六西格玛绿带之定义阶段概述
精益六西格玛绿带
精益六西格玛绿带概述精益六西格玛绿带是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
它旨在通过减少浪费、提高效率和质量，以及优化流程来提高组织的绩效。
本文将介绍精益六西格玛绿带的基本概念、关键原则和实施步骤。
精益六西格玛概念精益生产精益生产是一种由丰田汽车公司开发的生产模式，旨在通过消除浪费、提高效率，以及优化生产流程提高产品质量和客户满意度。
其目标是实现更短的生产周期、更低的成本和更高的质量。
六西格玛六西格玛是一种统计方法，旨在通过减少变异和缺陷，提高产品和过程的质量。
它将统计学和质量管理原则结合起来，通过数据分析和改进方法来使过程达到几乎没有缺陷的水平。
精益六西格玛绿带精益六西格玛绿带是将精益生产和六西格玛方法相结合的一种改进方法。
它强调通过消除浪费、优化流程和减少变异来实现质量改进和成本降低。
绿带代表着在项目中具有基本的知识和技能，能够领导小规模的改进项目。
关键原则精益六西格玛绿带方法遵循以下关键原则：客户导向精益六西格玛绿带方法将客户需求和满意度放在首位。
通过了解客户的期望和需求，可以针对性地进行流程改进，以提高产品和服务质量。
持续关注客户的反馈，并将其作为改进的依据。
数据驱动精益六西格玛绿带方法强调通过数据分析来做出决策。
通过收集和分析数据，可以了解当前过程的绩效和问题，并定量地评估改进的效果。
数据驱动的方法可以帮助做出更明智的决策，并保证改进的有效性。
流程优化流程优化是精益六西格玛绿带方法的核心。
通过识别和消除浪费，并通过精细化的流程管理来提高效率和质量。
流程优化旨在确保每个步骤都能增加价值，从而提升整个流程的绩效。
团队合作精益六西格玛绿带方法强调团队合作和跨部门合作。
团队成员应具备不同的专业知识和技能，以便综合考虑改进项目的各个方面。
通过有效的沟通和合作，可以实现更好的改进结果。
实施步骤以下是精益六西格玛绿带方法的一般实施步骤：1.定义问题和目标：明确要解决的问题，并设定明确的改进目标。
9六西格玛绿带——界定
消除浪费 精益革新
2.2 SIPOC图绘制步骤 ⑴用一块足够大的墙面或白板，供团队成员来讨论 和列写过程的供方、输入、过程、输出和顾客， 直 到最后确定它们。 ⑵过程的步骤不宜列得过细，只需用4-5个关键宏观 步骤来表达从输入到输出的核心业务流程。 ⑶团队讨论过程的输出。 ⑷列出过程输出的顾客。 ⑸列出过程的输入。 ⑹列出提供输入的供方。
消除浪费 精益革新
2．符合性分类
（1）符合性成本： 在现行过程无故障情况下完成所有明确 的和隐 含的顾客要求所支付的费用。 （2）非符合性成本： 由于现行过程的故障造 成的损失。
消除浪费 精益革新
（3）为了与预防，鉴定和故障成本分类保持一致，
• 也可作如下的分类：
• 预防成本 • 符合性 • 鉴定成本(预先审查) • 质量成本 • 鉴定成本(查明故障) • 非符合性 • 故障（损失）成本(内部+外部)
消除浪费 精益革新
6.3 项目文档 项目文档的内容： ⑴项目立项表及其更新 ⑵项目计划（甘特图等）及其更新 ⑶不良质量成本测算报告 ⑷项目收益预测与资源需求预算 ⑸团队规则
消除浪费 精益革新
⑹会议纪要、电子邮件及学习笔记等 ⑺项目状态分析资料、报告及演讲材料 ⑻项目效果测评（包括成本——收益分析） 和确认 ⑼行之有效的措施的标准化（程序、图纸等 的更改） ⑽项目总结报告（包括经验教训）、成果发 布和分享材料。
消除浪费 精益革新
项目立项表包括： ⑴项目名称 ⑵项目背景及选择理由 ⑶问题/机会陈述 ⑷目标陈述 ⑸项目团队组成及职责分工 ⑹项目涉及的过程和职能范围、约束和假定 ⑺项目利益相关方及其影响 ⑻阶段性任务及时间安排（总体里程碑进度表） ⑼倡导者的批准和授权
消除浪费 精益革新
六西格玛管理绿带介绍
六西格玛管理绿带介绍1. 引言六西格玛管理是一种以提高质量和效率为目标的管理方法学。
它采用数据驱动的方法，通过改进业务流程和减少变异性来实现持续的过程改进。
在六西格玛中，绿带（Green Belt）是指参与和推动六西格玛项目的关键成员。
本文将介绍六西格玛管理中绿带的定义、角色以及培训和认证要求。
2. 六西格玛管理绿带定义绿带是六西格玛团队中的核心成员，他们在六西格玛项目中发挥着重要的作用。
绿带通常是在组织内部培训而成的员工，他们具备了一定的统计学和质量方法的知识，可以应用六西格玛工具和方法来解决业务问题。
绿带可以在六西格玛项目中担任团队成员或者领导者的角色，他们负责项目的执行、数据收集和分析，并协助黑带（Black Belt）进行项目管理和改进。
3. 六西格玛管理绿带角色绿带在六西格玛项目中担任以下角色：3.1 项目执行者绿带在六西格玛项目中扮演重要的项目执行者角色。
他们负责收集和整理数据，参与数据分析，并协助项目团队推动项目的实施和改进。
3.2 数据分析师作为六西格玛绿带，他们需要具备一定的统计学和数据分析能力。
绿带在项目中通过运用六西格玛统计工具和技术，对数据进行分析和解读，从而帮助团队做出数据驱动的决策。
3.3 变革促进者绿带作为六西格玛的关键成员之一，他们通过对业务流程进行改进和优化，促进组织实现持续的变革和改进。
绿带可以在项目中推动变革，建立和维护改进的机制，并培养和激励团队中的其他成员参与并支持改进活动。
4. 六西格玛管理绿带培训和认证为了担任六西格玛绿带的角色，个人需要接受相应的培训和认证。
六西格玛绿带培训通常包括以下内容：4.1 六西格玛基础知识培训的第一阶段是介绍六西格玛的基本概念和方法。
绿带需要了解DMC方法（即定义、衡量、分析、改进和控制），以及常用的六西格玛统计工具和技术。
4.2 数据分析和统计学绿带需要具备一定的数据分析和统计学知识，以便能够运用相关工具和技术进行数据分析、解读和决策。
六西格玛绿带课程定义阶段
六西格玛绿带课程定义阶段引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过消除缺陷和减少变异来改进组织的业务过程。
一般情况下，六西格玛分为不同的阶段，包括定义、测量、分析、改进和控制。
在本文中，我们将重点讨论六西格玛绿带课程的定义阶段，该阶段是六西格玛改进项目的起点，旨在明确项目的目标、边界和范围。
定义阶段的目标在六西格玛绿带课程的定义阶段，主要目标是通过以下方式明确项目的关键要素：1.确定问题定义：明确项目的问题是什么，为什么需要解决该问题以及解决问题的目标是什么。
2.界定项目的范围：确保项目的范围明确，避免范围的模糊性和过度扩展。
3.确定关键利益相关者：识别出对项目有影响的利益相关者，并了解他们的需求和期望。
4.确定项目可行性：评估项目的可行性，包括技术、资源和时间的可行性。
5.确定项目的关键性能指标：明确衡量项目成功与否的关键性能指标。
通过实现以上目标，定义阶段为项目的后续阶段提供了一个明确的方向，并确保项目团队对项目的目标和范围有清晰的共识。
定义阶段的主要步骤在绿带课程的定义阶段中，通常需要执行以下主要步骤：1. 问题定义和目标制定定义阶段的第一步是明确项目的问题和目标。
项目的问题定义应该具体清晰，能够准确描述当前存在的问题。
同时，需要明确项目的目标，即通过项目来解决什么问题，以及该问题解决后的预期结果是什么。
2. 界定项目的范围在定义阶段，需要明确项目的边界和范围。
通过界定项目的范围，可以确保团队在整个项目过程中有明确的方向，并避免范围的过度扩展和模糊性。
3. 利益相关者分析识别和分析项目的利益相关者是定义阶段的另一个重要步骤。
利益相关者可以包括项目的倡导者、执行者、受益者以及可能会受到项目影响的人员。
了解并满足利益相关者的需求和期望，可以增加项目的成功概率。
4. 项目可行性评估在定义阶段，需要评估项目的可行性。
可行性评估包括技术可行性、资源可行性和时间可行性的评估。
通过评估项目的可行性，可以确保项目在资源上可支持，并在合理的时间内完成。
六西格玛绿带知识梳理2020
管理概论六西格玛管理的发展起源：1986年美国摩托罗拉正式实施：联合信号与通用现场管理：丰田--准时化（Just in time ，JIT ）中岛青一--全面生产性维护（Total productive maintenance ，TPM ）质量大师的贡献休哈特创立统计过程控制（SPC ）提出世界上第一张控制图PCDA （计划--执行--检查--处置）戴明（现代管理之父）戴明环--质量管理14要点1.制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手2.采用新的质量管理思想3.停止依靠大量的检验来提高质量（要通过首次做对）---产品质量是设计和生产出来的，不是检验出来的4.不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标5.发现问题并致力于改进工作体制6.采用现代的在岗培训方法7.提升领导能力，采用新的领导方式8.消除员工的畏惧感9.打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作10.消除那些要求员工做到零缺陷以及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和生产率是制度造成的而不是员工的问题11.取消工作定额，代之以领导职能强化12.消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍13.设立生动活泼的教育和自我提高计划14.建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条女里工作的机制费根鲍姆：全面质量管理克劳斯比：零缺陷1.质量应该符合要求，而不是“优良”或“优雅”2.质量是预防出来的，而不能通过检测得到3.绩效标准必须是零缺陷，而不是无限接近4.质量的度量是不符合需求所付出的代价，而不是指标朱兰(质量改进三部曲)1.质量策划quality Planning2.质量控制quality control3.质量改进quality improvement石川馨因果图/鱼骨图5M1E头脑风暴法田口玄一田口方法1.线外质量控制2.线内质量控制3.计量管理技术4.试验设计技术稳健性质量robust quality提出质量损失函数（QLF ，Quality loss function ），把质量和经济两个范畴统一起来，为质量波动的定量分析奠定基础六西格玛的概念和核心理论基本概念σ，统计学用来表示标准差，即数据的离散程度流程的σ越高，该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高，也就是缺陷就越少六西格玛在统计意义上来讲为3.4DPMO （defects per million opportunities ）----考虑分布中心相对公差中心漂移±1.5西格玛六西格玛的目标：研究影响过程输出的关键因素，使过程趋于目标值并减少波动，追求完美，追求零缺陷六西格玛管理的含义：1.获取竞争优势的战略：六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力2.持续改进的活动：并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新3.科学的问题解决方法体系：是一整套业务改进方法体系4.六西格玛管理文化：企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化六西格玛管理的作用1.问题解决和成本降低：解决困扰组织的重要而复杂的难题，降低不良质量成本2.文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒3.战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度1.提高顾客的满意度2.减少缺陷错误，降低风险和成本3.改进产品及服务，使企业获得持续的成功4.加快改进的速度4.员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展六西格玛设计（Design for six sigma,DFSS ）DMAIC(界定define ，测量measure ，分析analyze ，改进improve ，控制control)消除过程缺陷和无价值作业六西格玛管理核心理念1.高层领导的作用（最关键的一点）：自上而下的管理活动基本职能：确定使命、愿景、价值观重要职能：领航和引导2.顾客驱动与顾客满意（最基本的价值观）：一切以客户满意和为顾客创造价值为中心3.组织和员工的学习4.基于数据和事实的管理（是现代管理与传统经验管理的分水岭）5.无边界合作与突破性过程改进：面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进6.注重结果和价值创造六西格玛管理的组织与推进六西格玛领导力高层领导是决定其兴衰成败的关键使命愿景价值观（组织文化的核心）最高管理层的作用1.制定2-5年六西格玛的战略目标（包括财务、顾客、市场、关键业务流程、员工成长等方面）2.授权一个推进小组责任：定义并管理六西格玛在组织中的形象，以及如何将其要求和利益传递给他人重要工作：确定六西格玛推进的整体目标，编制预算，制定六西格玛推进政策和建立基础架构，确保与最高管理层的战略相吻合3.制定推进方案：推进小组由最高管理层负责管理（一般倡导者任组长）4.领导层亲身参与六西格玛管理的根本目的是改善组织经营业绩六西格玛价值观与企业文化价值观1.以顾客为中心：强调“倾听顾客的声音（VOC ）”2.基于数据和事实的管理：强调用数据和事实说话3.聚焦于过程改进：过程是采取改进行动的主要对象4.有遇见的积极管理5.无边界合作：消除职能、层级之间乃至合作伙伴之间的沟通壁垒6.追求完美，容忍失败高层领导应该将六西格玛价值观融入到企业原有的价值观，变革企业文化六西格玛战略战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。
六西格玛绿带解读
As-Is过程图的优势
在DMAIC过程中，绘制一个具体的As-Is过 程图可以帮助把握过程的改进的关键。它真实的反 映过程。
在定义阶段， As-Is过程图可以挖掘出过程问 题病症，也能洞察测量阶段的需求，甚至对分析阶 段也是如此。
As-Is过程图的等级
过程图有很多等级，每一级又有很多具体的内容， 绘制时最好从第一级开头然后其次级，最终第三级。
企业供给的产品和效劳必需满足客户要求的 质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公 司都是把其作为一个输出的衡量性指标。
Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X)
改进/设计/重新设计 (Improvement/design/redesign)
第一个问题是让过 程变得稳定，当把特殊 缘由去除掉以后，过程 就会变得稳定。过程运 行在一个可预知的水平。
仅仅由于过程是可 预知的并不能意味着过 程是有力量的或运行在 一个很有效率的水平上。
程序特性
大多数成功的6SIGMA程序在工程选择上都遵 循以下原则。
主管人员的 意识和支持
工程的合理 数量
工程的适宜 的范围
DMAIC
DMADV
PDCA
PDCA(Plan-Do-Check-Act)是另外一种过 程改进方法。PDCA不是6SIGMA的一局部，但是 6SIGMA中很多见解和法则都源自PDCA。
PDCA强调在一个连续 的循环中在有效的运作下 周密打算必定会成功。循 环里分析和行动这些概念 都基于6SIGMA方法论。
3个西格玛＝66,800失误/百万时机－意味着平寻常常 的治理，缺乏竞争力
4个西格玛＝6,210失误/百万时机－意味着较好的治理 和运营力量，满足的客户
六西格玛基础知识(6σ绿带)
六西格玛基础知识（6σ绿带）模块1 什么是六西格玛质量？0.六西格玛过程0.1 六西格玛是一个有助于企业成功的突破性质量改进过程。
企业使用六西格玛改进：——吸引和留住顾客——教育员工——获得更高的收入、降低成本0.2 六西格玛突破性改进过程的步骤：（六西格玛方法包含6个连续的步骤）a)界定阶段—— define确定某个严重的问题，一个项目团队为此成立，并被赋予相应的责任和资源来解决问题。
b)测量阶段—— measure收集和分析数据，以准确描述发生的情况：产生问题的当前过程的绩效水平。
同时，测量阶段初步得出引起问题的可能原因。
c)分析阶段—— analyze提出可能引起问题的原因的假设，通过对这些假设的分析，找到根本原因。
d)改进阶段—— improve对产生问题的过程设计并实施改进方案，以消除这些根本原因。
e)控制阶段—— control设计并实施新的控制手段，以阻止原问题的复发，并且保持改进带来的收益。
f)成果推广阶段—— replicate results and nominate new projects团队所获得的知识、洞察到的见解以及所获得技能都被用来改正其他质量问题和寻找其他质量改进项目。
1.质量1.1 质量的含义：质量包括两方面内容——产品特性（有形产品或服务）、避免缺陷。
1.2 产品特性：是满足顾客需求的产品或服务特征。
——设计优良的产品和服务能使顾客满意，因为它们提供了顾客所需要的特性和品质。
1.3 缺陷：是导致顾客不满的产品或服务的任何瑕疵或差错，无论它的特色多么吸引人。
——带有缺陷的产品会使顾客不满，同时也会使企业付出昂贵的代价，因此企业必须找出和纠正缺陷，必须使顾客满意。
2.顾客2.1 顾客的含义：顾客是你的工作的所能影响的所有人，所以质量最终由他们来定义。
2.2 顾客包含两类：外部顾客、内部顾客。
2.3 外部顾客：是那些使用产品或服务的人（不是企业的某个组成部分）。
我们直接的外部顾客并不总是我们的最终顾客。
六西格玛管理模式定义阶段概述
通过减少偏差,增强一致 性来优化我们的流程
重点放在 推动流程改进 提高客户满意度
从客户的角度监测整 个流程 , 而且不断地 从客户处得到反馈
- 不停地监测数据的变化 - 跟踪项目数据的一致性和减 少偏 差的效果
设计让客户感到超出满意 的项目
- 理解客户的真正需要 (Ys) - 把我们的流程 (Xs)与客户的
六西格玛管理模式定义 阶段概述
2021年7月11日星期日
主要内容
1. 定义6σ项目的主要步骤。 2. 项目Y 的涵义。 3. 确定团队及其作用。 4. 项目规划和进程安排 。
定义6σ项目的主要步骤
• 项目来源 • 确定CTQs • 确定团队 • 项目范围 • 问题陈述（“现状”） • 目标陈述( “期望状态” ) • 预算财务收益 • 绘制高端流程图 • 项目规划和进程安排
确保在流程图中过程的重点和范围与项目方案中所述的一致。 否则，必须对项目范围或流程图进行修改。
制定项目进展计划
项目进展计划安排组织重要的项目活动，并在项目实施过程中保持 对项目进行跟踪。项目计划的主要步骤如下：
A) 列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动， 以及这些任务的负责人。
B) 明确任务之间的重要关系： 一项任务的起始时间是否取决于其它任务？ 一项任务的持续时间是否取决于其它任务？
质量 采购程专家
人力资源
销售 代 理
客户
安全
财务
供应商
项目描述
定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括 所“期望的状态”，要具体，要量化。
问题陈述:
• 描述目前所面临的问题 • 不应包括原因 • 不应隐含解决方案 • 应尽可能具体，并包括量化指标
六西格玛绿带报告
六西格玛绿带报告引言六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少变异和提高质量来改善业务过程的稳定性和效率。
六西格玛绿带是在六西格玛实施过程中的一种级别，代表着一定的专业能力，本报告将详细介绍六西格玛绿带的概念、方法和实施过程。
什么是六西格玛绿带六西格玛绿带是指在六西格玛项目中负责数据收集、分析和问题解决的团队成员。
绿带成员通常是相对较低级别的员工，但拥有一定的六西格玛知识和技能，能够有效地应用六西格玛工具和方法来改善业务过程的绩效。
六西格玛绿带的角色和职责六西格玛绿带的角色包括：- 数据收集和分析：负责收集相关数据，进行数据分析，找出业务过程中的问题和改进机会。
- 团队协作：与项目团队成员紧密合作，共同制定改进计划和实施措施。
- 问题解决：在项目中，六西格玛绿带需要运用六西格玛工具和方法来解决业务过程中的问题，推动改进。
- 绩效监控：负责监控改进措施的执行效果，并收集数据进行绩效评估。
六西格玛绿带的培训和认证为了成为一名六西格玛绿带，通常需要接受一定的培训和通过认证考试。
培训课程包括六西格玛的概念、工具和方法，以及数据收集和分析技术。
认证考试测试绿带是否具备六西格玛的知识和能力，并能够在项目中有效地应用。
六西格玛绿带项目的实施过程六西格玛绿带项目的实施过程一般包括以下几个步骤：1. 项目准备阶段在项目准备阶段，确定项目目标和范围，并组建项目团队。
项目团队由六西格玛绿带和其他相关成员组成，共同制定改进计划和目标。
2. 数据收集和分析在数据收集和分析阶段，六西格玛绿带负责收集相关数据，运用统计方法和工具进行数据分析。
通过分析数据，识别出业务过程中的问题和改进机会。
3. 问题解决和改进在问题解决和改进阶段，六西格玛绿带与团队成员紧密合作，运用六西格玛方法和工具解决业务过程中的问题，并制定改进措施。
通过实施改进措施，提高业务过程的绩效和效率。
4. 绩效监控和评估在绩效监控和评估阶段，六西格玛绿带负责监控改进措施的执行效果，并收集相关数据进行绩效评估。
六西格玛绿带解读课件
六西格玛绿带的定义
六西格玛绿带是六西格玛实施中的一种专业资格认证，表示个人在六西格玛方法和工具方面的专业知 识和应用能力。
获得六西格玛绿带认证的人通常在组织内部担任关键角色，负责实施六西格玛项目并推动改进。
确定项目团队成员，收集和分析客户需求，制 定项目章程和项目计划。
定义阶段工具和技术
项目章程制定、客户需求分析、优先级评估等。
测量阶段
测量阶段概述
通过收集数据和信息，评估 当前过程的状态和性能，识 别潜在的改进机会。
测量阶段关键任务
确定测量对象和指标，收集 和分析数据，评估过程能力 和性能。
测量阶段工具和技术
动情况，以便制定相应的改进措施。
箱线图
箱线图是一种用于表示数据中位数、四分位数和异常值的图 表。
箱线图通过表示数据的箱体、中位数和异常值，帮助使用者 了解数据的分布和异常情况。在六西格玛项目中，箱线图用 于分析质量特性，识别异常值和不符合规格的数据点，以便 制定相应的改进措施。
散点图
散点图是一种用于表示两个变量之间关系的图表。
六西格玛绿带的作用
实施六西格玛项目
六西格玛绿带是实施六西格 玛项目的核心团队成员，负 责领导或参与项目实施，解 决实际问题并实现改进。
培训和指导
六西格玛绿带在组织内部担 任培训师和指导者的角色， 帮助其他团队成员掌握六西 格玛方法和工具。
推动组织改进
六西格玛绿带通过实施项目 和推广六西格玛理念，推动 组织文化的变革和持续改进 。
散点图通过将两个变量分别作为横轴和纵轴，并表示 它们之间的关系，帮助使用者了解两个变量之间的关 联和趋势。在六西格玛项目中，散点图用于分析潜在 的变量关系，以便更好地理解和改进过程。
绿带考试知识点汇总
绿带考试知识点汇总一、知识概述1. 《六西格玛绿带》①基本定义：六西格玛绿带就像是一个在质量改善项目里挺厉害的小能手。
在六西格玛管理法中，绿带是一个中级的角色，负责领导或参与一些小项目以提高产品或服务的质量。
简单说，就是要通过各种数据啊，方法之类的，找到问题解决问题，让东西做得更好。
②重要程度：在六西格玛体系里，绿带是很重要的一环。
如果把整个体系比作一个军队，绿带就是基层军官，他们直接做事，把领导（黑带等高级成员）的策略执行下去，而且好多改进的实际工作都是绿带去做的，没绿带还真不行。
③前置知识：得先对一些基本的统计知识有点了解，像均值、标准差这些概念。
而且基本的办公软件也要会用一些，至少得能做个表格分析分析数据吧。
另外像质量管理的一些基本原则也最好知道一点。
以我自己为例，我一开始就因为对一些统计术语似懂非懂，弄得焦头烂额的。
④应用价值：在实际生产企业里面，就比如汽车制造吧，绿带通过这个方法能找到生产环节中的小毛病，像零部件组装时有些小缝隙超差，用绿带掌握的工具和方法就能改进这个问题，提高汽车整体的质量，减少维修成本，客户满意度也会提高。
二、知识体系①知识图谱：在六西格玛这个大知识网络里，绿带知识处于中间的位置。
它是建立在黄带基础上，又朝着黑带知识迈进的一个阶段。
②关联知识：和质量管理这块关联很大，因为六西格玛本身就是质量管理方法的延伸。
还和项目管理有关，像绿带自己要带小项目，安排时间、人力和资源这些都得和项目管理知识配合。
就像我之前参与的一个产品包装改进项目，就又用到质量管理在包装环节的标准又用到项目管理安排进度的方法。
③重难点分析：- 掌握难度：要说难度，对小白来说还是不小的，中间这个数据统计部分挺难理解的，像假设检验这些。
而且要确保在实际项目里用对方法，这就需要很多练习。
- 关键点：对于数据的理解和处理是关键。
必须准确地收集数据，然后正确地分析。
还有能够发现企业process （流程）里潜在的问题这个也关键。
六西格玛管理DMAIC各阶段工作
六西格玛管理DMAIC各阶段工作六西格玛项目分为六西格玛改进和六西格玛设计两大类。
六西格玛改进项目有较为标准的流程，即DMAIC。
它是通过对现有过程进行定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control），以达到消除过程缺陷和不增值流程的目的，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，提升客户满意度，增强企业竞争力。
1、定义阶段说起六西格玛改进DMAIC流程，我们把它的战略地图分为五部分。
首先是定义阶段（Define）。
定义阶段的主要任务是要对我们所要解决的问题Y有一个充分的认识。
要想充分说明我们所要解决的问题，通常会用到一个工具即5W2H，包括我们为什么要做这个项目（Why）？这个项目是什么（What）？在哪里开展工作（Where）？由谁来做（Who）？什么时候开始、什么时候结束（When）？以及我们的基线和目标是怎样确定的（How1）？我们将以怎样的方式推进它（How2）？定义阶段的输出是以上所述5W2H的内容。
2、测量阶段六西格玛改进流程战略地图的第二部分是测量（Measure）阶段，在这个阶段我们要对当前的过程满足顾客的能力测量出来，即要对Y进行过程能力分析；我们要对测量Y的测量系统是否可靠进行探究，即要针对Y进行测量系统分析；我们还要对影响问题Y的因子x测量（查找）出来，即要用鱼骨图、流程图等工具对x进行分析；我们还要将可能的关键x筛选出来，即要用因果矩阵（C&EMatrix）、潜在失效模式及后果分析（FMEA）等工具对x进行筛选。
同时在测量阶段我们还要针对可能的关键x采取快速改善措施，并对改善效果进行验证。
以上就是我们在测量阶段要做的工作，所以在测量阶段我们会用到的统计工具有过程能力分析、测量系统分析、过程稳定性分析等。
测量阶段的输出是可能的关键因子。
3、分析阶段分析阶段就是对可能的关键因子进行验证，筛选出真正的关键因子。
六西格玛绿带课程
六西格玛绿带课程1. 简介六西格玛绿带课程是一种针对提高组织效率和质量的管理方法。
本文档将介绍六西格玛绿带课程的概念、原理、流程和应用。
2. 六西格玛绿带概述六西格玛是由Motorola公司于20世纪80年代开发的一种管理方法。
它通过分析和改进组织的业务流程，帮助组织提高质量、效率和利润。
六西格玛绿带是六西格玛体系中的一个层级，在六西格玛认证体系中表示一种基本的能力水平。
3. 六西格玛绿带课程的培训内容六西格玛绿带课程的培训内容包括以下几个方面：3.1 六西格玛基础知识在六西格玛绿带课程中，学员将学习六西格玛的基本概念和原理。
包括六西格玛的定义、历史和起源，六西格玛的核心原理和方法，以及六西格玛的价值和重要性。
3.2 流程管理与改进流程管理和改进是六西格玛绿带课程的重要内容之一。
学员将学习如何分析和改进组织的业务流程，包括流程的构建、衡量和监控，以及如何通过改进流程来提高质量和效率。
3.3 统计工具与数据分析统计工具和数据分析是六西格玛绿带课程中的核心内容之一。
学员将学习如何使用统计工具，包括数据收集和整理、数据分析和解释，以及如何基于数据分析结果做出决策和改进。
3.4 团队合作与项目管理团队合作和项目管理是六西格玛绿带课程中的重要内容之一。
学员将学习如何组建和领导一个高效的团队，包括沟通、决策和冲突解决等技巧。
同时，学员还将学习如何使用项目管理的方法和工具来推动六西格玛的实施和改进。
4. 六西格玛绿带课程的培训流程六西格玛绿带课程的培训流程包括以下几个阶段：4.1 培训前准备在培训前准备阶段，培训机构将与学员沟通确认培训需求和目标，确定培训计划和内容，以及准备教材和培训设施。
4.2 基础知识培训基础知识培训是六西格玛绿带课程的第一阶段。
在这个阶段，学员将学习六西格玛的基本概念和原理，以及六西格玛的核心价值和重要性。
4.3 实践操作与案例分析实践操作与案例分析是六西格玛绿带课程的第二阶段。
在这个阶段，学员将进行实践操作和案例分析，来深入理解和应用六西格玛的方法和工具。
六西格玛绿带课程内容回顾
多变量分析
•分析目的：掌握过程的变动 是由于群内还是群间引起来 的 •在了解过程初始的信息用的 比较多 •数据要求：Y为连续数据， X为离散数据，数据必须均 衡
比较分析
•目的：通过少数样本推断总 体的信息时使用 •原假设与对立假设 •α与β风险，相对立，增加样 本容量可以同时降低风险 •判断结果：P值小于α，拒绝 原假设，反之，无法拒绝原 假设 •连续性数据：比较均值（单 样本/双样本/配对/方差分析） 与比较方差（双方差/等方差 ）是否存在显著性差异 •离散型数据：比较比率（单 比率/双比率/对比率）
重要 X’s 选定 s 确认重要 X’s s 重要 X’s最佳化 s 重要 X’s 控制 s
最佳化的过程
13
分析阶段回顾
第七步:确定关键因素 第七步:
分析阶段需要做的事情： 分析阶段需要做的事情： • 针对测量阶段的结果潜在要因进行量化，并制定数据收集计划 针对测量阶段的结果潜在要因进行量化， • 收集数据（样本容量、频率、责任人等） 收集数据（样本容量、频率、责任人等） • 根据分析目的选择合适的分析方法 • 图表/统计分析 图表/ • 分析结论 • 确定关键的影响因素
•在量程范围内，基 在量程范围内， 在量程范围内 准值与偏倚之间是否 成线性关系
稳 定 性?
O K
“精确性” 精确性” (R&R) 离散性--(离散性--偏差) 偏差)
•测量系统的误差是 测量系统的误差是 否足够小（ 否足够小（重复性与 再现性） 再现性） •贡献百分比 贡献百分比<9% 贡献百分比 •容差百分比 容差百分比<30% 容差百分比
•相关系数：-1与1之间 •相关系数越大，表明2个变量 之间的线性关系越紧密 •相关系数的判断与样本容量 相关 •相关并不意味着因果 •主要工具：散点图/边缘图/矩 阵图/时间序列图
六西格玛管理模式定义阶段概述
六西格玛管理模式定义阶段概述简介六西格玛（Six Sigma）是一种注重数据驱动、过程改进的管理方法和工具集。
它的目标是通过减少变异和消除缺陷来提高质量和业务绩效。
六西格玛管理模式由五个阶段组成，分别是：定义、测量、分析、改进和控制。
在本文档中，我们将重点介绍六西格玛管理模式的第一个阶段 - 定义阶段。
定义阶段的目标定义阶段是六西格玛管理模式的起点，它的主要目标是确保项目的范围和目标被准确地定义和理解。
在这个阶段，团队需要明确项目的关键业务需求，并确定衡量项目绩效的关键指标。
定义阶段的主要活动在定义阶段，团队需要进行以下主要活动：1. 确定项目的目标和范围在这个活动中，团队需要明确项目的目标和范围，以便能够集中精力解决最重要的问题。
项目的目标应该与组织的战略目标相一致，并且能够明显地提高关键业务绩效。
2. 确定关键业务需求团队需要与关键利益相关者合作，深入了解其需求和期望。
这些需求应该是可量化的，并且能够直接贡献到项目目标的实现。
3. 确定关键指标在定义阶段，团队需要确定衡量项目绩效的关键指标。
这些指标应该能够反映项目目标的实现情况，并且能够定量描述项目的业务价值。
4. 制定项目计划团队需要制定项目计划，明确项目执行的时间表和里程碑。
计划应该包括项目资源的安排、项目活动的顺序和持续时间，以及项目风险的评估和管理计划。
5. 建立项目团队在定义阶段，团队还需要建立一个高效的项目团队。
这个团队应该由具有相关知识和技能的成员组成，并且能够有效地合作和沟通。
定义阶段的输出物完成定义阶段后，团队将产生以下输出物：1. 项目目标和范围文档该文档将明确项目的目标和范围，为后续的项目执行提供指导。
2. 关键业务需求文档该文档将详细描述关键业务需求，以便团队能够直接针对这些需求进行改进。
3. 关键指标定义团队将制定关键指标，以便能够度量项目绩效，并实时监控项目的进展。
4. 项目计划项目计划将明确项目执行的时间表、里程碑和资源安排，确保项目按计划进行。
六西格玛绿带课程控制阶段
六西格玛绿带课程控制阶段引言控制阶段是六西格玛项目中的重要阶段之一。
在控制阶段，团队将根据已收集和分析的数据，制定措施和方案，以确保项目取得预期的改进结果。
本文将介绍六西格玛绿带课程中的控制阶段，包括其定义、目标和关键步骤等。
定义控制阶段是六西格玛项目中的第四个阶段，也是改进活动的执行和监测阶段。
在控制阶段，团队将通过制定控制计划、实施改进措施并监测项目进展，来确保项目达到预期的目标。
控制阶段是整个六西格玛项目的核心阶段，其成功与否直接影响整个项目的成败。
目标控制阶段的主要目标是：1.确保改进措施能够持续生效，使过程在长期内保持稳定；2.监测项目进展，及时发现和解决问题；3.确保项目最终达到预期的改进目标。
关键步骤控制阶段包括以下关键步骤：1. 制定控制计划在控制阶段开始之前，团队需要制定控制计划。
控制计划是一个指导文件，其中包括了实施改进措施的细节。
在制定控制计划时，团队需要考虑以下几个方面：•定义衡量改进目标达成的关键指标；•制定改进措施的具体步骤和时间表；•确定项目监测的频率和方法；•确定问题解决和决策的流程。
2. 实施改进措施控制阶段的一个重要任务是实施改进措施。
根据之前的数据分析和验证，团队需要制定并执行改进措施，并及时处理改进过程中出现的问题。
在实施改进措施时，团队应该注意以下几个方面：•与相关部门和人员合作，确保改进措施得到有效执行；•监测改进措施的执行情况，及时调整和改进。
3. 监测项目进展在控制阶段，团队需要持续监测项目的进展情况，以便及时发现和解决问题。
监测项目进展的方法可以包括数据收集、数据分析和报告等。
在监测项目进展时，团队应该注意以下几个方面：•设定并监测关键指标，评估改进效果；•分析数据，发现潜在问题，并采取措施进行改进；•定期向管理层汇报项目进展情况。
4. 调整和改进根据监测结果，团队需要及时调整和改进项目。
调整和改进的目标是确保项目最终达到预期的改进目标。
在调整和改进过程中，团队应该采取以下几个步骤：•分析监测数据，找出改进措施的有效性和不足之处；•根据数据分析结果，调整和改进项目；•确保改进措施能够持续生效，并不断进行监测和改进。
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加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 3日上 午12时41分21.1.321.1.3
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精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2021年1月 3日星 期日上 午12时41分53秒00:41:5321.1.3
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让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2021年1月上午 12时41分21.1.300:41Januar y 3, 2021
Process
Tool
Approach
Define
2/15 测定
3/15 分析
3/31 改善
4/25 5/3 管理
Y的明确化 (Measure) (Analyze) (Improve) (Control) • 设问调查 • Data 收集 • Benchmarking • Workout • Control Chart
& Interview • Accuracy • CTQ Selection • Traning • Tolerance 设定 • Process Map 确保 • Chi-Square • DOE • Monitoring
• CTQ具体化 • Gage R&R • One-Way ANOVA • ANOVA System
Delivery Cycle Time
Price
Do
Cost
Quality Defect
Need
● 核心业务流程是由核心顾客的需求确定的
客户的需求
我们的想法和客户的想法一样吗?
站在顾客的角度看问题
识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality: 关键质量特征)，由此作为改善的 切入点。
品质功能展开(QFD)
Translate VOC into Controllable Specs (CTQ’s) – QFD Process Process
Customer
WANTS (VOC) (Y’s)
Sort by score for importance
品质功能展开(QFD1-2-3----)
入住登 记时间
衡量
进入大堂到拿 到钥匙时间
要求规范 目标值 上规格线 2分钟 /
下规格百分比
2
3
4
5
6
确定项目指标
确定项目指标
问题陈述
问题陈述
练习与讨论
制作立项书
所属
Theme名
Theme 概要
PJT Team名
Time Line
推进组织
Champion : MBB : Process Owner : Team员 :
(财务)
(Plant Manager)
(工厂经理)
批准项目
必须要 “财务经理人” 批准项目的收益!!!
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.1.321.1.3Sunday, January 03, 2021
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。00:41:5300:41:5300:411/3/2021 12:41:53 AM
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相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021年1月3日星期 日12时41分53秒Sunday, January 03, 2021
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爱情，亲情，友情，让人无法割舍。21.1.32021年1月3日星 期日12时41分 53秒21.1.3
谢谢大家！
通过Quick Response System建立，缩短产品 L/Time 及减少再加工在库改善在库费用.
目标 及 期待效果
< 定量 >
< 定性 >
• 工厂产品在库日数改善 : 50% • 不用在库减少
( 12日 → 6日 )
(产品/资材)
• 在库费用减少 : 50%
• 具备在库减少
Team名 00革新Team
Translate VOC into Controllable Specs – QFD Process QFD 1 QFD 2 QFD 3
Controllable Specs (Quantitative)
确定项目指标
确定项目指标
确定项目指标
练习与讨论
题目 例题 1
客户需求
宾馆快速入 住登记
特征
(测定Sys建立) • Graph Analysis • T-test
• Fish-Bone Dia. Transactional Quality (业务部门)
Approvals(Signature) 核准(签名)
(Project Champion)
(项目支持)
(Sponsor)
(发起人)
(Finance)
活动 推进 体制
预想 方案
‘06.2.1 ~ ‘06.5.3
Champion : 000 常务
MBB : 000 科长
팀
: 000 科长 (Marketing)
000 科长 (生产管理) 非常勤 : 000 科长 ,000 代理 (资材Team)
所需费用 人件费 000元, 活动经费 :00元
实行 Process
学习内容
1. 项目的选择 2. 定义项目的流程范围 3. 明确客户的需求 4. 导出CTQ 5. 确定CTQ项目的指标 6. 项目陈述 7. 完成立项书
项目的选择
项目的选择
项目的选择
项目的选择
项目的选择
了解你的业务流程
◎ Remember ! 公司内的任何业务都是相互连接的一种Process.
定义阶段(Define)
你要解决的问题是什么？
Define 定义
Measure 测量
Analyze 分析
Improve 改进
Control 控制
选择项目
定义项目
批准项目
1
学习目标
● 可以定义改善的项目. ● 对改善对象Process可以作成Map. ● 掌握顾客的要求事项CTQ. ● 确定基础的改善目标
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21.1.300:41:5300:41Jan- 213-Jan-21
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。00:41:5300:41:5300:41Sunday, January 03, 2021
•
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.321.1.300:41:5300:41:53J anuar y 3, 2021
◎ CTQ(Critical To Quality: 关键质量特征) 站在顾客的角度上,影响产品品质的关键质量特性或流程
品质功能展开(QFD)
QFD：quality Function Deployment
QFD（Quality Function Deployment)品质功能展开
QFD是將顧客核心要求事項，轉換分解成技術要求事項（規 格），或暫定的CTQ的工具，由相關工序專家制定。
业务 = Process
顾客
销售
物流
设计
制造
总务 采购
SIPOC
SIPOC
SIPOC
确定核心的Process
•大家的所在的部门可以定义几个核心Process ? •一般, 一个部门拥有 4~8个的 核心Process.
Interaction
Do
Supplier
Need
Customer
6σ Project !
案例) 到餐馆吃饭
饭店老板
顾客
为什么会有这样的差异？
收集VOC的方法
VOC的筛选
基本上以顾客核心要求事项来掌握项目.
在许多项目中,为了决定优先顺位定重要度时可以利用 Matrix赋予 Weight 决定重要度
顾客核心 要求事项
Weight
顾客 费用 价值 效果
Biz Impact
总合
%Rank
VOC转化为CTQ
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021年1月3日星期 日12时41分53秒00:41:533 January 2021
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午12时41分53秒 上午12时41分00:41:5321.1.3
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.321.1.300:4100:41:5300:41:53Jan-21
期待效果 (定性/定量
Cost)
预想问题 对应方案
所需费用
细部实行 事前教育 D M A I C Closing 日程 为了提高SIX SIGMA在公司内的熟练使用程度,现在最需要做的是?
练习与讨论
所属 Theme 区分
Theme 概要
00 部门00 担当 ***产品在库日数缩短
Transactional 6σ (L/Time改善)