要方法是内容股权改制、领导人机制改变、人事制度改革。
一是要探索国家所有者行使出资人权力的途径和方式，建立明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双方的责权利；二是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确立公司法人财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进入企业，并在企业内行使所有者职能；而对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利行为转向为规范市场的管理获利行为转变。
实际上也是民营企业从个人英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。
其中一个很重要的问题就是民营企业的领导问题。
在民营企业创业阶段，对企中的重大决策问题实行“我说了算”，的确是一种高效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实力不断扩充，各种新问题层出不穷，而民营企业领导或许在某一行业它是佼佼者,但对于有些行业,他是一个弱智。
如果民营企业主们在这种情况下还是说一不二，独断专行，这样的企业难免不倒。
企业管理的发展历程
企业管理的发展历程企业管理的形成和发展分为4个阶段：1、18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。
企业管理学发展的传统管理阶段从18世纪末到20世纪初,经历了一百多年。
在18世纪80年代的产业革命后,资本主义各国开始了工业化进程,工厂的大机器生产开始逐渐代替手工作坊生产。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。
这个时期主要理论和代表人物有：亚当•斯密(Adam Smith 1723－1790)的《国民财富的性质和原因的研究》简称《国富论》。
他对管理理论发展的贡献之一是劳动分工理论。
查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792－1871）的《轮机器和制造业的经济》，着重论述专业分工与机器使用的关系。
罗伯特·欧文（Robert Owen，1771－1858）是19世纪初最有成就的实业家之一，是一位杰出的管理先驱者。
欧文提出，要重视工厂管理工作中人的因素，工厂应该致力于人力资源的开放和投资。
欧文于1800～1828年间在苏格兰自己的几个纺织厂内进行了空前的试验。
人们有充分理由把他称为“现代人事管理之父”。
2、20世纪20～40年代的科学管理阶段。
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。
科学管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。
其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即：科学管理之父泰勒(F.W.Taylor，1856－1915)美国著名管理学家，经济学家，其代表作为《科学管理原理》。
泰勒在该书提出通过对工作方法的科学研究来提高工人的劳动效率的基本理论与方法。
该书提出的理论奠定了科学管理的理论基础，该书的出版标志着科学管理思想的正式形成，是企业管理从经验向科学过渡的标志。
企业管理，有其时代性
这是一个新商业时代，也将是一个新管理时代。
结合企业管理的发展史，借鉴其它领域的称谓，我将这个新管理时代称为企业管理4.0时代，将该时代的基本模式称为企业管理4.0。
当然，这还是一个正在被定义，并将继续被定义的企业管理时代、概念和版本，是一个正在形成的知识体系，远未定型，这里先对其做一个概略性预览。
一、企业管理的四个时代如果将作坊定义为初始状态的企业，可将企业发展划分为四个历史阶段。
每个阶段都有其特殊的阶段性问题和管理任务。
一个阶段对应一个时代。
企业管理经历了四个时代：工场管理、工厂管理、公司管理和新企业管理（尚在定义中）；发展出了4个版本：1.0版、2.0版、3.0版和正在形成中的4.0版，见下图1。
管理1.0版，是企业管理的起点和自发状态；管理2.0版，主要解决的是生产问题，主要内容是生产管理；管理3.0版，主要解决的是经营问题，主要内容是战略管理、营销管理和运营管理；管理4.0版，将主要解决创新经营和生态化问题，内容包括创新型企业管理与商业模式设计等。
2.0版的主题词是“生产”，3.0版的主题词是“经营”，4.0版的主题词是“创新”、“生态”和“平台”。
人类的成就会成为人类社会进一步发展的基础，人类社会总是会向前发展和演进。
时代，是人类社会的阶段性场景。
企业经营和管理，必有其时代性。
二、管理4.0有何不同下面选几点略说一二：1.创新力成为企业的核心竞争力；企业的创新需求比以往任何时候都更强烈，创新管理成为4.0版本的主体内容之一；创新经营模式成为企业经营的基本范式。
2.企业管理的首要任务也从对事的管理转向对人的管理[1]和对人的问题的解决，进一步释放个人的正向的积极性，以及充分挖掘个人的潜能。
3.从基于价值过程走向基于价值生态；以分布式增强型结构为原型，以共性与个性相结合，以及以可独立的价值单元为基本组织单元的组织逻辑，成为系统组织的主逻辑；流程管理和流程型组织，降格为生态结构下的一个二级管理主题和组织逻辑。
企业发展的四个阶段
企业发展的四个阶段一、初创期：有数据显示，在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。
初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。
在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。
二、成长期（快速成长阶段）：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。
在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。
这个阶段人员也开始增长得很快。
企业进入到了一快速发展的阶段。
在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。
另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。
对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。
在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。
企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。
所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。
如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。
那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训（包括通用能力、变革管理等）和全员培训为主。
三、稳定期：基业管理基本实现规范化。
这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。
在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。
四、衰退期/持续发展：精细化管理上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。
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中国企业管理发展四个阶段
发表时间：2010-01-18 09:19:25.0 作者：CBISMB编辑来源:清华领导力
中国真正的市场经济下企业管理发展是从改革开放开始的，对于中国企业管理发展变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西方国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个大的阶段是中国企业管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：初级阶段：属于蜕变化过程；中级阶段：科学规范化过程；高级阶段：管理精益化过程；超越阶段：管理引领化过程。
以上的四个阶段，每个阶段都有独特的企业管理发展内容和实施方式，并针对于相应的需要解决的问题。
在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。
而在第四个阶段，将是以自创为主，借鉴为辅。
一、企业管理发展-初级阶段：蜕变化阶段。
这一阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治身份向市场身份的转变。
采用的主要方法是内容股权改制、领导人机制改变、人事制度改革。
一是要探索国家所有者行使出资人权力的途径和方式，建立明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双方的责权利；二是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确立公司法人财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进入企业，并在企业内行使所有者职能；而对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利行为转向为规范市场的管理获利行为转变。
实际上也是民营企业从个人英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。
其中一个很重要的问题就是民营企业的领导问题。
在民营企业创业阶段，对企中的重大决策问题实行“我说了算”，的确是一种高效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实力不断扩充，各种新问题层出不穷，而民营企业领导或许在某一行业它是姣姣者,
但对于有些行业,他是一个弱智。
如果民营企业主们在这种情况下还是说一不二，独断专行，这样的企业难免不倒。
习惯了独裁的民营企业主们转变领导观念则是首要问题。
实行分权，使一部分决策的权力从民营企业主中分散出去，成立以民营企业主为核心的决策团队，关键决策经过团队决议，从而最大可能的引导企业向正确的战略方向发展。
国内的大多数企业已经或者正在完成企业管理发展初级阶段的这个过程。
二、企业管理发展-中级阶段，科学规范化过程。
我把这种模式的特征总结为“写在纸上照着做”。
对于国有企业来讲，在第一阶段把身份定位成市场化之后，就要从运做行为上把企业的计划性职能性质向企业的市场化性质转变的过程，使企业从政治意识安排向经济意识安排过渡，是破而立的过程。
所以战略管理、文化理、绩效管理、现代薪酬管理、组织构重构是这个阶段的主要内容。
而对于民营企业来讲，是在第一阶段的领导者观念转变之后，在经营行为上从混沌与随意走向规则与秩序的过程，是弃乱立规的过程。
其规范的内容基本上和国有企业差不多。
这就是所说的科学。
这个过程当中，除了引入一些市场化的管理方法之外，基于市场职能的基础作业和管理的程序化与标准化是另一特征。
不论是在生产线还是在职能部门，员工工作的大部分将是程序化和标准化的，而且有科学的指标进行衡量。
这样做虽然会影响到创造性的发挥，但是对于减少员工工作的盲目和混乱是有帮助的。
同时程序化和标准化的工作也对产品、服务和管理的质量起到重要的保证作用。
这就是规范。
刘冠军在《论现代管理的六化特征》一文中，提出了现代管理的六个本质特征，即管理手段的信息化、管理组织结构的法制化、管理方式的民主化、管理效果的最优化、管理意识的整体化、管理理论的科学化。
他认为这六化依次反映了现代管理的手段、组织结构、方式、效果、意识和理论等不同侧面。
其中的科学化、法制化、信息化是这一阶段要实现的。
在中国，有一部分企业理念超前的企业完成了这个过程。
三、企业管理发展-高级阶段，管理精益化过程。
我把这个阶段的特点总结为“把模式印在心里想着做”。
上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。
这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，也是把现代管理从制度转向人性的过程。
这一过程中已经没有什么国有与民营企业的划分，而是同等身份、地位的发展。
这一阶段管理的主要内容包括：1、组织的流程化运作2、精益化制造3、文化型组织4、自主化组织5、核心竞争力6、扁平化组织等7、知识管理等
国内企业中，目前只有象海尔、联想、海信等为数不多的著名企业完成或者正在实现这个过程。
四、企业管理发展-超越阶段，管理引领化过程。
我把这个过程的特点总结为创造管理新模式领着做。
这个过程最大的特点是中国企业管理发展已经从学习阶段转向了自我创造阶段。
中国企业在吸取了美国、日本等国家市场经济下企业管理发展的精华之后，开始创造适合自身的，能够引领潮流的管理方法和技术。
随着中国经济在全球经济中领导地位的树立，各国的管理者开始学习中国企业的管理经验和技术。
面对全球经济一体化的进程和知识经济的发展，以及网络技术的普及，中国企业管理发展应如何进行变革以适应这种现状，未来管理将怎样发展来满足环境的要求。
我想国外学者们在组织、激励、领导、管理理念和沟通等诸多方面提出设想，将是中国企业用以引领未来管理的远景导向。
詹姆斯@昌佩和尼丁@诺利亚在其撰写的《管理的变革》中指出，未来的企业组织将以特有的形式出现。
它应该是以信息为基础、在组织上分散而又被技术紧密连接、有快速敏捷的应变能力；既有创造性又有团队合作精神；员工中拥有各种类型的知识人才；有自我控制能力。
在这种新型组织中，企业管理发展将不再是生产的基本动力，在大多数情况下，自我管理型的网络组织会自行发展。
同时，管理者和工人的区别会进一步消失。
管理的作用不再是传统意义上的计划、控制、组织、人事等。
同样，经理人员的职能也超出了今天传统的领导范畴，而会转向预测、协调和激励。
即今后管理人员必须增加以下三项职责：其一，明确公司地位，指明公司前进的目标；其二，调动员工的能动性，使企业组织充满创造力；其三，力争诚实正直，建立相互信任，并以此作为公司管理的基础。
查尔斯@萨维奇博士在《第五代管理》一书中认为，目前的组织管理中，我们只利用了组织潜在知识的5－15％，而任何其他的资源不论是土地、矿产、还是资本的利用率均远远的超过了这个数字。
按照查尔斯博土的划分，企业管理发展有五个发展阶段，它们分别对应的基础是所有权、严格的等级制度、矩阵组织、计算机接口和并行网络单元计算机，并且认为在企业管理发展的前四个发展阶段，原材料和信息是连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门；而到了第五代管理，不同职能部门之间并行工作成为可能。
但要把这种可能变成现实必须突破一个瓶颈，一个由一些我们普遍接受的假设--这些假设在亚当@斯密、泰勒、法约尔的论述中被强化--所造成。
这些假设成为今天工业时代的组织结构中命令一元化、控制范围、数量原则等方面的基本原理。
查尔斯
@m@萨维奇在研究了许多管理专家的成果和对后工业时代的管理原则进行深刻分析的基础之上，提出需要一套概念性的原则来重新定义专业人员--包括管理者和工人--在企业组织内部、各个企业组织之间单独工作和在复合团队中工作时的中心作用，认为这些概念性的原则应该帮助我们去运用那些依然处于我们大脑之中的、经营企业所需的知识的7o－9o％。
这五个原则为：对等联网、集成的过程、对话式工作、人类时间和计时、虚拟企业和动态团队。