2020年(战略管理)必胜的行销战略

（战略管理）必胜的行销战
略
必胜的行销战略——蓝契斯特法则
蓝契斯特法则的形成
从空战研究衍生的蓝式法则
在我们生活的社会中，时时刻刻受着壹种非常大的限制，过去如此，当下如此，未来亦将难免，那就是竞争。

生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争……等，大小事情都脱离不了竞争的束缚。

这是壹个冷峻而残酷的事实，不论壹个人的个性多么温厚笃实，他也无法否定这个事实。

既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必须接受物竞天择、优胜劣败的进化法则。

为了获取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利的要领。

在未来的竞争中，我们究竟要拔胜者的头筹或尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的认识的运用了。

在竞争中存在着胜利的法则，那也算是壹种科学。

“蓝契斯特法则”（Lanchester'sLaw）不外是为了从竞争中获取胜利的壹种科学。

蓝契斯特法则的的创始者是出生于英国的技术工程师nchester。

他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz 汽车X公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为壹个伟大的航空工程师。

他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名。

可是，这些仍是无法满足蓝契斯特的好奇心。

在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣。

他开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动更进壹步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。

这即是蓝契斯特法则的由来。

蓝契斯特法则分为第壹法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这俩个法则的观念，再导出弱者的战略（第壹法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应用）。

第壹法则——单兵战斗法则
让我们回溯壹下古代战斗的电影或戏剧，我们能够联想到那时所用的武器——弓、箭、矛等，这些武器都没办法同时攻击俩个人，这种战斗明显是受着“单兵作战法则”的支配。

象这种战斗，大致可由初期的兵力数来决定胜负。

也就是说，壹开始交兵时，初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。

譬如说：当下A军有30人，B军有20人，俩军展开单兵战斗型的战争时，A军死20人，剩下10人，但B军20人全死。

原理非常单纯，兵力数多的壹方，那些多的兵力能够剩余下来。

此即所谓“单兵战斗法则”。

其公式为：
m0-m=E(n0-n)
m0：我方初期兵力数n0：敌方初期兵力数
m：我方剩余兵力n：敌方剩余兵力
E：交换比率（ExchangeRate）
m0-m是我方兵力的损害量，n0-n是敌方兵力的损害量，E在此能够视为敌我俩方武器的效率比。

在蓝契斯特法则的运用上，交换比的观念尤其重要。

当下，我们假定此武器效率，即交换比E等于1，也就是假定双方的武器性能相同，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是：
m0-m=n0
亦即m0-n0=m
换名话说，双方初期兵力的差就是剩余的兵力。

多壹个兵力的壹方就以壹兵之差击败对方。

象这种胜败决定于兵力数多寡的情
况，是从第壹法则导出的结论。

械斗、徒手搏斗、外务员的竞争、区域竞争、游击战……等者要受单兵战斗法则的支配
第二法则——集中效果法则
第壹法则是以单兵战斗型的局部战和接近战（肉搏战）为前提的，而第二法则适用于大区域的总体战，或是用现代化武器的机率战。

譬如：A军有3人，B军有2人，A、B俩军发生战斗，若是第壹法则的单兵战斗型的话，则A军战死2人剩余1人，而B军2人全部阵亡。

可是，若以机关枪般的机率性能兵器作战的话，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中效果法则”。

在此情况下，A军每人受B军的攻击量是B军2个攻击力的三分之壹的概率，而B军每人受A军的攻击量是A军3个攻击力的二分之壹的概率。

其结果，双方的损害量是“三分之二”比“二分之三”，变成四对九的比率。

假定武器的性能是壹样的话，双方的战斗力能够从兵力数的平方来判定。

以下的式子是A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比：
A：B=1/3×2：1/2×3=2/3：3/2=4：9
由此可知，力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是3比2的话，则其战斗力的关系变成9比4。

此即第二法则，公式如下：(m0)2-(m)2=E((n0)2-(n)2)
若假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，则：(m0)2-(m)2=(n0)2
亦即(m0)2-(n0)2=(m)2
成为必要条件。

由此可知，剩余兵力数0为初期兵力数平方差的根。

此即第二法则，计量集中兵力效果的“集中效果法则”。

如果当下有个单兵持有机关枪，其发射速度是通常步枪的16倍，而敌方有16个兵。

也就是说，壹方的兵力数是另壹方的16倍，而兵力数较少的壹方拥有16倍的武器效率，壹般的错觉会认为双方战斗力均衡，但实际上兵力数的计算基础是平方，而交换比不是，所以16倍武器效率的攻击力也只抵得上4个人的攻击力量而已。

[例]A军16名和B军4名对峙。

B军机关枪之发射速度是A军手枪的16倍。

B军全部阵亡时，A军伤亡几人？
[解]战斗力=武器效率×（兵力数）2（注：平方）
(m0)2-(m)2=E((n0)2-(n)2)
n=0时
(m)2=(m0)2-E(n0)2
∴(m)2=(16)2-16×(4)2=0所以A军最后剩余0人，伤亡16人亦即战斗势力均衡，全部阵亡。

现代武器、整体战、行销上的总体战略……等，都受第二法则的支配。

蓝式法则在行销上的运用
蓝式法则在行销上的运用，以下几点必须特别注意：
第壹、蓝式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必须具有相当的独创性。

若没有精密的研究，在运用上恐无法得心应手。

第二、无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。

蓝式法则在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题。

譬如：以什么战略来提高市场占有率等。

因而蓝式法则能够说是占有率的科学。

第三、占有率的目标值是蓝式战略的壹个重要指标。

如占有率的相对安全圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须达到百分
之多少？等等，都是占有率的目标值。

第四、在世界各国中，蓝式法则运用最成功的是地域战略。

至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始能运用。

其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。

在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重心。

在其行销中，譬如：地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。

至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。

总之，壹般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法则成功的事例比比皆是。

弱者的战略和强者的战略
由前面介绍的第壹法则和第二法则，可分别导出“弱者的战略”和“强者的战略”俩种基本的原则。

“弱者的战略”若非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高下。

如果是处于弱者的情况，壹定要具有第壹法则型的思考方向，设定必要的场面和状况，同时必须把握以下五个基本原则：
★选择局部战。

★展开接近战（肉搏战）
★选择单兵战斗型
★避免兵力分散，采取壹点集中主义。

★声东击西的伪装作战。

只要造成壹对壹的战斗形势，则战斗条件壹旦持平，强者和弱者的分野自然消失，如此便能摆脱劣势，这是“弱者的战略”的基本原理。

其次谈到第二法则型的思考，及其场面的状况的设定，即属于“强者的战略”的基本原理。

强者必须把握下列五个原则做为战略的原理：
★尽可能把战争导入机率战。

★避免单兵战斗。

★避免直接的接近战，创造间接、隔离的战斗情势。

★以压倒性的兵力优势采取速战速决战略。

★采取分散敌兵的诱敌战略。

以兵力性的优势造成压倒性的有利条件，是强者的战略逻辑。

只要能把战斗导入第二法则型的战斗，就会造成弱者壹面倒的情势，这是以第二法则型为前提的近代战争的特征。

二战中，美军对日军所采取的战略，俗称“物量法则”，也可说主要是起源于第二法则。

强者有强者的优势地位，弱者也有弱者的生存之道。

战略的规则化和决策的运用
＃麦克纳马拉的战略理论
前美国国防部长、世界银行总裁麦克纳马拉，在关于战略论中提出了壹个有名的战略的定义。

以下是他在某个研究会上的演讲中，为战略所下的定义：
“有关企业战略的重要决策责任，和政治战略责任是相同的，当然是由领导者来肩负，这是领导者存在的理由。

可是，领导者能否下个合理的决策，却不是其个人的能力所能决定，而是要见摆在他面前的资料能为适当的决策提供何种程度的明确性。

管理得体的话，企业和集团可妥善配合提供战略决策前的壹切资料和步骤。

管理所具有的最基本的功能，不是随变化而起伏，而是冷静地去面对它。

管理是合理的组织社会性、经济性、政治性和技术性的各种变化，亦即合理地组织人类社会的所有变化，使其能普
及社会全体的手段。

”
＃情报的正确性是规则化的基础
之上是对战略所作的说明。

壹言以蔽之，战略就是管理的精髓。

首先，要见是否能收集到情报。

第二，情报的正确性如何。

第三，情报的处理法是否能规则化。

然后，将过滤过的情报提供高级管理层参考。

个人在决策方面，很少能根据情报下达决策，通常都带点笼统的味道，凭第六感、情绪而取代了应有的逻辑判断意识。

战略性的决策应基于正确的情报和规则化的处理。

蓝契斯特战略，最终牵涉到决策的范围，所以不能不注意情报的收集，且使之例行化。

但事实上，壹般的作法且没有达到这种境界。

主要是因情报不齐全。

要解决这些问题，不能不从资料的整理开始，这对蓝式战略的运用上，实在是壹个非常重要的先决条件。

情报内容的正确性和情报收集的例行化是战略运用的左右手。

美军登陆作战在企业上的应用
美国在二战期间，曾把“强者的战略”和“弱者的战略”巧妙地分开，应用在各地的战斗和登陆作战中。

他们将作战的整体计划和个别计划、大陆战和岛屿战、由联合舰队的机率战和壹对壹的战争，分别采取不同的战略，且试图使之标准化。

从这种背景发展出来的蓝契斯特的战略的技术和知识，在大战终了后被应用到企业的战略中，使得运营思想和行销的技术带来了某种程度的革新。

其中之壹的地域战略，被广泛应用到未开发区域的渗透方法、据点的创造方法、对敌攻击的方法、维持据点的方法等等上面。

尤以未开发地区域的渗透战略，很明显的是源于美军登陆作战的技术知识。

其基本原则有三：
①渗透，是弱者战略的运用。

②“三点攻略法”，是创造据点的条件，也是维持据点的条件。

③登陆敌人的弱点，将壹点集中主义的成果，藉差异化来确保。

之上这三个原则，在中太平洋的美军登陆作战中，充分发挥无遣。

且且，在细分化的地域情报收集、敌人动静的把握、轰炸的伪装作战、第壹登陆地点的壹点集中主义等等，可说是弱者战略的彻底执行。

蓝契斯特法则被应用到企业的战略中，是1957年以后的事情。

当年美国的企业以欧洲为中心，做为渗透海外市场的登陆作战，在战略上获得辉煌的成功，因而促成许多人对蓝式战略在企业战略运用上的关注。

此后，各国竞相研究此法则，且加以应用，而使蓝式法则享誉于世。

市场占有率竞争的时代
为什么今日的行销，要有蓝式战略的助臂？在经济不景气，严重的供过于求的情况下，很多行业在难以维持场面的情况下就会展开倾销。

但更基本的不景气构造，则是紧随企业快速成长期而来的成熟期的特性。

成熟期也叫安定期，但在构造上却是非常不安定的。

所谓成熟期，在行销学上有以下五个特性：
※第壹个特性：低价格支配的特性
成熟期的第壹大特性是低价格支配，亦即支配市场主流的基本因素是便宜。

其形成的主要原因在于市场供需间的不平衡。

市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销的策略，使价格落到期望值之下。

其结果是导致价格的大混战，形成各式各样的价格维持政策。

但如果占有率在40%之上时，也可采取吸引“上浮层”的高价格渗透策略。

※第二特性：品牌、广告乏力——人员销售的标准化时代
成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱，商品本身无法具有决定性的销售力。

此时，对于广告反应最烈的是那些销售业者，
而不是实际的产品购买者和使用者。

广告效果主要是系于对销售业者心理上的壹种安全保障的心理机能。

这可从“知名度”和“购买率”的不壹致上见得出。

同样，品牌力也是如此。

是占有率的结果将品牌固定化，而不是品牌力决定占有率，其因果关系整个颠倒了过来。

其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来，人力销售变成了决定性的条件。

因此，推销员的管理再重视，成为成熟期的行销战略，推销员的品质强化，作业标准化，手册化的管理也成了必要的战略。

※第三特性：经销商主导的特性
成熟期的第三个特性，是市场的重心转移到经销商，行销功能上，商业资本比产业资本占优势地位。

在成长期，中心是在厂商壹方，到成熟期时，市场就转移以经销商为主导。

其中尤以大宗批发商领导尤为强劲。

因此，厂商面临顾客通路重整的问题时，必须慎重考虑，究竟是要透过大宗批发的间接通路仍是采取自营的直接通路？大的经销商往往会反客为主支配厂商，尤其对中小厂商来说，如不听从经销商的要求，往往会产生产销分离的情况。

对于这种经销商来说，厂商应该采取什么战略呢？这是成熟期的第三个课题。

在今日的行销战略中，这是个非常重要的问题。

※第四个特性：占有率限制营业成长率
成熟期的第三个特性，是占有率限制营业额的成长。

占有率较高的话，成长率也较高，其结果会导致寡占化的形成和企业间格差的扩大。

很少有人会注意到这壹事实，那就是在快速成长期的企业别占有率几乎多呈平行线，但到了成熟期，企业别的成长率，开始出现第二次曲线化，其差距愈来愈大。

换句话说，如果第二位、第三
位对第壹位没办法采取有效的差异化战略，其差距会愈来愈大。

最后导致寡占化的形成。

随之而来的是占有率的差距加大，而占有率又限制了营业成长率，造成壹种循环。

※第五特性：倒闭企业增加——销售不振的对策时代
第五个成熟期的特征是，企业的倒闭不分产业别或行业别的特征，大都是因企业战略的掌舵不善所造成的。

简单地说，倒闭的最大原因是销售为振，而不是因为金钱的关系。

销售不振才是倒闭的决定性因素。

壹般营业绩效不良，最主要的是占有率的差距造成业绩成长缓慢，尤其在不景气时，差距的扩大会加深。

营业为振所造成的倒闭，也能够说是“占有率的倒闭”。

■占有率的竞争时代
根据成熟期的种种特征和现象，能够了解到壹个事实，在成熟期是以占有率和力的关系为竞争的中心。

因而对于占有率的绝对值的把握是有其必要性的，但更重要的是认清必须采取什么力的关系。

总之，要扩大占有率，须采取什么样的差异化战略？或造成什么样的对峙形势，以取得力关系的优势？这是行销战略中的重要课题。

而以占有率科学为主的蓝式法则，在行销领域中所占有地位，将是不容忽视的重要。

物量法则——完全消灭敌人的战略
◎由第二法则演化的全杀战略
第壹法则中m0、m、n0、n的平方，就是第二法则的集中效果，已如前面所述。

以下用个简单的例子来说明物量法则：
A军1000人对B军500人的战斗，假设武器效率E是1，试求A军的损害量。

亦即，假定敌我之兵器性能相同，1000人对500人的战斗，1000
人的壹方会损害多少人？
∵（m0）2-（m）2=（n0）2-(n)2
∴当n=0时，A军剩余兵力数m=根号((m0)2-(n0)2)
这就得出A军损害量为
m0-m=m0-根号((m0)2-(n0)2)
这个公式是以n=0为条件的，同时这个公式也是是n=0的条件，系由蓝契斯特的第二法则演化的结果。

壹般这个公式称为“物量法则”。

在太平洋战争中，日本经常受到美国的物量法则支配而屡屡战败，这个法则就是今日所称的蓝契斯特法则。

回到上面的例子，1000人对500人的战斗中，B军500人全部阵亡，而A军只有134人阵亡，双方损害量的比率为134：500≈1：4。

由此可知，二对壹的力关系的战斗，在武器效率相同时，损害量大致是壹比四。

其次，假设是展开第二回合的战斗，A军用剩余的866人，B军再补给500人，形成866人对500人的战斗。

此情况下，可由公式得知A军有159人战死，而B军500人全部阵亡。

损害量之比率大致为壹比三。

159：500≈1：3，相当于866：500=1.73：1的战斗力平方3：1的反比。

由此可知，损害量经常和战斗力平方成反比。

最彻底的竞争战略，乃是将对方彻底地消灭。

蓝契斯特战略模式——库普曼的战略
前面已经提过，蓝契斯特法则是非常单纯而易于理解的法则，主要是单兵战斗型法则配合集中效果战略“规则化”问题。

二战期间，有位名叫库普曼（B.O.Koopman）的数学家，将蓝契斯特法则加以修正，且将之壹般化，做为竞争战略，这就是“蓝契斯特战略模式”。

以竞争的战略来说，这可说是比较重要的。

库普曼提出修正的理由是：
第壹：战争是指敌我俩军的战斗，但实际上，兵力是时时刻刻在补给的。

壹百个人战死，马上又补足壹百个人，战斗就在这种力关系的变化中进行。

第二：双方壹直在生产武器，彼此都不懈地在武器的性能上求胜对方。

第三：补给力的机能限制了第壹、第二条件。

也就是说，补给速度、补给量是补给的条件，补给力弱的话，兵力的补充和兵器的补充会受到限制。

库普曼以蓝契斯特的观念为基础，加以发扬光大，且将交换比E 的观念做了更详细的分解，将交换比分为“战略力”和“战术力”俩种。

他将武器的输送力和武器的制造力（生产力）视为战略力，兵力数和兵器数为典型的战术力。

但战斗时，生产力也且非壹定的。

比如二战时，美国B29型战略轰炸机的出现，使得日本和美国的轰炸机的性能比产生了很明显的差距。

B24型轰炸机和日本的轰炸机在性能上没有殊异之处，但B29型在续航距离上取得压倒性的优势，使双方在战术、战略的性能上产生了很大的差距。

从那时起，美军就开始扭转了颓势。

因此可知，兵器的性能也不是壹定的。

且且，壹个国家的生产能力，会受到敌人战略力的影响，而本国的防御力也难免受到左右，这是蓝式战略模型公式的基本想法，因而将交换比的领域分为战略力（StratgyForce）和战术力（TacticalForce）。

我方的战略力和敌方的生产力相对应，且我方的战术力和敌方的战略、战术力相对应。

同样地，敌方的战略力和我方的生产力相对应，而敌方的战术力和我方的战略、战术力相对应。

公式如下：
蓝契斯特战略模式：
Mt=1/3(2ρN-M)
Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt
Mt：M军的战术力Ms：M军的战略力
M=Mt+MsN=Nt+Ns
ρ：战略系数ρ=根号3的（Q/P）其中P：M军的生产率，Q：N军的生产率。

P和Q是库普曼所谓的生产率。

这是以时时刻刻的战斗变化为前提，考虑战术力损失率的比例定数，和表示生产力减少率的比例定数，将此关系以微分方程式展开，把均衡的条件导入竞赛理论，所导出之模型。

战略力：价格、广告、通路、产品开发等
战术力：直接销售投入量
竞赛理论——以最小损害量换取最大成果
.
所谓“竞赛理论”（GameTheory）是说，如果敌人采取A战略的话，我方会遭受多少损害；若我方采取A'战略的话，能够让敌方遭受多少损害。

根据各种战略的种类、方法来组合，使敌方遭受最大损失，而我方损失最小的壹致点所采取之战略。

若假定这个壹致点是存在的，这个点叫做“暗点”，寻求这个暗点的战略就叫做纯粹战略（PureStrategy）。

若找不到这个壹致点的时候，则必须以概率法找寻这个暗点，这叫做混合战略。

“蓝契斯特战略模式”是假设能够找到这个暗点，适用“最大最小的原理，且假定有个均衡条件”。

其模式是：
Mt=1/3(2ρN-M)
Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt
式中Mt是我方的战术力，Ms是战略力。

式中的ρ是蓝契斯特战
略系数，是敌我生产率的比率的立方根。

所以战略系数的三次方，即等于敌我的生产率比Q/P。

在此，兹省略比较复杂的计算，将注意力集中在“1/3”和“2/3”的数字上。

之二个数字表示，全部的战斗力中，战术力占1/3的比重，而战略力占2/3的比重，亦即战略力和战术力的力分配是二比壹。

这个模式的成立，必须有几个条件为前提：
壹、全部的战斗的2/3之上之比重必须放在战略力；
二、为避免模式变成负值，M<2ρN，N<2M/ρ，为俩个必在条件。

此模式意为：当敌方的整体战斗能力增加的话，也会在某种程度内增加其战术力。

这是蓝契斯特战略模式成立之必要的均衡条件。

战略模式在行销战略上的应用
.
根据库普曼的创见，能够把战略模式很巧妙地应用到行销领域里。

但第壹个大前提是，在所有的行销力量中，战略力和战术力的比重应是二比壹，这是行销战略中，力分配的基本原理。

战略力：战术力=2：1的分配率是均衡条件之所需。

在行销战略中，战略力是见不见的决策范围，例如：价格战略、广告政策、通路战略、商品开发战略等。

而战术力主要是见得见的范围，直接沟通的属于“量”的销售力。

如销售组织、销售力、销售员的品质等。

由上所述，我们能够延伸到行销成本的分配。

譬如：直接销售费用必须占行销成本的多少比率？
我们在决策上经常犯壹个错误，即偏重战术而忽视了战略，只重于短线利益，所以在经费的分配上，对于直接销售费用不加限制，
而对于战略性投资，则是受到了“短视”的阻碍。

由前面所述，我们已知战略、战术的比重，是以战略力的投资不得低于总成本的2/3为前提，这是维持战力均衡的必要条件，在成本分配前不能不加以了解。

在实际战斗中，补给力、生产力、作战基地等，相当于战略。

在行销的分类中，工厂设置、仓储运输、服务中心等的问题，是属于补给力的范围，而作战基地相当于通路战略的范围。

再如，要设立多少销售专门店？要组织多少代理店？等等，是作战基地的建立问题。

此外，商品制造力、价格问题是属于战略的范围则勿庸置疑，这些都是决定性的战略问题。

另外，敌方销售人员的活动、销售促进、海报等，只要稍加调查，即可得知，因而之是属于战术的范围。

战术就是能够目测的领域，但从所见之物究竟能推定什么呢？这是调查的基本态度，应尽量从这些基本资料去推断实际动态，掌握其确实的“量”。

战术力既和敌人的战略力相对应，也应该和敌人的战术力——防御力相对应。

因此，不只要削弱敌人的战略力，同时要削弱其战术力，这是库普曼在战略应用止的发现。

行销战略上的法则
以下提供壹项资料做为行销战略法则的实际验证。

下面是美国的壹位大学教授Dr.J.G.Udell在行销要因所战比重的问卷调查中，所显示的调查结果。

行业别战略要因的重要性排序(%)
要因生产性商品耐用消费品壹般消费品——————————————————————————————
Mt：推销40.937.534.7 —————————————————————————。