如何绘制企业战略地图精讲
战略地图讲解
战略地图讲解 Revised by Hanlin on 10 January 2021战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。
那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。
战略地图对于业务部门尤其适用。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。
图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。
图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。
开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。
如何绘制公司战略地图
企业情况：科兴公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人数700多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。
近年来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。
公司张总经理2010年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长，加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。
决定开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额4亿和利润3000万的财务目标。
张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步的发展思路。
首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。
公司要提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。
提升销售收入需要提高的产品的竞争力。
降低成本费用，需要做好原材料和成品的库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。
开发新客户需要加大新产品的开发力度。
这些都是需要关注的重点工作。
其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客户投诉，也是需要关注的重点工作。
最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识，打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现年度财务目标。
请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来，形成实现财务目标的行动路径图。
问题分析：我们可以借助战略地图来表达张总的初步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地表达出来。
战略地图由四个层面组成：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。
1、财务层面财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。
企业战略地图绘制25页PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业战略地图绘制
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例确定公司战略与战略地图根据公司的愿景、使命和核心价值观，结合对内外部环境的分析，公司要明确自己的战略，并用战略地图的工具对从战略到执行进行描述。
战略分析与描述战略分析的方法和工具有很多种，我们总结了战略分析6步法来进行战略分析。
第一步：社会环境分析明确公司战略，需要先了解社会环境对公司的影响，可以采用PESTEL等分析工具，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析。
第二步：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业中的关键因素对企业战略的重大影响，包括明确标杆企业、竞争对手等。
第三步：企业环境分析在分析了社会环境和行业环境的因素后，再对企业内部在生产营销、人才、研发、财务等方面的情况进行系统分析，以便调整资源，制定切实的战略。
第四步；SWOT战略分析SWOT分析工具是一种最基础和常见的战略分析工具，可以集成以上三个步骤的分析结果，进行优势、劣势、机会和威胁的分析。
SWOT模型用于战略业务分析，如图所示。
SW的部分主要是用来分析内部的资源能力，OT的部分主要用于分析外部环境因素的影响，利用SWOT分析法可以找出哪些因素对自己是有利的，值得发扬的；哪些是不利的，需要去避开或改善的、我们可以把企业的各个业务放到图中，以明确在不同区域采取不同的措施。
如A区域业务市场机会大，但处于劣势，战略重点就应该在减少弱势利用机会上。
其余区域亦可根据情况采取针对性的战略决策。
这些战略决策点也可以在表1中进行描述。
第五步：梳理战略重点在上述分析的基础上，我们可以罗列出战略重点，如提高库存控制能力、提高产品供应准确性、降低成本费用、改善激励体系等，之后将战略重点梳理出来，就后续的战略地图绘制做好准备。
第六步：绘制战略地图战略地图的核心是客户价值主张，客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，是战略落地的重点。
下文将对其进行重点描述。
企业战略地图绘制培训资料资料
Learning and growth（学习和成长）：关注员工的能力和公司的创新能力。
五力模型分析
Suppliers（供应商的谈判能力）：分析供应商的数量和谈判能力。
Buyers（购买者的谈判能力）：分析购买者的数量和谈判能力。
Threat of substitutes（替代品的威胁）：分析替代品的竞争力和市场份额。
CHAPTER
05
战略地图的优化与调整
VS
总结词：市场导向
详细描述：企业需要时刻关注市场变化，以便根据市场需求调整战略目标。当市场发生变化时，企业应重新分析市场趋势，评估现有战略目标的可行性，并作出相应的调整。
根据市场变化调整战略目标
总结词：能力导向
详细描述：企业应了解自身的核心能力和优势，以便在关键绩效领域做出更准确的评估和调整。当企业能力发生变化时，需要重新评估关键绩效领域的可行性和有效性，并做出相应的调整。
用于绩效考核与激励
用于组织学习与能力提升
提升员工能力
通过培训和教育，企业可以提升员工的知识和技能水平，增强他们在实现战略目标中的能力。
CHAPTER
04
战略地图的绘制方法
01
02
Specific（具体）
目标必须是具体的，而不是抽象的。
Measurable（…
目标必须是可衡量的，而不是模糊的。
Achievable（…
Hale Waihona Puke 案例一：某互联网企业的战略地图制定
客户层面
为了实现战略目标，该企业在客户层面强调了产品创新和优质服务。具体措施包括加大研发投入，提升产品性能和功能，以及提供贴心的售后服务。
内部流程层面
企业战略地图绘制培训资料
客户层面
阐述企业如何满足客户需求，以提高客户满意度和忠诚度 ，通常涉及市场细分、目标客户、品牌形象和客户关系管 理等要素。
学习与成长层面
强调企业持续发展的关键要素，包括员工能力、组织氛围 和企业文化等，以确保企业战略的有效实施。
02
绘制战略地图的步骤
确定企业愿景与战略目标
01
总结词：明确企业未来的发展 方向和目标
详细描述
六西格玛管理法强调对过程的持续改进和优化，通过采用统计方法、数据分析和流程改进等手段，消 除过程变异、减少浪费、提高效率。通过实施六西格玛管理法，企业能够提高产品质量、降低成本、 增强客户满意度，从而提升企业竞争力。
关键成功因素分析法
总结词
关键成功因素分析法是一种识别企业关 键成功因素的工具，通过分析行业趋势 、市场需求和竞争态势来确定企业的核 心竞争力。
随着企业对于战略管理的重视程度不断提高，战略地图绘制的理论和方法也在不断发展和完 善。未来，战略地图绘制将更加注重企业整体战略的协同性和一致性，强调跨部门、跨职能 的协作与配合。
数字化和智能化技术的应用将为战略地图绘制带来更多的可能性。通过大数据、人工智能等 技术手段，企业可以更加精准地分析市场趋势、客户需求、竞争态势等因素，为战略地图的 绘制提供更加科学和客观的依据。
详细描述
该科技公司利用战略地图进行绩效评估，将员工和部门的 绩效与战略目标相对接。通过定期评估和反馈，及时发现 战略实施过程中的问题，并进行相应的战略调整。同时， 利用战略地图向员工传达公司战略目标和愿景，提高员工 的归属感和工作积极性。
06
总结与展望
企业战略地图绘制的意义与价值
战略地图绘制是企业管理者制定和实施战略的重要工具，它能够清晰地 展示企业战略目标、关键绩效指标和实现这些目标所需的流程、资源、 能力等要素之间的关系。
战略管理之战略地图PPT
企业战略的六大特征（一）
企业战略界定了企 业的经营方向、远 景目标，明确了企 业的经营方针和行 动指南，并筹划了 实现目标的发展轨 迹及指导性的措施、 对策，在企业经营 管理活动中起着导 向的作用。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析，结合自身资 源，站在系统管理高 度，对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
C2客户伙伴关系
关系
C3信誉良好的公 众形象
形象
运营管理流程
•I1提高生产运营能力
客户管理流程
•I6提高产品供应及时准确性 •I7提高客户服务能力
创新流程
•I8新产品开发与推广 •I9提高研发能力
法规和社会流程
•I10提高节能环保水平
内部层面
•I2提高库存控制水平 •I3提高质量管理水平 •I4降低生产成本 •I5降低生产安全风险
第四步
提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本；
第五步
第六步
形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。
“战略目标”要点
• • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
动词
行动
+
形容词
.描述
+
名词
结果
实现最大 投资回报
开发世界级
员工队伍
减少行政 成本
23
SET1：确定股东价值目标
2.2.22.2.2地图绘制有标准如何设计战略地图
第三步
定位客户价值 客户价值定位维度的战略主题一般为增
加客户体验、改善双赢营销关系、品牌形象 提升等。
第四步
确定内部业务流程优化主题 企业应根据业务提升路径和服务定位，梳理
业务流程及其关键增值活动，从内部业务流程的 营运管理流程、创新流程、客户管理流程、遵循 法规流程等角度确定战略主题。
课 程 要点
01 战略地图绘制七步走
02 英格索兰集团战略地图 应用案例
01 战略地图绘制七步走
第一步
设定战略目标 也就是战略制定，企业战略管理部门根
据企业宗旨中阐明和确认的经营目的、企业 使命，结合环境分析的结果,釆取自上而下、 自下而上或上下结合的方法，制定企业层的 战略目标。
第二步
确定业务改善的路径 企业战略目标设定之后，对现有的客户
第七步
绘制战略地图 建立战略地图的总体主题，并与财务维度的
主题和KPI对接；绘制确定的四维度战略主题； 将各个维度战略主题和KPI链接起来。
02 英格索兰集团战略地图案例
企业概况
企业背景：
英格索兰是一家全球 性的、多样化的工业 和商业设备制造商
IR（英格索兰纽约证 券交易所代码）
1871年，主要从事建 筑和采矿业
企业现状：
到20世纪80年代中期， IR几乎三分之二的收 入来自制造建筑和采 矿设备等传统业务。
思维导图
第五步
确定学习与成长主题 企业应根据业务提升路径和服务定位，识
别学习与成长维度的关键要素，为财务、客户、 内部业务流程维度的战略主题和关键业绩指标 提供有力支撑。
第六步
进行资源配置 在财务、客户、内部业务流程以及学习与成
企业战略地图绘制培训资料资料
企业战略地图绘制培训资料xx年xx月xx日•战略地图概述•战略地图的基本要素•战略地图的绘制步骤目录•战略地图的应用•战略地图的注意事项01战略地图概述战略地图是一种可视化的战略规划工具，将企业战略目标与财务、客户、内部业务流程、学习与成长等维度进行关联和映射，帮助企业清晰地了解战略目标及其相互之间的关系。
战略地图通过图表和指标展示企业战略目标的层次结构和关键要素，旨在使企业能够更好地实现长期战略目标。
战略地图的定义战略地图的起源与发展战略地图的起源可以追溯到20世纪90年代，当时美国管理学家罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了平衡计分卡的概念。
1996年，两位学者在《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡方面的第一篇论文，随后将平衡计分卡方法应用于企业战略规划和管理中，帮助企业建立战略地图。
随着时间的推移，战略地图逐渐成为企业战略规划和管理的重要工具，并在全球范围内得到广泛应用。
战略地图可以帮助企业明确战略目标，将企业战略目标与各个层次的目标进行衔接，从而确保企业战略的有效实施。
战略地图可以帮助企业进行绩效评估和管理，将战略目标与绩效指标进行关联，从而为企业提供有效的绩效评估工具。
战略地图还可以帮助企业进行战略调整和优化，根据实际情况及时调整战略目标和行动计划，使企业更加适应市场变化和竞争环境。
战略地图可以促进企业内部沟通和协调，使各部门和员工更好地理解企业战略目标和行动计划，提高企业内部合作与凝聚力。
战略地图的重要性02战略地图的基本要素目标与目的明确企业的使命、愿景和价值观，为企业发展提供导向。
根据市场需求、竞争态势等因素，制定企业中、长期发展目标。
确定各业务领域的战略目标和关键成果，为组织提供明确的发展方向。
客户与市场了解目标客户群体的需求、偏好和行为特征，为市场定位提供依据。
对市场进行细分，确定企业在目标市场中的竞争地位。
制定针对不同市场的营销策略，提升品牌知名度和客户满意度。
企业战略地图绘制培训资料资料
战略地图绘制
战略实施与调整
将战略目标与KPI映射，绘制出战略地图， 明确各部门的责任与分工，以便于评估战略 目标的实现程度。
根据战略地图，A企业制定具体的实施计划 ，并建立监测与评估机制，及时发现战略执 行过程中的问题，做出相应调整。
B企业的战略地图绘制及实践过程
战略目标与KPI制定
B企业根据市场需求和自身情况，设定了扩大市场 覆盖、提高产品质量等战略目标，并制定了相应 的KPI。
战略地图的重要性
01
战略地图可以帮助企业清晰地定义战略目标和KPIs，并建立可 操作的战略计划。
02
它能够使员工更好地理解企业的战略方向，提高员工的归属感
和工作积极性。
战略地图还可以帮助企业进行绩效评估和监控，及时调整战略
03
方向以实现企业的目标。
02
战略地图的构成要素
财务层面
财务目标
确定企业未来的财务目标，例如提高营业额、降低成本等。
财务策略
为实现财务目标，制定具体的财务策略，例如投资、筹资、成本控制等。
客户层面
目标客户
明确目标客户群体，包括市场细分和目标客户特征等。
客户价值主张
阐述企业为客户提供的独特价值，包括产品和服务的特点、交付方式等。
内部层面
核心能力
识别企业的核心能力，包括技术、品牌、渠道等，并制定提 升核心能力的战略。
C企业的战略地图绘制及实践过程
战略目标设定
C企业根据市场趋势和自身 实力，设定了增加研发投入 、拓展国际市场等战略目标 。
KPI制定与战略 地图绘制
针对战略目标，C企业制定 了具体的KPI，并将KPI映射 到各部门的工作中，绘制出 战略地图。
组织架构优化
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9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 10. 出色的客户抱怨管理 Superior complaint handling 11. 建立CRM系统(客户关系管理系统) Establish CRM system 12. 有效的成本管理 Effective cost management 13. 建立战略合作联盟 Establish strategic partnership 14. 提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 15. 提高组织的战略执行能力 Improve strategy execution competency 16. 提升人力资源管理效率 Improve HR management efficiency 17. 增加股东价值 Increase shareholder value
用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系
通过创新提 高收入
增加优质 客户收入
提高成本 竞争力
提高资产 利用率
1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色
SET2：确定客户价值主张
持续赢利能力
示意
财 务
高增值下的高增长
提高生产率 提高成本 竞争力 提高资产 利用率
通过创新提 高收入
增加优质 客户收入
根据战略和财务 目标确定客户价 值主张
客 户
个性化的客 户解决方案
产品持续差 异化
标准的领航者
优质的星级产 品服务
价值步步领先
质量零缺陷
1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色
箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系
SET3：确定价值提升时间表
确定价值提升时间表。如针对五年实现 500万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。
员工数据 图
信息 资本
文化
领导力
协调一致
团队工作 组织
。以客户为中心
。核心价值
。能力模型协调一致
。战略认知度
。个人目标与BSC一致
。共享最佳实践
资本
战略地图的最大益处在于沟通战略
企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在 很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描 述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。
服务
关系
伙伴关 系
品牌
形象
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合
法规与社会流程 •环境 •安全与健康
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
•设计/开发
•上市
•招聘
•社区
人力资本 信息资本
学习成长层面
组织成本
文化
领导力
协调一致
团队工作
根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 长期股东价值
成长战略
客户价值主张
客户层面
价格
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合
法规与社会流程 •环境 •安全与健康
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
•设计/开发
•上市
•招聘
•社区
人力资本 信息资本
新的收入来源
增加客户价值
客户价值定位 客户角度
价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 合作关系 品牌
产品/服务
关系
品牌形象
运营管理流程
（生产和交付产品和服务的流程）
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
政策法规和 社会事务
（管理流程促进社会发展和改善环境的流 程）
1.
2. 3.
评估给予的目标
按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面
4.
5. 6.
把余下的目标用因果关系连接
连接之间用箭头标明关系 准备演示，陈述问题以及相互之间关系.
7.
向全体展示小组练习结果和考虑缘由
练习时间: 30分钟
19
练习:战略图目标链接
1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 2. 为客户确认出新的增值机会
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户价值主张 客户层面
价格 质量 可用性 选择 功能 服务
关系
伙伴关系
形象
品牌
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
人力资本
学习成长
文化 领导力
信息资本
组织资本
协调一 致 团队工 作
根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展 现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 长期股东价值
成长战略
客户价值主张
客户层面
价格
质量
可用性
选择
功能
某银行战略地图示意
生产率
财务层面
减少单位客户成 本 产品/服务特征 集成化产 质量 品
提高净利润
增加客户数 量 金融顾 问 关系
增长
提高单位 客户收入 形象 可信赖品 牌
客户层面
价格
一站式
降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 运营管理
问题最 小化 提高 快速 反应
增加高价值客户的数量 客户管理
交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 了解新 芬客户
学习与成长层 面 文化 领导力
组织成本
协调一致
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
生产率战略 财务层面 改善成本结构
长期股东价值 增加收入机会
成长战略
提高资产利用率
提高客户价值
客户价值主张
客户层面
战略地图开发的5S步骤
1. 确定股东价值目标
2. 确定客户价值主张
3. 确定价值提升时间
4. 确定价值创造流程
5. 确定战略资产准备
确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来 确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。
生产率战略
长期股东价值
增长战略
财务层面
改善成本结构
增加单位客户收入 创新
开发 新产 品
内部 流程层面
负责的企业 价值创作 公民
员工队 伍多样 化 流程
质量
呼叫中心 代表
注册财务 规划师
电话 销售员
推销员
合资企业 经理
社区招募 人员
学习 与成长层
人力 资本
经理
事故追踪 系统
交换语音 系统
业务组合 规划系统
CRM/线索 管理系统
客户盈利 性系统
项目管理 系统
成套家电 销售
直销直发
大客户大 定单
1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色
SET5：确定战略资产准备，形成战略地图
示意
箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系
分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
战略地图开发的4个重要基础
1. 2.
如果不能衡量，就无法管理？ 如果无法描述，就无法衡量？
战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略
战略管理＝SM﹢BSC﹢SCO
此外战略地图说明企业如何创造价值
生产率战略
长期股东价值
增长战略
财务层面
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户价值主张 客户层面
价格 质量 可用性 选择 功能 服务
学习与成长 层面
人力资本
•技能 •知识 •价值
+
信息资本
•系统 •数据库
+
•文化 •领导力
组织资本
•协调一致 •团结工作
•网络
SET1：确定股东价值目标
示意
首先确定战略目标，如追 求持续赢利能力、投资汇 报最大化
持续赢利能力
生产率战略
财 务 高增值下的高增长
增长率战略
提高生产率
其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率
会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产 转化为有形成果的路径。
2、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价
值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。