通用电气案例
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
通用电气案例群策群力完整版
通用电气案例群策群力 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】第一章"群策群力"与通用电气公司——历史上最大的公司改革“我们可以通过一种方法知道‘群策群力’取得了成功，那就是在公司里再也不用忍受我的领导风格。
”——杰克·韦尔奇在大多数组织里，变革总是来了又去——而且变与不变几乎没有什么区别。
但是在通用电气公司——一家在全球拥有数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司，实施了一项有助于彻底改革的变革措施——"群策群力"。
这项发起于20世纪80年代末的改革一直持续到现在，它帮助通用电气公司精简机构、向员工授权，并彻底改变了多多益善的交易方式。
没有它，通用电气公司可能达不到今天的地位。
作为通用电气公司DNA的一部分，"群策群力"使其成为世界上最受尊敬、最能盈利和最有创新精神的公司之一。
"群策群力"的核心是很简单的理念。
它基于一线员工对"群策群力"了解得最清楚这样的假设。
当那些人——不管他们在组织中的职位如何——的点子被征集来并立刻变为行动之后，活力、创造力和生产力就源源不断地从组织中释放出来。
通用电气公司举行过成百上千次"群策群力的"城镇会议"，在会议上，各种想法急流般涌出，便其获得了这个行星上惟一用之不竭的资源——人才的想像力和激情。
"群策群力"一开始并没有像海上升起的金星那样显露出完全的形态。
从杰克·韦尔奇关于通用电气公司能发展成什么的观点开始，"群策群力"经历了从上千人努力学习到战斗在一起将理想变为现实的发展过程。
本章讲述在发展过程中发生的一些故事。
想法的诞生1988年年中，杰克·韦尔奇和吉姆·鲍曼——设在纽约克罗顿维尔通用电气公司管理发展中心的负责人——从家乡飞到肯塔基的路易斯维尔，参观了那里的家用电器园。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
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第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
案例分析
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介：美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。
公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
通用电气的“大家庭式”企业文化案例分析
通用电气的“大家庭式”企业文化案例分析学生：熊伟学号：92一．简要进行案例介绍。
通用电气在现代企业管理新时代中采用“面对面”管理，这是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化。
从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次“自由讨论”。
另外，通用公司利用为职工补发工资的小事大做文章，充分反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
美国通用电气公司总裁斯通主张“人际关系应保持适度的距离”，他身体力行，密者疏之，疏者密之。
通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，并且采用“一日厂长”策略。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。
二．从案例中看出通用电气公司企业文化的核心理念是什么一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。
从此案例中可以看出，通用电气公司企业文化的核心理念是坚持以人为本、坚持民主。
通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
另外，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
案例3 通用电气公司的组织管理
案例3 通用电气公司的组织管理美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。
到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。
有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。
美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。
一、公司基本情况美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道
案例分析:美国通用电气公司的成功经营之道90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。
日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代,美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年销售收入 $446亿＄491亿＄526亿 $546亿＄571亿税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿该公司规模之大,匹敌者寥寥。
根据《商业周刊》公布的数据,通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位,全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。
它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。
美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司(NBC）的电视节目。
通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的,他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。
在12年里,公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番.为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁"。
1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。
该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营战略。
他的经营战略主要由两部分构成:一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略;一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略.（一）组织战略韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
分析案例2--1美国通用电气公司的成功经营之道
分析案例2--1 美国通用电气公司的成功经营之道美国通用电气公司的成功经营之道分析案例2--11>.themegallery3>.themegallery目录一、案例说明【08090038 杨璐婷】二、案例与书结合【08090035 刘维香】三、课后习题（1）【08090038 杨璐婷】（2）【08090035 刘维香】.themegallery.themegallery一、案例说明通用电气公司成立于1892年(1900年建立了公司最早的研究实验室)20世纪20年代，通用电气公司与多家公司实行合资经营1956年，通用电气公司曾介入计算机行业1980年，公司从塑料、民用电器、核反应堆和喷气发动机的销售中收入达250亿美元1986年合并了美国无线电公司1990年买进基德尔·皮博迪投资银行公司1990年，通用电气公司进入东欧1991年，公司收购英国索恩光源公司的产权1994年GE在中国的控股公司通用电气中国有限公司正式成立.themegallery.themegallery世界10强中唯一真正意义上以多元化为发展战略的公司.美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。
GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。
近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。
他成功的关键不仅仅是由于各个行业,各个部门拥有专业的团队,以及重视市场核心竞争力开发.其最关键的原因在于良好的财务管理.长期投资和短期投资进行互补管理.稳定的现金流是公司健康发展重要环节..themegalleryGE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
案例--通用电气管理重组
2. 管理重组。
韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。
韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。
这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。
但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。
通用电气尽可能的去除监督管理的职位，给予员工更多的权利控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般的接收父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。
韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。
幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题：●所处的全球竞争如何？●在最近的3年内，竞争对手有何作为？●在同期内，你的对应措施是什么？●将来他们可能会如何攻击你？3. 改革带来的业绩。
在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公（AT&T）一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎是国民生产总值（GNP）的年增长率的1.5倍，这对象通用电气这样大规模的公司而言实属不易。
1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标——每股收益而言，高达20%，比美国前500家大企业的12%高出许多。
1992年4月，通用电气的市值超过670亿美元，是全美排名第三的企业，比1980年时的第十一名进步了许多。
美国企业除了埃克森、飞利浦·莫里斯，外国企业除了荷兰壳牌和日本NTT之外，全都位于其后。
根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，《幸福》杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。
请根据案例提供的情况，回答下列问题：46. 韦尔奇要对通用电气公司进行改革的根本原因是：A.通过改革来排除异己，巩固自己的总裁地位。
B.公司目前的效益不佳C.提高公司的创新能力、开拓能力和对环境的应变能力。
D.新官上任三把火，不烧不足以表明自己的能力和建立威信。
GE通用电气公司案例例子分析解析
Rank in the world
GE Culture
GE永远推崇三个传统… • -对客户充满热忱
•
-褒奖德才兼备，培养精英人才
-增长为本，放眼世界 -珍视每个员工, 每个创意 -主动出击 -不懈追求更快、更好 -让GE领导者精神发扬光大
• 坚持诚信Байду номын сангаас• 注重业绩 • 渴望变革
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案例简述 ( page145)
组织环境
案例分析
（三）我们的观点： 从部门的管理者与高层管理者两方面进行分析。 1、GE是一个以诚信、业绩、变革为强文化的公司。当 时的 GE 企业文化有两点比较显著：一是过份强调个人服从 组织，从而出现了庞大机构惯常有的官僚作风——“内部 屈从制度”；二是强调长期收益的竞争文化，给管理者带 来了追求高业绩的巨大压抑。 在当时的文化背景下， GE的部门管理者采取了不正当 的方式追求高业绩。他们出于害怕员工揭发，拼命压制这 种部门内部问题，并解雇这些揭发的员工。这种道德决策 表面上是取决于“内部屈从制度”，实际上只是为了维护 个人利益，或是维护了小部门的利益，而忽略了社会责任。
案例分析
问题：1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的？
（一）案例回顾： GE通用电气公司的案例，讲述了GE公司加强道德培训 ，但仍出现员工揭发公司存在不道德行为而被开除的丑 闻事件，不但影响了公司的声誉，还导致公司许多员工 对公司的文化产生了质疑。 那么，GE的文化和环境是如何影响企业管理者的道德 决策呢？我们有以下分析。
1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的？
2、你认为竞争和正直是完全相容的吗？ 3、在决策过程的哪个阶段上涉及道德问题？ 4、GE解雇揭发错误行为的人符合理性决策吗？ 5、GE的几个道德问题都涉及与外国之间的交易，如南非 和以色列，市场全球化引起的特殊的道德问题是什么？ 6、JACK·WELCH真诚的关心GE的错误行为。在公司的内部屈 从制度下，他现在能做什么，才能重新获得雇员的信任？
战略管理案例分析--通用电气——为二十世纪九十年代作准备
9-390-091GE – Preparing for the 1990s通用电气——为二十世纪九十年代作筹办**Translated in full with permission of Harvard Business School by Flora Wang of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), Copyright ©1989 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Janice H. Hammond as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院汪晓芳全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
原文题为“GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), 版权1989归President and Fellows of Harvard College所有。
管理案例3——通用电气
《管理学》案例3通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部的状况已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几个特点：（1）一个经理自己所能管理的企业规模是有界的他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了了。
按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元/年。
各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责。
这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元/年时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
（2）以部门经营的好坏要有具体的量化指标斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标。
其中，两个较为典型：其一是利润；其二是部门长期利益和短期利益的平衡。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测定不了。
（3）管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好他认为，能管理好一个钢铁厂的人也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
案例分析三：通用电气的活力曲线和海尔的二八法则
案例分析三：通用电气的活力曲线和海尔的二八法那么通用电气公司的前任首席执行官杰克·韦尔奇是世界上程度最高的首席执行观被誉为全球第一CEO，从1981年入主通用电气起，到2001年使通用电气的市场价值增长了30多倍。
在人员的管理方面他提出了“活力曲线〞。
而张瑞敏那么使海尔从17年前，亏空147万元，濒临倒闭的境地，开展到2001年实现利税打破42亿元，职工开展到了3万人，而且直接拉动就业人数20多万人一个多元经营的集团。
在管理中创造性提出了海尔定律〔斜坡球体论〕"OEC管理"和“80/20原那么〞。
下面是两家公司的相关资料，请你们仔细阅读，也可以查阅相关资料，尽可能理解一些两家公司的在人才的选拔和任用方面的理念和原那么，在详细的人员晋升方面的选拔方法和措施。
一、通用电气公司资料一：活力曲线必须有一种合理的制度使员工都懂得游戏规那么，这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要的公司所在地举行的全天的C类会议：7月份两个小时的C类会议〔追踪〕；以及11月份的C-II类会议。
GE的活力曲线是应用强迫分配法对员工进展区分：分为A、B、C三类。
A类是优秀〔20%〕、B类是中间〔70%〕、C类是最差〔10%〕。
最差的员工是要被淘汰的，正因为如此有人认为GE的活力曲线是非常残酷的。
当提升某个人担任某项职务时，提升的是在其以往的工作中创造了最大价值的人。
GE不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在清华和北大成绩最好的人。
GE提升的是业绩最好的人。
这是很简单的。
在GE用你所创造的价值来评估你。
GE送他们参加管理人员培训，或者派他们去从事富有挑战性的工作，如开展新的业务，开发新的产品，或者让他们去把一个亏损的企业去扭亏为赢。
〔详细的介绍请看杰克·韦尔奇自传〕资料二：GE简介通用电气公司是一家集技术、制造和效劳业为一体的多元化公司，致力于在我们经营的每个行业获得全球领先地位并推动客户成功。
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通用电气案例
【篇一：通用电气案例】
阿尔里斯在他的营销著作《定位》中提出了两个启发人心的营销法则，一个是阶梯法则一个是二元法则，他们的核心内容就是阶梯营
销定位。
二元法则预示着任何一个行业将来都只有两种品牌主导市场，并且，排名第一的品牌的市场份额将降低，排名第二的市场份
额将增加，而排名第三的占有率将比初期更低。
人们常常思考，通用电气如何能一直走在最前面？
美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名
列其中。
100多年过去了，许许多多的公司来的来，去的去，惟独通用电气英雄不倒，1998～2002年还连续5年位居《财富》“全美最
受推崇公司排行榜的首位。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当
当地发达了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先
地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等
11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3
万人。
如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
更让人惊异的是，这两年美国经济疲软，可通用电气却成绩非凡。
2001年实现利润141亿美元，比2000年增长11％；今年第一季度，公司的净利润比去年同期增长17％，达到35亿美元，创下该公司季度利润最高纪录。
促使通用电气创造奇迹的原因有多种多样，但其
中最引人瞩目的是：一位管理天才、三条商业模式、四大发展战略。
管理天才——韦尔奇
说到通用电气，不能不提到韦尔奇。
这个个子矮小还有点口吃的人物，从1981～2001年担任董事长兼首席执行官长达20年，创造了
一个令人难以置信的神话。
1981年韦尔奇当上公司一把手之后，立
即大刀阔斧地进行改革。
为了让公司产品“数一数二(即“不做世界第一，就做世界第二)，他不是砍削生产线，就是大量裁员。
韦尔奇看
准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。
经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力等管理理念，对公司的官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重
业绩、渴望变革的新风，领导了全球企业管理的潮流。
20年间，通用电气一直保持两位数的增长，市值从1981年的120
亿美元增加到去年的5000多亿美元。
多元化经营模式分散了风险
第二是良好的运营机制。
危机发生时，与员工交流，对公司业务进
行相应调整，并就未来发展作了一些决定。
能作出这些决定，很大
程度上靠的是ge的实时数据库。
第三是优秀的人才。
ge靠的是人才，靠他们作出决定。
尤其是在危机时刻，人才起了非常重要的作用。
行之有效的商业模式使通用电气逢凶化吉，而长期发展依赖的还是
韦尔奇时代创立起来的不凡战略。
一是“全球化”。
韦尔奇执掌公司帅印时，先后通过600多次购并行动，将通用电气产品、服务打入了国际市场，实现了跨国经营。
不
仅如此，还在生产资源、管理标准和招揽人才等方面都实行了全球化，从而使通用电气成为地地道道的全球化多面体。
二是“六西格玛”（严把质量关）。
这一概念本来不是韦尔奇的创造，是他从摩托罗拉公司的质量管理标准中借用来的。
据说，这个允许
瑕疵率不超过百万分之六的质量管理标准，当时的名气还比不上通
用电气自己百万分之四的标准。
但“六西格玛”是一套成熟的管理方式，韦尔奇十分重视这块“他山之石”，并将其运用得炉火纯青。
三是“产品服务”。
通用电气最早是以第二产业为主的公司，韦尔奇
起初提倡的也只是保证售后服务。
随着服务业的兴起，通用电气不
断向第三产业发展，实现了从工业产品向服务业产品的“无缝过渡”。
目前在通用电气的总收入中，服务、金融和保险等部门已成为企业
的支柱。
四是“数字化”。
20世纪90年代中期以来，互联网的优势逐渐显现，这随即引起了通用电气的注意。
该公司是美国最早创办电子商务系
统的大公司之一。
只是由于公司内外各方面的阻力，通用电气没能
建立起最早、最大、最灵活的电子商务系统。
1999年底，韦尔奇在
一次讲话中强调：电子商务是公司必须重视的第一、第二、第三、
第四位的工作。
这位商业奇才看得就是准。
时下，通用电气的网站
已全面运行，既节约了大量成本，也赢来了丰厚的销售额。
通用电气的发展史是一个不断创造高潮的故事，也是足以令万千企
业效法的蓝本。
【篇二：通用电气案例】
案例：爱迪生与通用电气>>案例：爱迪生与通用电气案例：爱迪生
与通用电气2016-05-29 10:26 推荐217次,案例：爱迪生与通用电气然而历史并没有过多注意戈培尔、斯旺等人的名字，却把所有荣誉
都留给了爱迪生。
而爱迪生先生的电灯得到前所未有的拥戴和广泛
使用的原因，除了他在斯旺的专利基础上的一些改进外，最重要的
是他为了将电灯投放市场，使得人们方便使用而创造出来的整个供
电系统。
他知道，如果没有发电和传输系统，灯泡只不过是个新奇
的小玩意，没有什么实际用途。
关于供电系统，他后来撰文写道：“不仅要使发电机发出电，使电灯亮起来，而且灯还要适应发电机的
电流，并让发电机发的电符合灯的要求，而且系统的各部分都必须
在建造时参照所有其他部分，因为从某种意义上说，所有各部分合
起来才构成一台机器。
”他的电灯泡是为了适于电力公司使用而设计的。
他甚至已经安排好融资，安排好供电和给电灯泡客户的接线专利，也安排好配销系统。
爱迪生为了把他的多种发明制成产品和推销，创办了许多商业性的
公司。
这些公司后来合并为爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤
姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司，总部设在纽约州
的斯克内克塔迪。
通用电气公司（ge）在电气领域占有统治地位长
达一个世纪。
与爱迪生在商业上的合理规划不同的是，爱迪生在公司管理上却惨
遭失败，他拒绝建立高层团队，使得公司遭遇危机，濒临失败。
为
公司合并出资的摩根财团最终要求爱迪生放弃对企业的控制权利，
而由汤姆森－休斯顿电气公司的管理层接受管理事务。
在ge的几年间，爱迪生只参加了一次董事会，他于1894年卖掉了自己所有的股份，默然离开这间将在未来创造无限辉煌的公司。
相关链接：
爱迪生：爱迪生（1847～1931）是举世闻名的美国电学家，科学家
和发明家，被誉为“世界发明大王”。
他除了在留声机、电灯、电话、电报、电影等方面的发明和贡献以外，在矿业、建筑业、化工等领
域也有不少著名的创造和真知灼见。
爱迪生一生共有约两千项创造
发明，为人类的文明和进步作出了巨大的贡献。
爱迪生同时被誉为“光明之父”“现实中的普罗米修斯”“发明大王”，
他拥有白炽灯、留声机、碳粒电话筒、电影放映机等一千多项发明
专利权。
当然其中部分专利不是他自己发明的。
通用电气公司：美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器
和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
ge公司由
多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团
可名列《财富》杂志500强。
这家公司的电工产品技术比较成熟，
产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、
工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系
统等。
美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。
闻名于世的可载原子弹
和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
彼得??德鲁克：《创新与企业家精神》推荐序三第七页
李其荣：《爱迪生传》第五章
中国并购评论第一期作者：东方高圣投资顾问公司,中国收购兼并研
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【篇三：通用电气案例】。