阿里巴巴集团管理方案计划模式
阿里巴巴薪酬管理制度
阿里巴巴薪酬管理制度阿里巴巴薪酬管理制度阿里巴巴薪酬管理制度一、企业介绍阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。
2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。
2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。
2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为每股13.5港元。
2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。
2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。
2013年4月29日日从阿里巴巴集团获悉，阿里巴巴通过其全资子公司阿里巴巴(中国)，以5.86亿美元购入新浪微博公司发行的优先股和普通股。
二、薪酬制度2.1什么是薪酬制度薪酬制度是指的，是关于组织标准报酬的制度，它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。
2.2薪酬制度包括了哪些内容人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求;第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。
但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。
工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
阿里巴巴案例分析
阿里巴巴案例分析一、阿里巴巴背景阿里巴巴是全球著名的企业间(BtoB)电子商务服务公司,管理运营着全球最大的网上贸易市场和商人社区——阿里巴巴网站,为来自220个国家和地区的200多万企业和商人提供网上商务服务,是全球首家拥有百万商人的商务网站。
阿里巴巴成功应用了网络经纪的电子商务模式，成为国内最为成功的电子商务网站。
其总部在香港,北京办事处主要负责业务开发和公关宣传两块,人员主要在杭州,立足国际市场,服务器放在美国。
阿里巴巴网站由英文国际站(www.alibaba. com)简体中文中国站()日文网站(japan. )组成。
阿里巴巴在香港成立公司总部,在中国杭州成立中国总部,并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家, 在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。
截至2003年5月,阿里巴巴全球员工达800余人。
阿里巴巴是1998年底由创业团队推出网站服务,并以1999年3月10 日团队马云正式回杭州创业的时间作为网站创办的纪念日;1999年7 月9日在香港成立阿里巴巴中国控股有限公司, 9月9日在杭州成立阿里巴巴(中国)网络技术有限公司。
香港和杭州分别作为阿里巴巴公司总部和中国区总部所在地;1999年10月,美国著名投资公司高盛(GoldmanSachs)牵头的国际财团向阿里巴巴注入500万美元风险资金;2002年2月,日本亚洲投资公司向阿里巴巴投资,并于当年实现全年赢利。
二、阿里巴巴商业模式分析(1)战略目标阿里巴巴的远景是成为一家持续发展80年的企业,成为全球十大网站之一,达到只要是商人就一定要用阿里巴巴的境界。
阿里巴巴网站属于B2B类型,是企业对企业开展网络业务的,更严格地说,它是属于网络经纪模式,是为买卖双方提供信息交易平台,企业通过虚拟的网络平台将买卖双方的供求信息聚集到一起,协调其供求关系并从中收取交易费用。
阿里巴巴精确地定位于此,经过几年的发展成为全球规模最大、运营最成功的B2B企业之一。
阿里巴巴企业战略管理分析
阿里巴巴企业战略管理分析The final edition was revised on December 14th, 2020.企业战略管理课程考核论文学号：姓名：得分:阿里巴巴电子商务的竞争战略分析摘要:本文首先介绍了阿里巴巴的发展概况及其各战略发展阶段，并运用行业分析以及SWOT分析等方法分析了阿里巴巴所处的微观环境及其业务组合结构，最后通过总结其快速发展的成功经验与存在的问题提出了未来的发展对策，以期为我国电子商务的发展提供借鉴。
关键词:阿里巴巴；行业分析；SWOT分析；伴随着网络化和全球化的深入，互联网正以一种势不可挡的气势飞速发展壮大。
同时，一种以互联网为载体的新型的商业运营模式———电子商务也成为时代的宠儿，其蕴含的巨大商机和经济价值正被越来越多的人所认可。
在全球激烈的竞争环境下，阿里巴巴脱颖而出成为全球电子商务的典范。
本文旨在通过对阿里巴巴竞争战略的分析，总结其快速发展的成功经验与存在的问题并探讨其未来的发展对策，从而指导我国电子商务的发展。
阿里巴巴概况阿里巴巴于 1999 年正式成立，从事企业间（B2B）电子商务业务，后陆续发展出面向个人的电子商务（B2C/C2C）“淘宝网”（2003）、第三方支付工具“支付宝”（2003）、国内领先的本地化生活社区平台———口碑网（2006）以及面向企业软件应用的“阿里软件”和以互联网为平台的网络广告平台阿里妈妈（2007），再加上通过股权置换并购的“中国雅虎”（2005），阿里巴巴发展成为拥有七大子公司的大型互联网企业。
2008 年，阿里巴巴将旗下的中国雅虎和口碑网整合为雅虎口碑公司，随后又启动“大淘宝战略”，将淘宝网和阿里妈妈合并发展。
至此，阿里巴巴旗下的 7 家子公司整合为 5 家。
阿里巴巴行业环境分析美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的行业 5 种基本竞争力模型，是分析行业竞争结构的经典模型，即具体分析企业新进入者的威胁、替代品的竞争、购买者的议价能力、供应方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。
阿里巴巴企业计划书
阿里巴巴企业计划书1. 公司概述，阿里巴巴是一家以电子商务为核心的综合性企业，旗下涵盖了多个业务板块，包括电子商务平台、云计算、数字娱乐、金融科技等。
公司的使命是让天下没有难做的生意，致力于为全球商家和消费者提供便捷、高效的在线交易和服务。
2. 业务模式，阿里巴巴的主要业务模式是以平台为基础的商业模式。
公司通过淘宝、天猫、阿里巴巴国际站等电子商务平台，为商家提供在线销售渠道和服务，同时为消费者提供丰富的商品选择和便捷的购物体验。
此外，阿里巴巴还通过阿里云、支付宝、蚂蚁金服等业务拓展了云计算和金融科技领域。
3. 全球化战略，阿里巴巴积极推进全球化战略，通过多个渠道扩大国际市场份额。
公司通过建立跨境电商平台、开展国际贸易、投资海外公司等方式，加强与全球商家和消费者的合作。
阿里巴巴还通过参与国际项目和合作，推动数字经济的发展，促进全球经济的繁荣。
4. 技术创新，作为一家科技驱动的企业，阿里巴巴注重技术创新。
公司在人工智能、大数据、物联网等领域进行研究和应用，不断提升产品和服务的质量和效率。
阿里巴巴还鼓励员工创新思维，支持创业者和初创企业，推动整个行业的创新发展。
5. 社会责任，阿里巴巴积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善等领域。
公司通过设立阿里巴巴公益基金会、推动绿色发展等举措，积极参与社会公益事业，推动可持续发展。
总结起来，阿里巴巴企业计划书将包括公司的概述、业务模式、全球化战略、技术创新和社会责任等方面的内容。
这些内容将有助于了解阿里巴巴的商业模式、发展战略以及对社会和环境的关注。
阿里的管理制度
阿里的管理制度作为全球知名的互联网巨头，阿里巴巴集团以其独特的企业文化和创新的管理制度而闻名。
本文将深入探讨阿里的管理制度，讨论其核心理念、具体措施以及对员工和企业发展的影响。
一、阿里的核心理念1. 使命和愿景阿里巴巴的使命是让全球无接触的商业普惠成为可能。
公司旨在通过创新的商业模式和科技手段，为全球商家和消费者提供高效、便捷的互联网服务。
阿里的愿景是成为全球企业和消费者首选的商业合作伙伴。
2. 价值观阿里员工奉行“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信正直、激情无限”的价值观。
这些价值观贯穿于公司的各个方面，激励员工追求卓越、持续创新并关注社会责任。
二、阿里的管理措施1. 吸纳优秀人才阿里深知人才是企业发展的核心竞争力。
公司通过建立全球招聘网络和开展校园招聘活动，吸纳各类优秀人才。
同时，阿里还鼓励员工内部晋升和激励优秀员工留任，以保持团队的稳定性和凝聚力。
2. 平等开放的沟通氛围阿里倡导平等开放的沟通氛围，任何员工都可以自由表达自己的意见和建议。
公司设立了诸多沟通平台，如阿里内网、企业微博等，供员工交流和分享。
此外，阿里每年还举办“天天正能量”活动，为员工提供展示自己才艺和想法的平台。
3. 敢为人先的创新机制阿里鼓励员工敢于创新和尝试，积极倡导“敢为人先”的企业精神。
公司成立了阿里创新中心，提供资源和支持，帮助员工实现创意的落地。
阿里还推出了“创新大赛”，鼓励员工提交创新想法并提供相应的奖励和支持。
4. 共同成长的培训体系阿里注重员工的培训和发展，建立了全面的培训课程和体系。
公司举办多种培训活动，包括内部培训、外部培训、研讨会等，帮助员工提升专业技能和综合素质。
阿里还设立了期权激励计划，鼓励员工通过技能提升和岗位晋升来实现个人和企业的双赢。
三、阿里的管理制度对员工和企业的影响1. 员工发展阿里的管理制度为员工提供了广阔的发展空间和机会。
公司重视员工的培训和成长，帮助他们不断提升技能和能力。
此外，阿里注重员工的参与感和归属感，激励员工发挥个人的创造力和潜力。
阿里巴巴的新规划(阿里巴巴发展规划)
阿里巴巴的新规划(阿里巴巴发展规划)阿里巴巴是中国最大的电子商务公司，也是全球最大的零售电商平台之一。
作为一家领先的科技企业，阿里巴巴一直以来都在不断创新和改进自己的业务模式，以适应不断变化的市场需求。
最近，阿里巴巴发布了一份新的发展规划，以应对当前和未来的挑战。
阿里巴巴的新规划主要包括以下几个方面：1.数字经济阿里巴巴将继续推进数字经济的发展，包括电子商务、云计算、物联网和大数据等。
公司计划在未来三年内投入1000亿元人民币用于数字经济的发展，以加快数字化转型和提高数字化能力。
2.新零售阿里巴巴将继续推进新零售的发展，以满足消费者的个性化需求。
公司计划在未来三年内投入2000亿元人民币用于新零售的发展，包括建设更多的智能门店、智能物流和智能供应链等。
3.全球化阿里巴巴将继续推进全球化的发展，扩大国际市场份额。
公司计划在未来三年内投入2000亿元人民币用于全球化的发展，包括扩大在海外的业务、加强与国际品牌和零售商的合作等。
4.人工智能阿里巴巴将继续投入大量资金和技术用于人工智能的研发和应用。
公司计划在未来三年内投入1000亿元人民币用于人工智能的发展，以推进人工智能技术在各个领域的应用。
5.生态建设阿里巴巴将继续推进生态建设，建立完整的生态系统。
公司计划在未来三年内投入1000亿元人民币用于生态建设，包括支持合作伙伴的发展、提供更多的服务和支持、推进数字经济和新零售的生态系统建设等。
总之，阿里巴巴的新规划旨在加强数字化转型和提高数字化能力，以更好地满足消费者的需求和市场的变化。
公司将继续投入大量资金和技术用于各个领域的发展，以推进数字经济、新零售、全球化、人工智能和生态建设的发展。
这些举措将有助于阿里巴巴在未来保持领先地位，并为消费者和合作伙伴带来更多的价值。
【成功案例】阿里巴巴项目管理流程解析
【成功案例】阿里巴巴项目管理流程解析成功案例：阿里巴巴项目管理流程解析引言阿里巴巴集团作为全球领先的电子商务平台，其背后强大的项目管理流程支撑着业务的快速发展和创新。
本文将深入解析阿里巴巴的项目管理流程，为读者提供一种高效、敏捷的项目管理模式。
一、阿里巴巴项目管理背景阿里巴巴集团业务覆盖B2B、B2C、C2C、云计算等多个领域，拥有多个品牌如淘宝、天猫、阿里云等。
在这样多元化的业务背景下，项目管理显得尤为重要。
阿里巴巴的项目管理流程需要支撑快速迭代、灵活适应市场变化的需求。
二、阿里巴巴项目管理流程1. 项目立项阿里巴巴的项目立项流程主要包括以下几个步骤：- 需求收集：通过市场调研、内部反馈等途径收集项目需求；- 项目评估：对项目可行性、商业价值、资源需求等进行评估；- 项目审批：根据评估结果，进行项目审批，确定项目是否立项。
2. 项目规划在项目立项后，阿里巴巴会进行详细的项目规划，包括项目目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。
其中，进度规划会采用时间盒（Time Boxing）的方法，为项目设定明确的时间节点。
3. 项目执行阿里巴巴的项目执行阶段强调敏捷开发和快速迭代。
主要流程包括：- 迭代计划：根据项目目标和时间盒，制定迭代计划；- 开发与测试：开发团队按照迭代计划进行开发，测试团队进行质量保障；- 迭代评审：项目团队对迭代成果进行评审，确定后续优化方向。
4. 项目监控与调整阿里巴巴的项目监控与调整主要通过以下几个方面进行：- 进度监控：通过项目管理工具对项目进度进行实时监控；- 风险管理：及时识别和应对项目风险；- 质量控制：通过严格的质量管理体系，确保项目质量。
5. 项目收尾项目收尾阶段主要包括项目验收、总结经验教训、归档等环节。
阿里巴巴会通过项目总结会议，对项目过程中的成功经验和问题进行总结，为后续项目提供借鉴。
三、阿里巴巴项目管理特点阿里巴巴的项目管理具有以下几个显著特点：1. 敏捷开发：强调快速响应市场变化，通过迭代开发不断优化产品；2. 数据驱动：利用大数据和人工智能技术，为项目决策提供数据支持；3. 跨部门协作：项目团队由不同部门的专业人员组成，实现资源高效整合；4. 强调风险管理：在项目全周期关注风险识别和应对，确保项目顺利进行。
阿里巴巴组织结构转型的特点
阿里巴巴组织结构转型的特点阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，也是世界上最大的零售平台之一。
随着市场环境和业务需求的变化，阿里巴巴不断进行组织结构的转型和调整，以适应新的挑战和机遇。
阿里巴巴组织结构转型的特点如下：1. 平台化：阿里巴巴通过建立平台化的组织结构，将公司内部的各个业务线打破壁垒，实现资源共享和协同合作。
平台化的组织结构能够更好地整合和利用公司内部的资源，提高效率和创新能力。
2. 分权与激励：阿里巴巴采取分权的管理模式，各个业务线拥有较大的自主权和决策权。
通过激励机制，激发员工的创新和激情，提高组织的灵活性和适应性。
阿里巴巴还引入了股权激励计划，让员工分享公司的成长和价值。
3. 聚焦战略：阿里巴巴通过组织结构转型，实现了从多元化到聚焦的转变。
公司将业务重心放在核心战略领域，注重打造核心竞争力，减少非核心业务的投入。
这样可以更好地集中资源，提高效率和竞争力。
4. 体系化管理：阿里巴巴建立了一套完整的体系化管理模式，包括人才培养、绩效考核、组织设计等。
通过这套管理模式，公司能够更好地发现和培养人才，激发员工的潜力，提高组织的竞争力。
5. 创新和实验：阿里巴巴鼓励员工进行创新和实验，允许失败和试错。
公司鼓励员工提出新的想法和方法，推动组织的变革和创新。
这种创新和实验的精神成为了阿里巴巴组织文化的重要组成部分。
阿里巴巴组织结构转型的特点体现了公司对市场变化的敏感性和应变能力。
通过平台化、分权与激励、聚焦战略、体系化管理和创新实验等手段，阿里巴巴能够更好地应对市场挑战，提高组织的竞争力和创新能力。
这些特点使得阿里巴巴成为中国乃至全球电子商务行业的领军企业。
随着未来市场的变化和发展，阿里巴巴还将不断进行组织结构的调整和优化，以适应新的挑战和机遇。
阿里巴巴的经营策略及战略
阿里巴巴的经营策略及战略一、企业简介阿里巴巴网络技术有限公司是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。
业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。
2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。
2014年全年，阿里巴巴总营收762.04亿元，净利润243.20亿元。
二、阿里巴巴的战略从阿里巴巴的业务模式和发展路线来看，其战略方针一直是围绕着在互联网上建立一个贸易服务平台来实施的。
其传统的强项：B2B业务平台，目前已发展成为全球最大、最活跃的网上贸易市场。
阿里巴巴的定位也比较清晰，那就是要为世界上的商人建立一个较为完善的综合信息交易服务平台。
阿里巴巴的这种定位，与我们熟悉的实体型贸易市场有些许相似，所不同的是：实体的市场提供的是实体的经营场所，而阿里巴巴则是在互联网上提供贸易平台，但我们依然可以将阿里巴巴看做是一个贸易市场。
这种基于互联网的贸易市场又具备一些实体市场不具备的优势：首先是容易做大：网上贸易市场的规模理论上是可以无限制扩大的，而不会受到空间面积的影响；其次是具有灵活及时的特点：在互联网平台上，信息的传递是不受时间和空间限制的，信息内容的组织和架构也可以依据需求灵活多变的进行修订和更新；第三是经营成本相对低廉：在网上贸易平台上经营的成本相对实体市场是十分低廉的，这一点对众多中小型企业是具有吸引力的。
第四是受众范围不受地域影响：通过互联网贸易平台，可以比较容易的与超出本地域范围的目标客户形成互动，可以较好的帮助商人将自己的产品推广到全国甚至全球。
阿里巴巴营销策划方案
阿里巴巴营销策划方案篇一：阿里巴巴营销策略论阿里巴巴的营销策略摘要：阿里巴巴经历了10年的全面发展,以其独特的经管模式,为企业和个人在互联网上建立了一个无地理和时间降碍的自由贸易市场,获得前所未有的商机。
阿里巴巴新颖的营梢策略加速了阿里巴巴的启航,为阿里巴巴在电子商务领城的快速发展开辟了道路。
首先回顾了阿里巴巴的发展历程,介绍了阿里巴巴的概况,然后以5P营销策略为理论基抽,剖析了阿里巴巴的有效营销策略。
最后结合2008年席卷全球的金触危机,提出了阿里巴巴应对金触危机改进营销策略的建议。
关键词：中国阿里巴巴电子商务中小企业营销策略1.阿里巴巴概况阿里巴巴简介阿里巴巴是全球著名的business-to-business电子商务服务公司,目前融合了理B2B、C2C市场、搜索引攀和门户等多种交易棋式以及网络搜索技术,以其独特的经营模式,在电子商务道路上步步为点。
现在阿里巴巴旗下有:阿里巴巴B2B站、淘宝站、支付宝、中国雅虎、雅虎口碑网,阿里软件和阿里妈妈。
阿里巴巴发展进程第一阶段:为企业提供免费信息,抢先占领市场。
当时中国的电子商务刚刚起步,还处于信息流时期,阿里巴巴调研企业市场播求,分类整合企业的注册信息,根据不同的特点,为企业提供免费且有效的信息服务,快速抢先占领了网上B2B 交易市场。
第二阶段:开展企业的信用认证,为盈利打好基础。
信用是中国电子商务最大的障碍。
阿里巴巴首次推出了中国互联网上的诚信认证方式诚信通,着手解决中国电子商务交易市场上的瓶颈问题,阿里巴巴因此而开始创收。
第三阶段:发展海外市场,扩大贸易范围。
“中国供应商”为企业提供独立的账号和密码,建立英文网址,让全球220个国家近42万家专业买家在线浏览出口企业信息,为企业创造更大的商机。
第四阶段:并购“雅虎”,创新一种可以延伸发展的电子商务搜索。
阿里巴巴形成了以“雅虎”为平台、大型网络购物平台“淘宝网”、第三方支付平台“支付宝”为依托的交易信息搜索及支付系统,为来自全球的商人提供更广阔的交流空间和交易平台。
阿里巴巴商业模式分析
阿里巴巴的商业模式分析阿里巴巴由马云在1999年一手创立的网上贸易平台，是中国最大的网络公司和世界上第二大网络公司。
阿里巴巴在香港成立公司总部，并在杭州成立中国总部，除此之外，在美国硅谷，伦敦等地设有分支机构，合资企业三家，在中国各大城市设立分公司，办事处共十多家。
阿里巴巴是目前世界上最大的网上交易市场和商务交流社区，是全球间企业间电子商务的著名品牌，目前已融合了B2B,C2C,搜索引擎和门户。
阿里巴巴集团有五个子公司，被称为达摩五指，现已增加为八家，本别是：阿里巴巴，淘宝网，支付宝，口碑网，阿里软件，阿里妈妈，阿里云和中国雅虎。
阿里巴巴的商业模式概括起来为：为注册会员提供贸易平台和咨询收发，使企业和企业做成生意，达成交易，为企业之间的交易提供了比传统的交易更为便捷，成本更加低廉的一种商业平台。
服务的级别根据服务的费用有所不同，从高到底，从粗到精阶梯分布。
一、经营模式依靠阿里巴巴网站，大批笼聚会员，整合成一个不断扩大的买卖交易网络，形成一个庞大的网上交易市场，并把网站建设成中、英、日三种语言的版本，使之可以在国际上进行交易。
二、盈利模式以会员及广告费用为主。
以2004年阿里巴巴网站会员数量估计，阿里巴巴的会员收入约为4500万美元，这部分数据占据了公司总收入的90%以上，而且这部分收入中，来自高等级的中国供应商收入约占2/3，来自一般等级的诚信通会员收入约占1/3。
在向商家会员提供服务的基础上，阿里巴巴每年向“诚信通”企业会员收取2800元的会费，向“诚信通”个人会员收取2300元的会费。
除此之外，搜索营销以及阿里软件也有望成为阿里巴巴的收入支柱之一。
搜索营销主要是指专业的专业的商务搜索以及相关的广告营销，另外，阿里软件与微软合作发展中小型企业软件任务，未来收益可观。
三、电子商务营业模式阿里巴巴的电子商务业务主要应用于B2B的信息流，是电子商务信息服务平台的提供商。
阿里巴巴实行会员制制度，主要开展“诚信通”和“中国供应商”会员有偿服务。
阿里的成本结构和收入模型
成本结构成本战略定位阿里巴巴在成本战略方面实施的是低成本与差异化相辅相成的双重战略，以低成本作为集团整体的基础战略，在电商零售平台和金融理财等新业务上采用差异化战略作为辅助，这种双重战略是以阿里巴巴广泛的跨领域业务范围和庞大的用户支持为基础的。
1.塑造低成本价值链。
成本领先战略的意义在于以成本驱动生产，以最低的成本产生最大的收益。
对于阿里巴巴这个多元化的电子商务企业来说，成本领先就是要寻求最优的成本组合，坚守成本洼地，塑造低成本价值链，将释放出来的富余成本投放到企业的核心生产线上。
阿里巴巴拥有一个强大的综合类互联网交易平台，它重新整合价值链，取代了传统商品交易的中间环节，直接为供应商和购买方服务，以低于传统交易成本的价格为依据收取服务费。
在整个交易过程中，很多不必要的营销支出得以避免，对于买卖双方和第三方交易服务方都是个低成本的选择。
互联网交易平台不仅是支撑阿里巴巴经营多年的固定收益项目，还能以较少成本达到扩大企业影响、增加其他核心业务收益的目的。
因此阿里巴巴在扩展新业务的同时仍然不忘完善互联网交易平台的各项基础设施，从而为用户提供更好的交易体验。
为进一步扩大“低成本产品”范围，天猫与各地农产品供应商合作，打造了一条直接连接农产品与消费者的供应链，推出“喵鲜生”板块，主打新鲜水果、海鲜肉类和进口零食等高端食品，致力于品牌时尚化、行业垂直化、会员价值化、无线个性化、服务分层化的“五化”理念。
在物流板块，阿里巴巴与中国邮政展开战略合作，并入股全峰快递，将各县级市囊括在其物流业务的据点范围内，还针对全国各高校设立阿里巴巴服务站，在校园内定点接收师生的邮递物品。
阿里巴巴还投资物流供应链管理企业“卡行天下”，致力于整合小微物流企业。
2. 采用差异化战略。
随着信息技术的进一步发展，如今的互联网购物平台可谓百花齐放，各具特色。
比如：唯品会专注于大牌特卖；苏宁易购主打电器；京东商城除了家用电器，还延伸到食品百货；亚马逊中国则打通国际道路，开设国外代购频道。
阿里 策划方案
阿里策划方案一、引言阿里巴巴集团是全球领先的电子商务、物流和云计算企业，业务覆盖电商、金融、物流、云计算、文化娱乐等多个领域。
在如此多元化的业务背景下，策划方案的设计和执行至关重要。
本文将提出一份全面而有效的阿里策划方案，以确保阿里巴巴集团的成功发展。
二、市场分析在进行策划方案前，必须对市场进行深入分析，以了解当前的竞争环境和机会。
以下是对阿里巴巴集团关键业务领域进行的市场分析：2.1 电商电商市场是阿里巴巴集团最重要的业务领域之一。
随着互联网的普及和用户消费行为的改变，电商行业迎来了巨大的机遇。
然而，竞争也变得非常激烈，国内外众多电商巨头纷纷进入中国市场。
阿里巴巴需要通过创新和差异化来保持领先地位。
2.2 金融阿里巴巴集团的金融服务部门，包括支付宝和蚂蚁金服，提供了众多金融产品和服务。
金融市场的竞争也较为激烈，阿里巴巴需要继续加强技术创新和风险控制，以保障用户的资金安全。
2.3 物流物流是电商业务运营的重要环节之一，直接影响到用户的购物体验和快递效率。
阿里巴巴集团在物流领域有自己的物流网络，但面临着物流成本高、效率低等问题。
因此，阿里巴巴需要寻求创新解决方案，提高物流效率和降低成本。
2.4 云计算云计算是阿里巴巴集团的新兴业务领域之一。
随着企业对云计算需求的增加，云计算市场迅速增长。
然而，该市场竞争激烈，阿里巴巴需要通过提供高品质的服务和差异化的方案来吸引用户。
三、策划目标在市场分析的基础上，制定明确的策划目标对于阿里巴巴集团的发展至关重要。
以下是本策划方案的目标：1.在电商领域保持领先地位，提升用户的购物体验；2.在金融领域加强技术创新和风险控制，保障用户的资金安全；3.提高物流效率和降低成本，优化物流运营；4.在云计算领域提供高品质的服务和差异化方案，吸引用户的需求。
四、策划方案基于市场分析和策划目标，我们提出以下具体策划方案：4.1 电商1.提升用户购物体验：加强平台的用户界面设计，提供个性化推荐和智能搜索功能，增加用户对产品的选择和购买满意度；2.拓展线上线下一体化服务：通过线上线下融合，提供更便捷的购物体验，如线上购买线下配送、线下体验店等；3.创新营销方式：通过社交媒体和内容营销等手段，吸引用户的关注和参与，提升品牌影响力；4.加强售后服务：提供快速、便捷的售后服务，增加用户满意度和忠诚度。
阿里巴巴商业计划书
阿里巴巴商业计划书篇一：集团商业计划书(阿里巴巴)集团商业计划书一、客户情况1、客户名称：阿里巴巴（中国）网络技术有限公司，公司成立于1999年6月，是全球排名第一的国际贸易和中国本土贸易网络交易平台。
总部位于中国杭州市，在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有我们的分公司，截至20XX年12月31日，B2B公司共有5300名全职员工。
2、工商注册地杭州市工商行政管理局高新区。
3、所属行业所属互联网行业。
4、主营业务电子商务5、公司组织结构截至20XX年12月31日，B2B公司共有5300名全职员工。
分为Businessoperation\网站运营\技术部\财务部等部门。
6、客户规模国际贸易网站（）主要针对全球进出口贸易，中文网站（.cn）针对国内贸易买家和卖家。
截至20XX年6月30日，中英文网站共有:阿里巴巴商业计划书)不会取代传统商务，电子商务的发展瓶颈已成为大众极为关注的问题。
随着电商的爆炸式发展，其末梢神经——快递行业的发展逐渐与其显示出不同步性。
在各高校中，快递配送也存在着较多隐患，师生对快递稳定性、安全性的担忧，快递便捷性的不完备仍制约着高校电商的发展。
20XX年9月3日，针对这一问题，阿里巴巴旗下淘宝、天猫事业群宣布，将开展提供校园快递系统解决方案的“阿里巴巴服务站”试点，进军物流“最后一公里”的校园市场。
经过前期与国内数十个学校洽谈后，首批已和11家高校达成合作，服务站以校园小邮局形式切入，以提供快件收发、自提等服务方便高校学生取件和寄件。
阿里巴巴服务站工作的展开，进一步刺激着高校师生的消费热情，进一步把高校市场从快递问题的桎梏下解放出来。
立项背景当前校园快递市场存在的问题：1．校园快递配送不稳定。
许多校园内的快递代理点基于营业成本的考虑，或选择与其他企业合租简易房或商铺，或选择偏僻场所，或依靠一辆货车发放快递。
据调查，在拥有偌大校区的中南财经政法大学，顺丰快递公司只在环湖地区有一简易站点，离大多数学生居住的滨湖、中区等地区较远，属于学校较偏僻的地区，学生取货来往需步行40分钟左右，快件收发极为不便，大大削弱了快递快的性质。
阿里巴巴的商业模式和技术模式
阿里巴巴的商业模式和技术模式并提出建议和意见1、阿里巴巴简介阿里巴巴()是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上贸易市场。
阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台，总部设在杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。
良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。
杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。
WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。
阿里巴巴集团现有13家旗下公司，分别是：阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、支付宝、阿里妈妈、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、中国万网、聚划算、CNZZ、一达通。
主要平台：1、阿里巴巴B2B--全球领先的小企业电子商务平台2、淘宝网—中国最大的网上零售商圈及一站式购物、社交和资讯分享平台3、支付宝—中国领先的第三方网上支付平台4、阿里妈妈—阿里巴巴旗下一个全新的互联网广告交易平台5、阿里云—以数据为中心的先进云计算服务开发商6、中国雅虎—中国领先的门户网站之一2、阿里巴巴商业模式（1）商业模式的概念①什么叫做商业模式？电子商务项目所提供的产品、服务、信息流、收入来源，以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。
它具体体现了电子商务项目现在如何获利，以及在未来长时间内的计划。
②商业模式的内涵a.战略目标b.目标客户c.产品或服务d.赢利模式e.核心能力（2）阿里巴巴商业模式a.阿里巴巴的战略目标：◆成为一家持续发展102年的公司，成为全球十大网站之一◆成为全球最大电子商务服务提供商◆让天下没有难做的生意b.阿里巴巴的目标客户：◆从中国的中小型制造商到全球的中小企业的买家和卖家c.产品和服务：◆诚信通服务：通过阿里巴巴推荐的第三方认证机构认证，享有产品交易保障，阿里推荐的基础服务产品。
阿里内部激励方案制度
阿里巴巴的股权激励制度公司如何建立自己的长效激励制度一直是不少创业者思考的问题，阿里巴巴集团很早就制定了自己的股权激励制度，经过马云等阿里高层的发展和研究完善，阿里集团搞出了一个“受限制股份单位计划”，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性，员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。
“在行权之日，第一件事先交税!”阿里巴巴的员工都知道，当你要借一大笔钱交税的时候，多半是你股权激励变现的钱，可以交购房首付，或是买高配置SUV车。
而阿里的中高层，每到奖励日，更是向属下大派红包日。
“在阿里内部(可以说)有一个共识——(现金)奖金是对过去表现的认可，受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你将来能做出更大贡献才授予你的。
”谈及阿里巴巴集团的股份相关的激励措施，一位近期从阿里巴巴离职的人士表示。
一、看阿里巴巴如何通过股权激励留住员工在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比超过40%。
根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种，但对外界来说，如何获得、规模几何则扑朔迷离。
二、“员工一般都有(受限制股份单位，简称：RSU)，每年随着奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能。
”上述人士表示，阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。
阿里巴巴集团成立以来，曾采用四项股权奖励计划授出股权报酬，包括阿里巴巴集团1999年购股权计划、2004年购股权计划、2005年购股权计划及2007年股份奖励计划。
上述人士指出，实际上，2007年，阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划逐渐成为一个主要的股权激励措施。
受限制股份单位计划：4年分期授予无论是在曾经上市的阿里巴巴网络，还是在未上市的阿里巴巴集团，受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段。
阿里巴巴公司商业模式及盈利模式分析
阿里巴巴公司商业模式及盈利模式分析阿里巴巴B2B公司是全球电子商务的领先者和中国最大的电子商务企业，其电子商务业务主要集中于B2B的信息流，是电子商务服务的平台服务提供商。
阿里巴巴B2B着力于营造电子商务信任文化。
其独具中国特色的B2B电子商务模式为中小企业创造了崭新的发展空间，在互联网上建立了一个诚信的商业体系。
2007年达到9.678亿元净利润的业绩充分说明了阿里巴巴在电子商务领域和为中小企业服务方面所作出的巨大贡献。
一、基本情况(1)企业基本情况阿里巴巴B2B公司的总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。
截至2007年底，阿里巴巴B2B拥有超过5200名的全职员工。
阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。
自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2008年上半年已拥有多家子公司：阿里巴巴B2B公司()——阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。
淘宝网——亚洲领先的个人网络购物市场。
支付宝——中国领先的在线支付服务。
阿里软件——服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司。
中国雅虎——国内领先的搜索引擎和社区。
阿里妈妈——中国领先的网上广告交易平台。
口碑网——中国最大的生活搜索平台。
2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。
它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。
(2)B2B公司业务里程碑1999年，本为英语教师的马云与另外17人在中国杭州市创办了阿里巴巴网站，为小型制造商提供了一个销售产品的贸易平台。
其后，阿里巴巴茁壮成长，成为了主要的网上交易市场，让全球的中小企业透过互联网寻求潜在贸易伙伴，并且彼此沟通和达成交易。
阿里巴巴于2007年11月6日在香港联合交易所上市，现为阿里巴巴集团的旗舰业务。
阿里巴巴职业生涯的规划
参考答案：自我实现式 分析：刘有较扎实的基础，但初期进行生涯规划 时由于经验不足，容易产生好高鹜远，不切实际的 挫折感。 修正：在人生理想指引下，宜采取“积小成功为 大成功”作法，先采用结合现实的生涯规划模式， 将个人理想与组织远景相配合并使双方受益，逐步 实现可行性目标，累积足够的自信和能力，再渐渐 采取自我实现的生涯规划模式，在中、长期致力于 实现自我目标，最终达成理想。
（2）过去不能处理工作的能力（即
没能力）
（3）对工作的态度（纪律性、责任感、 协调性、积极性等）
2、“培养”与许多要素相关
本人 素质
环 境 人 事 工作场所 制度 的氛围
干劲
指导者
培 养
工作 是否适合 能力是否 于本人 相称
指导法
热情
案例分析
夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她 所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为 做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主 管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的 工作，因此也没有什么职业发展设计可言。 请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管 或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职 业生涯？
几点结论：
•公司与雇员计划一定要一致
•不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所 在
•教练责任重大
•人力资源部与专业部门同为责任部门，但 关键在雇员本人 •持续的评估与反馈应该形成制度和学习的 风气
职员职业发展计划表（一）
姓名：张三 部门：人力资源部 部门经理：李四 制定时间：2002年1月15日 监督人：李四 个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营 的大型培训项目。
阿里巴巴数字人才培养计划方案设计
阿里巴巴数字人才培养计划方案设计随着经济全球化的深入发展和信息技术的广泛应用，数字化已经成为创造经济和社会价值的重要手段。
随着国家数字化战略的提出和推动，数字化人才的培养和发展也已经成为刻不容缓的任务。
阿里巴巴作为中国最具代表性的互联网公司之一，也意识到数字化人才的短缺和重要性。
因此，阿里巴巴数字人才培养计划应运而生。
本文将从目标、内容、实施和评估四个方面探讨这个方案的设计和实施。
目标阿里巴巴数字人才培养计划的主要目标是培养一批具备技术和创新能力、业务精通、具备全球化竞争力的数字化人才。
具体目标如下：1.提高数字化人才的数量和水平，满足公司的业务需求和未来发展。
2.加强公司数字化人才的多样性和国际化，推动公司业务在全球范围内的拓展。
3.促进数字化人才之间的交流和学习，推动数字化人才与业务之间的紧密结合。
内容阿里巴巴数字人才培养计划的内容主要包括以下几个方面：1.内部培养：公司内部员工通过固定的培训计划和项目实践，提高其数字化能力和创新思维。
包括但不限于技术培训、产品培训、创新思维培训等。
2.外部招聘：公司通过招聘优秀的数字化人才加强和补充内部数字化人才。
3.学术研究合作：公司与国内外优秀的高校和研究机构建立合作关系，进行数字化人才的培养和研究。
实施阿里巴巴数字人才培养计划的实施需要遵循以下几个原则：1.科学规划：对数字化人才的培养需求进行科学规划，定期评估数字化人才的需求和供给，防止人才短缺和浪费现象的产生。
2.创新模式：从传统的课堂教学模式中解放出来，采用创新的培养方式如项目实践、模拟训练、交流学习等，增加数字化人才的实践能力和创新能力。
3.奖惩机制：建立行之有效的数字化人才奖惩机制，鼓励员工积极参与数字化人才培养和创新实践。
评估阿里巴巴数字人才培养计划的评估既强调内部评估和监管，也强调外部评估与独立监察，确保评估内容的准确性和公正性。
具体评估内容包括：数字化人才人数和能力提升情况，数字化人才培养效果和质量，数字化人才投入和利益回报等。
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阿里巴巴企业文化1、远景目标成为一家持续发展102年的企业成为全球十大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴2、使命让天下没有难做的生意！3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。
马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。
西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。
因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地"全盘西化"。
阿里巴巴有一个规定，要想当Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过3～5年教育，或工作过5～10年的。
马云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。
马云对现有的团队很满意。
"阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本上在IT行业都有2～3年的经验。
策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。
我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。
"团队结构马云当CEO当得不简单。
他创业5年，从来没有一个员工主动离开，别的公司出3倍的工资，员工也不动心。
马云还说风凉话："同志们，3倍我看算了，如果5倍还可以考虑一下。
"他的管理团队也豪华得惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。
CTO吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了8位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作，他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟阿里巴巴。
最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他要走，一定要投资阿里巴巴，以表示对他的支持。
马云强调，"东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大市场"是阿里巴巴的精髓。
马云说，阿里巴巴永远可以容纳各种古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。
阿里巴巴一定要有专业管理人员进来，因为阿里巴巴的这帮人很难管，你是3段，我是3段半，谁怕谁呀！但有些人就能把人全部管起来。
他技术水平是0段，管理水平却是9段。
马云想到大学里除了科室主任、系主任、院长这条线，还有助教、讲师、教授这条线。
公司的两条线则一条是官路，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO组成，另外一条是学术线。
阿里巴巴鼓励学术，来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过3～6个月，跳过3级，升为骑士、侠客，侠客以后是Hero。
达到Hero很难，Hero里面又分A、B、C三级，然后到Master(大师)。
大师之后才是Chief，共分5档，每档又分三级，一共十五级。
阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以说Master 是我前进的目标。
他做到Master 的时候，说不定CEO只是个Hero。
爬到阿里巴巴的Master一级，在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。
马云对公司运营与人力资源的基本看法：“价值观”、“使命感”才是企业生存之道一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。
我参加了很多世界性的论坛，全球大企业的CEO讲的就是企业生存的使命，而中国的企业都不相信。
我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。
2000年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。
硅谷同事觉得技术是最应该受注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。
美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对谁错。
大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问当时我们美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。
可是我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。
这时我们的首席运营官关明生先生，他曾在通用电气公司工作了16年。
我和他探讨这个问题时，他说：通用电气的成功有个很重要的原因是它的公司“价值观”和“使命感”。
三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。
公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。
我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁气很严重的时候，大家心里一下子就安静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。
特别是在美国，2000年底我第一次裁员。
我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国发展，美国人英文比中国人好。
结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班，成本越来越高。
这个策略是一个美国MBA提出来的，他人很聪明，当时提出来时我想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？所以我们紧接着赶快关闭办事处。
这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。
我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。
从美国回来我们制定了统一的目标。
阿里巴巴：跟着使命感走！一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西，我们提出的使命是“让天下没有难做的生意”，这让我们彻底地改变。
以前我们生产产品的观念是“五年以后收钱，今天搞得复杂一点，以后再简单一些就可以收钱了”，这种想法很多企业都有。
有一次在公司会上有人提出：各位，我们的使命是让天下没有难做的生意，现在这样（指当时的情形）是让生意越做越难。
听后我们就马上改！只要客户越用越舒服，使用客户也越来越多。
前年我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理，也让我心里一下子豁然开朗。
克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，美国没有可以模仿的国家、可以模仿的总统，美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是“使命”引导美国向前走。
中国的很多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、EBAY，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。
让阿里巴巴活下来的价值观：关明生进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他说写下来没有？我说没写过。
他说把它写下来，想想从95年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
没有这九条，我们活不下来。
有的公司工作氛围是尔虞我诈搞办公室政治。
我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。
只有在这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。
延安整风运动明确我们的目标，明确我们的使命，明确价值观。
2000年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不一样。
我们在全国各地的公司的墙上都贴着阿里巴巴的价值观。
中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。
少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。
YES、YES还是YES ：我们现在中国企业的少林小子很多，但是到年纪大了的时候就不行了，打不起来了。
我这次在达沃斯和中国网通的田溯宁说，这两年我在培养员工，培训干部上花了大把的钱。
有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出“YES”理论，即要赚钱也要培训，问要听话的员工还是要能干的员工？我说YES，他即要听话也要能干，问你们是玩虚的还是玩实的？我说YES，我们即玩虚的也玩实的。
我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。
有人说：制度重要还是人重要？我们说都重要，必须同步进行。
如果说公司要以赚钱为目标，那就麻烦了。
我们说为赚钱而赚钱那一定会输。
我们公司所有的策略、战略都基于价值观。
如果我们新来的员工业绩不好，没关系，但如果违背我们的价值观去骗客户，好,你就一句话也不要讲了，请你马上离开阿里巴巴。
让你的员工知道企业统一的目标我们讲使命感、价值观和共同目标，我们的客户非常认同。
我问客户，你们有目标吗？有，我们要赚一百万。
你的员工知道这个目标吗？不知道。
那你去问问我们的任何一个员工阿里巴巴的目标是什么，每一个人都知道。
大家统一目标，力量才会朝一个地方用。
我们的企业不是为赚钱而成立的。
赚钱是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中国企业三年五年内就会有这些质的改变。
阿里巴巴的口号：让世上没有难做的生意。
一、阿里巴巴的优势：1、阿里巴巴是全球最大的网上贸易市场和商人社区。
2、阿里巴巴是全球最大的B2B电子商务交易市场。
3、阿里巴巴首页非常全面，布置的非常合理，高计风格简单有个性；最重要的是有“拼音搜索引擎”，这是其它网站所没有的特点。
4、阿里巴巴具有非常大的可操控性，而且主题比较明确，重点非常突出。
5、阿里巴巴的品牌知名度很高，具有人性化的服务。
6、阿里巴巴对电子商务市场有非常透彻的了解。
7、阿里巴巴不断创新，内功深厚，成为最大的优势。
8、阿里巴巴坚持做任何生意的人都有。
9、阿里巴巴具有完善的功能和简单易懂的操作。
二、阿里巴巴的盈利模式：1、阿里巴巴的盈利模式最大的特点就是：难以模仿，因为难以模仿，所以带来了自然垄断的巨大效益。
难以模仿体现在以下几个方面：（1）阿里巴巴抢先快速圈地，这种方式是非常有魄力的。
（2）阿里巴巴成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。
（3）阿里巴巴与外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势，其他单位是难以模仿的。
（4）阿里巴巴推出关键字竞争搜索。
2、阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出，也因为有这样招术，所以从中获得的利润是非常之大的。
3、设立企业站点、网站推广、诚信通、贸易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因为这些站领了电子商务市场。