分公司经理绩效考核表
分公司总经理胜任素质与绩效考核指标
通过经销商满意度问卷进行考核
经销商满意度评分达到分
分公司总经理胜任素质与绩效考核指标
关键行为与结果要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
销售管理
依据销售分公司的具体情况，制定各项制度并监督实施，规划营销体系，并指导营销体系的建立与完善
销售计划完成率达到___%，每减少___%，扣___分
销售计划完成率=
销售费用管理
制定销售费用控制目标，降低成本，减少销售费用超标的可能性
当月销售费用超标率低于___%
当月销售费用超标率=
组织协调管理
协调分公司内外部关系，理顺与分公司所在地政府主管部门的关系
在工作过程中进行组织内外协调的情况
组织协调能力评分达到分
市场推广管理
监督与指导产品品牌推广、市场促销等各项活动的开展
按照分公司市场占有份额的名次进行评估
分公司市场份额位居第一，则得满分，每降低___个名次，扣___分
工程分公司经理绩效考核指标设计
工程分公司经理绩效考核指标设计一、业绩类指标1.营销业绩：考核经理在一定时间内实现的销售总额、市场份额、项目签约数等指标。
2.完工业绩：考核经理在一定时间内完成的工程总额、质量评价、竣工时间等指标。
3.项目管理：考核经理对项目的计划管理、进度控制、风险应对等能力。
二、财务类指标1.利润率：考核经理在一定时间内实现的净利润与公司总收入的比例。
2.成本控制：考核经理在项目中的成本控制能力，包括合理采购、资源利用效率等。
3.资金回收：考核经理在项目结算、回款等方面的能力。
三、管理类指标1.团队管理：考核经理对团队的组建、激励、培训等方面的能力。
2.绩效评价：考核经理对下属的绩效评价、激励措施的科学性与公正性。
3.决策能力：考核经理在重大决策中的准确性和及时性。
4.沟通能力：考核经理在与上下级、客户、合作伙伴等沟通中的能力。
四、员工满意度类指标1.员工福利：考核经理提供员工福利的程度与员工满意度。
2.员工培训：考核经理对员工的培训计划与执行情况。
3.员工参与度：考核经理对员工参与决策、提出建议的程度与效果。
五、客户满意度类指标1.客户评价：考核经理对客户满意度的调查与反馈情况。
2.项目服务：考核经理提供的项目服务质量，包括项目规划、售后服务等。
以上仅为指标设计的建议，在具体应用中还需根据公司实际情况和目标进行调整和细化。
需要注意的是，绩效考核指标的设计应当既能激励经理积极进取，又能对经理进行公正评价，确保指标的科学性与公正性。
同时，指标的设定也需要考虑到公司整体战略和文化的一致性，以实现最终的绩效管理目标。
公司管理人员绩效考核表模板
公司管理人员绩效考核表模板
1. 基本信息。
姓名：
部门：
职位：
评定周期，（例如年度、季度等）。
2. 工作目标达成情况。
设定目标，（列出该期间内所设定的工作目标）。
完成情况评定，（对每个目标进行评定，如达成、部分达成、未达成）。
说明/备注，（对完成情况进行简要说明或备注）。
3. 工作能力与质量。
工作技能，（如沟通能力、团队合作、领导能力等）。
评定等级，（优秀、良好、一般、需要改进）。
评定依据，（对每项工作能力进行评定的具体依据）。
4. 工作态度与责任心。
工作态度，（如积极、主动、负责任等）。
评定等级，（优秀、良好、一般、需要改进）。
评定依据，（对工作态度与责任心进行评定的具体依据）。
5. 绩效总评。
综合评定，（综合考虑以上各项指标，对管理人员的绩效进行
总体评定）。
建议改进，（针对存在的问题或不足，提出改进意见或建议）。
以上是一个简单的公司管理人员绩效考核表模板示例，实际使用时可以根据公司的具体情况进行调整和完善。
希望这个模板能够对你有所帮助。
工程公司分管生产副经理绩效考核
工程公司分管生产副经理绩效考核
一、考核方法
分管生产副经理的主要绩效考核指标以基本绩效指标考核和关键绩效考核两种方式结合进行。
分管生产副经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管理、成本控制、资金回收；基本考核指标由公司及分公司班子成员、项目经理根据日常工作开展情况考核，关键指标根据公司生产检查及分公司生产检查由公司主管部门、分公司经理等评定。
二、考核量表
1、基本绩效考核指标（总分30分）
2、关键绩效考核指标（总分70分）。
经理月度绩效考核表
考核月份：年月填表日期：年月日
姓名
部门
职位
考核项目
权重
总结（完成情况及需要跟进事项）
自评
考核
工作
计划
（40）
当月主要工作指标或管理要项
此栏如果内容较多，可以另附说明
培训完成情况
10
财务指标ห้องสมุดไป่ตู้
30
酒店营业指标完成
具体填写全面预算指标完成情况
员工管理
流程管理
15
维保计划完成情况
具体填写相关工作的开展或执行情况（下同）
被考核人签字及日期：
考核者签字及日期：
等级评定
□优秀
□良好
□合格
□待改进
□不称职
分值
90分以上
89-86分
85-70分
69-60分
60分以下
奖金系数
2.2
1.6
1.0
0.7
0
工作
建议
改善
计划
这里填写您对公司的合理化建议与意见；以及您对自己工作不满意之处的自我改善计划、需要支持与帮助等内容。（此项必须填写，并作为面谈内容）
员工工作配合情况
总部各项指令执行或实施情况及满意度
顾客服务
15
新增客户数、老客户流失等顾客信息数据的对比分析
具体填写相关工作的开展或执行情况（下同）
顾客满意度、顾客投诉数的同期对比分析
顾客服务与全员营销工作的开展情况
“+”分、“-”分内容及分数
月度考核结果
绩效评价/工作支持与期望
总分
这里填写您对下属的肯定、建议，以及对他成长提升提出的规划、期望等内容（此项必须填写，并作为面谈内容）
威星分公司月度KPI绩效考核标准及评分表(二、三级)
威星分公司财务部月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门经理：分公司COO确认事实数据：人事行政部经理：分管副总：威星分公司成本控制专员月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期： 2013 年月日财务部：人事行政部：分管副总：威星分公司材料库管月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期： 2013 年月日威星分公司人事行政部月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门经理：分公司COO确认事实数据：分管副总：企划课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部生管课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部密炼课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部备料课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部加硫课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部成型课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：仓储一课KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：仓储二课KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：。
资金管理部经理绩效考核表(年度)
编号：部门：年
姓名
部门
资金管理部
岗位
经理
考核时间
考核周期
考核事项
评分
权重
加权得分
工作业绩
50%
工作态度
20%
工作能力
30%
综合得分
考核指标
信息来源
考评人
权重
考核标准
得分
工作业绩：
资金收支情况分析质量评分
《月（季、年）度资金收支情况分析报告》
财务副总
10%
说明：按照高层决策者的要求与决策支持需要，所提供的反映股份公司自身、各业务公司、事业部、分公司资金收支情况分析报告以及相关建议的质量。
0～40
本部门员工满意度
（通用指标）
满意度调查报告
行政副总பைடு நூலகம்
10%
说明：各部门员工对于部门经理管理工作的综合满意程度。
考核项目
权重
评分
对下属工作任务安排合理性
20%
对下属授权合理性
20%
对下属工作目标明确性
10%
与下属沟通充分性
30%
对下属工作指导和培训充分性
20%
各季度业绩平均指标
各季度业绩考核表
行政副总
提交的分析报告与建议对决策极具参考价值；
91～100
提交的分析报告能较大程度地满足资金管理决策要求；
81～90
能及时提交相关报表与建议，基本上满足决策要求；
61～80
虽能按时提交报表与建议，但反映的信息量少，分析不够充分，不能满足重大决策要求；
41～60
不能按照决策者的要求提交相关资金收支情况分析报告与建议。
分公司总经理经理绩效评价量表(使用版)
分公司总经理经理绩效评价量表(使用版)背景在企业管理中，对于分公司总经理的绩效评价是至关重要的环节，它不仅能够反映出分公司经营状况的好坏，也直接影响着员工的激励和管理者的职业发展。
为了更科学、客观地评价分公司总经理的工作表现，制定一套全面而系统的绩效评价量表是必要的。
目的本绩效评价量表的目的在于帮助管理者更好地了解分公司总经理的工作表现，评估其绩效水平，及时发现问题并提出改进建议，促进分公司的持续发展。
评价维度1.战略规划能力：包括对市场趋势的预测、战略目标的设定和实施。
2.团队建设能力：包括团队的搭建、培养和激励。
3.资源配置能力：包括资金、人员、物资等资源的合理利用和管理。
4.绩效达成能力：包括完成公司制定的绩效目标和任务。
5.风险控制能力：包括对业务风险的识别、评估和应对措施。
6.客户关系管理能力：包括客户需求分析、沟通和维护。
7.自我提升能力：包括学习能力、创新能力和自我反思能力等方面。
8.领导力：包括领导风格、决策能力和执行力。
评价指标战略规划能力•项目立项能力：是否能够准确评估项目的风险和潜在回报，提出可行的项目计划。
•市场分析能力：是否能够及时了解市场动态，把握市场机会。
•战略制定能力：是否能够制定明确的战略目标和计划，指导企业发展方向。
团队建设能力•团队组建能力：是否能够合理配置团队资源，招募和留住优秀员工。
•团队激励能力：是否能够激励团队成员积极工作，达成共同目标。
•团队协作能力：是否能够促进团队内外的信息流通和工作协作。
资源配置能力•财务管理能力：是否能够合理管理公司财务资源，控制成本，提高效益。
•人力资源管理能力：是否能够合理配置员工，培养潜力员工，提高团队整体素质。
•物资管理能力：是否能够合理管理公司物资资源，保障日常生产经营。
(未完，共240字)。
某集团岗位绩效考核指标表
岗位绩效评量表岗位：总经理（年度考核）3岗位：总经理助理李志明（季度考核）4岗位：技术副总任国海（季度考核）6岗位：营销副总王文荣(年度考核)8岗位：财务总监(季度考核)10岗位：总经理助理俞敏良(季度考核)11部门：研究发展部岗位：经理13部门：技术部岗位：副经理14部门：公共事业部岗位：经理16部门：生产部岗位：副经理17部门：市场部岗位：经理18部门：项目工程部岗位：经理19部门：医疗器械部岗位：经理20部门：生产部岗位：经理20部门：计划财务部岗位：成本管理组主管22部门：生产部岗位：经理助理23部门：企管部岗位：副经理25部门：计划财务部岗位：计财组主管26部门：技术服务部岗位：副主任27部门：生产部岗位：检验车间主任28部门：生产部岗位：总装、调试车间主任29部门：企管办岗位：主任30部门：采供办岗位：主任31部门：营销部岗位：副经理32部门：信息分公司岗位：副经理33部门：计财部岗位：一般财务人员35部门：公共事业部岗位：水电安全员36部门：公共事业部岗位：保洁收发员37部门：公共事业部、公司总部岗位：门卫38部门：公共事业部岗位：商务中心主管39部门：公共事业部岗位：商务中心出纳兼复印员40 部门：公共事业部岗位：培训中心副主任41部门：公共事业部岗位：培训中心教务员兼出纳42 部门：公共事业部岗位：印务中心印务员43部门：公共事业部岗位：印务中心主管43部门：技术服务部岗位：内勤44部门：技术服务部岗位：调试、维修工45部门：技术服务部岗位：安装工48部门：研究发展部岗位：内勤50部门：企管部岗位：人事秘书51部门：企管部岗位：总经理秘书52部门：企管部岗位：企管员53部门：企管部岗位：采购员54部门：企管部岗位：质管员55部门：技术部机械、电气、语音、电力传动工程师（方案1）56部门：生产部岗位：仓管人员58部门：生产部岗位：装配工59部门：生产部岗位：钳工60部门：生产部岗位：生产工艺管理员61部门：生产部岗位：发货员62部门：生产部岗位：调试工63部门：生产部岗位：检验员64部门：研究发展部岗位：研究开发工程师（方案1）65部门：研究发展部岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案2）67部门：研究发展部岗位：语音设备硬件开发工程师（方案2）69部门：研究发展部岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案2）71部门：研究发展部岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案2）74 部门：研究发展部岗位：软件开发工程师（方案2）76部门：生产技术部岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案2）78部门：生产技术部岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师（方案2）80 部门：生产技术部岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案2）82部门：生产技术部岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案2）84部门：生产技术部岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案2）86部门：生产技术部岗位：软件主管工艺工程师（方案2）88部门：生产技术部岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案2）90部门：生产技术部岗位：工艺兼设备管理员（方案2）92部门：生产技术部岗位：工艺兼设备管理员（方案2）95部门：生产技术部岗位：工艺兼计量管理员（方案2）97部门：生产技术部岗位：工艺兼标准化管理员（方案2）99部门：岗位：驾驶员101部门：市场部岗位：产品主管102部门：市场部岗位：渠道主管103部门：市场部岗位：促销主管104部门：市场部岗位：信息主管105公共指标说明：105满意度评分表107部门互评表107岗位：总经理（年度考核）1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。
分公司工作绩效考核表
分公司工作绩效考核表
一、基本信息
姓名：_____________ 部门：_____________ 岗位：_____________
二、考核指标
1.工作完成情况（50分）
a. 任务按时完成，无延误（20分）
b. 任务基本完成，偶尔延误（15分）
c. 任务完成情况较差，经常延误（5分）
d. 任务完成情况极差，严重影响工作进度（0分）
2.工作质量（30分）
a. 工作质量高，无差错（15分）
b. 工作质量一般，偶尔出现差错（10分）
c. 工作质量较差，差错较多（5分）
d. 工作质量极差，严重影响工作效果（0分）
3.工作态度（20分）
a. 工作态度积极，认真履行职责（10分）
b. 工作态度一般，偶尔出现消极情绪（5分）
c. 工作态度较差，经常出现消极情绪（0分）
三、其他加分项（最高10分）
1.提出创新性建议并被采纳（2分）
2.获得公司或上级部门表彰奖励（3分）
3.协助同事完成工作任务（2分）
4.其他特殊贡献（3分）
四、考核结果及建议
根据以上考核指标及加分项，对该员工进行综合评价，给出最终考核结果及建议。
考核结果分为优秀、良好、一般、较差、极差五个等级，并根据具体情况给出相应的建议。
分公司总经理经理绩效评价量表使用版(1)
分公司总经理绩效评价量表使用版(1)一、绩效评价标准1. 绩效目标制定•是否为公司整体战略目标制定了明确的分公司绩效目标，目标具体、可衡量、与公司整体发展方向一致。
2. 绩效目标达成情况•分公司总经理在一定时间内是否完成了制定的绩效目标，达成度是否符合预期，完成目标的过程中是否存在不当手段。
3. 领导能力•是否能够有效管理下属团队，提升团队执行力，激励团队成员的工作积极性，保持团队稳定。
4. 业绩表现•分公司在市场份额、销售额、利润等指标上的表现，是否达到公司要求的水平，表现是否有持续性、稳定性。
5. 决策能力•分公司总经理在制定公司重要决策时的准确性和果断力，决策是否符合公司整体利益，是否能够搞清楚问题的本质。
二、评价方式1. 自评•分公司总经理应按照上述标准对自己进行评价，客观、公正，诚实面对自己的不足。
2. 上级评•分公司总经理的直接上级对其绩效进行评价，从专业角度和客观事实出发进行评断，并提供建设性意见。
3. 同事评•同级同事对分公司总经理的工作表现进行评价，从团队合作、协调能力等方面进行评断。
4. 下属评•分公司总经理的下属对其领导能力、决策能力、工作协调等方面进行评价，提出中肯建议。
5. 客户评•分公司的客户对分公司总经理的服务、业务能力、对客户需求的满足等方面进行评价，提供角度和意见。
三、评价结果说明1. 满意度•根据不同评价方式，结合综合情况，对分公司总经理的绩效进行综合评价，形成评价结果。
2. 奖惩机制•根据绩效评价结果，公司可实行奖励激励政策或惩罚机制，激励优秀表现，纠正不足行为，以提高管理者绩效。
3. 建议意见•绩效评价结果将提供可操作性建议意见，促进管理者提升，弥补短板，持续发展。
四、总结分公司总经理绩效评价量表的建立和使用，旨在激励管理者积极工作，提高绩效表现，推动公司整体发展。
通过综合评价，实现对管理者的全方位评估，使其在工作中不断进步，达到公司设定的绩效目标。
财务经理绩效考核表
工厂财务部需要每 月召开工厂财务分 析会 依据财务总部评价 程度 依据财务总部评价 程度 当月是否在国家规 定的时间内申报并 交纳 每月内审或税务稽 查问题为准 实际上报时间与每 次规定上报时间的 比 当月上报数字无差
未召开当月为零分，有 特殊原因未召开需要经 工厂厂长批准。 偏差和变动在10%以上 的，偏差原因不明、不 准确每项扣2分；20%以 无任何建议的为零分。 每迟一天扣1分，承担由 此产生的滞纳金 因内审或税务稽查发现 问题，按问题性质大小 评估而定. 每迟报一天扣1分，迟报 两天扣5分 每出现一次错误扣0.5 分，属重大或不应有的 错误每次扣2分。 本指标值为额外加分
数据准确率100％， 反映会计信息失真次 错，表表勾稽关系 无任何错误 5分－ 数为0 按做出的贡献量化 做出较大贡献，公司获得较大收益。 做出的贡献可以量化 20分 进行额外加分 10分 为集团公司输送财务 为集团公司输送财 主管以上人员 务主管以上人员
特殊贡献加分 培养并输送财务主管以上人员
5分－ 提出的建议可以解决 提出的建议可以解 对公司共性问题，提出建议并被采纳 10分 公司共性问题 决公司共性问题 特殊扣分项 根据内审和信息部例行检查 5分－ 提出的建议可以解决 按内审结果和信息部检查。 本指标值为额外扣分 20分 公司共性问题
关键绩效指标（KPI）
分值
目标要求
定义
评 分 标 准 每出现一次错误或漏报 扣2分.情况严重的扣５ 分。 每迟一天扣1分 会计处理或科目运用每 出现一次错误扣1分,属 重大或不应有的错误每 超过次月每发现一笔扣2 分， 每迟报一天扣2分，迟报 两天扣5分 每出现一次错误扣0.5 分，属重大或不应有的 错误每次扣5分. 未设资产管理员扣5分， 未建立固定资产变动台 账扣5分，每出现一次账 每出现一次安全隐患得0 分，透支一次0.5分，欠 息一次扣5分 资金支出申质量要求：找出偏差变动、原因 清晰、问题突出、提出建议 按时申报各种税金，并及时缴纳 税务管理 准确核算各种税金 按时完成各月度重点工作 月度工作重点 数据准确，资料真实完整 8 5 10 5 5 2
分公司总经理-绩效考核表
财务管控 中心
营销管理 中心
1）负责所属人员的绩效、薪酬谈判、晋升工作； 2）对所属人员进行日常管理、培训（每月至少培 训2个课时）； 3）岗位编制达标率在80%以上；
分子公司运营健康，无工商、税务风险；遵守保 密制度；
维护公司外部资源关系（含客户、合作商、供应 商、主管单位等）；
完成上级领导交办的其他事务（完成率100%）。
营销管理 中心
财务管控 中心
上级领导
上级领导
效考核表
年____月____日
评分等级
得分
直接上级 经管委审核意见 原因 评分 （通过/驳回） 说明
按要求完成100%，20分； 完成81%-99%，（实际销售目标/计划销 售目标）*权重*100%； 完成80%（不含）以下，0分。
按照要求完成，15分； 1）费销率每超出0.1%，扣2分；
费销率超出0.5%，0分； 2）样书每超出实销数量的0.1%，2分；
样书超出实销数量的0.5%,0分；
按要求完成100%，20分； 完成81%-99%，（实际利润目标/计划利 润目标）*权重*100%； 完成80%（不含）以下，0分。
按要求完成100%，20分； 完成81%-99%，（实际回款目标/计划回 款目标）*权重*100%； 完成80%（不含）以下，0分。
按要求完成，5分； 出现延误一次，扣1-2分；
按要求完成，5分； 1）培训每少一小时，扣1-2分； 2）岗位编制达标率每降低10%，扣1-2 分；
按要求完成，5分； 未完成，0分；
按要求完成，5分； 未完成，0分；
按要求完成 ，5分； 出现延误或差错一次，扣1-2分；
0
姓名：
分公司总经理 绩效考核表
公司管理层绩效考核表
公司管理层绩效考核表
该绩效考核表通常包含多个方面的评估指标，以全面评估管理层成员的绩效。
以下是可能包含在公司管理层绩效考核表中的一些常见指标：
1. 目标达成情况，评估管理层成员在达成公司设定目标方面的表现。
这可能包括销售目标、市场份额增长、利润增长等。
2. 领导能力，评估管理层成员在领导团队、决策能力和战略规划方面的表现。
这可能包括团队成员的绩效、决策的合理性和有效性等。
3. 经济效益，评估管理层成员在财务管理方面的表现。
这可能包括成本控制、资金利用效率、财务指标的改善等。
4. 客户满意度，评估管理层成员在客户关系管理方面的表现。
这可能包括客户满意度调查结果、客户投诉率等。
5. 创新能力，评估管理层成员在创新和改进方面的表现。
这可能包括新产品或服务的推出、流程改进、市场创新等。
6. 团队管理，评估管理层成员在团队建设和员工发展方面的表现。
这可能包括员工满意度、团队合作、员工培训和晋升等。
7. 风险管理，评估管理层成员在风险识别和应对方面的表现。
这可能包括风险控制措施、危机管理能力等。
8. 沟通与协作能力，评估管理层成员在沟通和协作方面的表现。
这可能包括与其他部门的合作、跨团队沟通等。
以上只是一些常见的评估指标，实际的公司管理层绩效考核表
可能会根据公司的具体情况和目标进行定制。
通过使用绩效考核表，公司可以更全面地评估管理层成员的绩效，并为绩效优秀的管理层
成员提供激励和晋升机会，同时也可以识别出需要改进的领域，并
提供相应的培训和发展机会。
分公司班子成员年度绩效考核办法
分公司班子成员年度绩效和人力资源管理考核办法第一章总则第一条为加强公司市场化建设，提高分公司班子工作水平和绩效，充分调动分公司班子成员的工作积极性、主动性和创造性，明确职责，落实责任，推进分公司班子队伍建设，确保公司发展战略和经营目标的实现，结合公司管理工作实际情况，制定本办法。
第二条本办法以年度经营管理绩效考核责任书为指导，以岗位职责为基础，通过对分公司班子成员工作绩效、专业能力、职业理念和廉洁自律等方面的考核，鼓励先进，纠正偏差，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育培训的依据。
第三条年度绩效考核应遵循的原则：㈠坚持客观公正、公平、公开的原则。
从客观实际出发，合理确定考核内容，科学设定考核标准，准确评价个人贡献，将绩效考核结果纳入分公司年度经营管理绩效考核兑现，公开、公平、公正地进行考核。
㈡坚持多元主体的原则。
绩效考核范围涵盖与总公司签订年度经营管理绩效考核责任书，并交纳经营风险抵押金的分公司所属班子成员，确保目标压力层层传递，工作责任逐级落实。
采取多维度、多层次综合考核，被考核者要接受来自上级、相关同事和下级的考核，确保考核范围全面。
㈢坚持激励约束、注重实效的原则。
坚持职责权利相统一，激励与约束并重。
坚持正确导向，突出工作业绩，抓住重点工作和关键环节，运用简便易行的方法，突出实效。
第四条考核对象：分公司班子成员绩效考核对象包括与总公司签订年度经营管理绩效考核责任书，并交纳经营风险抵押金的分公司所属班子成员，任职半年（含）以上者参加考核，任职不足半年者不参加年度考核；人力资源管理考核对象包括公司下属所有成建制单位。
第二章年度绩效考核的组织机构和考核周期第五条考核组织机构：公司成立年度绩效考核领导小组，作为考核工作领导机构，考核领导小组由公司领导班子成员，总部机关各职能部门负责人组成。
第六条分公司班子成员年度绩效考核在公司绩效考核领导小组指导下开展工作，由人力资源处具体负责实施，包括制定实施方案、组织实施考核、政策解释、汇总分析绩效考核情况、完善绩效结果等。
副总经理绩效考核表
4、工作方法上采取了什么样的好方法、什么样的好措施、什么样的好手段完成了任务。
20分
廉
1、严格要求自己，有无违纪现象；
2、自身修养，爱好是否健康向上；
3、能否积极参加一些公益活动，自觉抵制不健康行为；
4、遵纪守法、克己奉公、廉洁自律等。
20分
综合得分
被考核人自我评定
签字： 年 月 日
考核小组评定
签字： 年 月 日
董事长评定
签字： 年 月 日
被考核人确定等级签字：年 月 日
副总经理绩效考核表（试行）
姓名：考核月份：
分管部门：
考核项目
考核指标
权重
自评
董事长鉴定
德
1、政治品德：廉洁奉公、办事公道、品德高尚等方面。
2、伦理道德：个人与社会之间大公无私、牺牲精神、人与人之间相容性等。
3、职业道德：从事职业活动中的原则性、事业心、责任感、政策性等。
4、心理品德：行为动机、性格特征、志趣爱好等方面。
20分
能
1.一般能力：①分析判断能力；②基本工作能力。
2.特殊能力：①业务专业技术能力；②领导能力；③创造能力；④执行能力；⑤经பைடு நூலகம்能力。
20分
勤
1、组织纪律上的勤，2、工作态度上的勤，3、工作积极性上的勤，4、本职工作岗位上的勤奋敬业；5、出勤率等方面。
20分
绩
1、工作指标上完成的质量好、数量多。
2、工作效率上的组织效率、管理效率。
分公司总经理经理绩效评价量表(11页)
分公司总经理绩效评价量表（11页）简介本文档为分公司总经理绩效评价量表，旨在对分公司总经理的绩效进行全面评估，促进其个人发展和公司整体发展的协同进步。
评价维度绩效评价维度包括但不限于：1.战略规划与执行能力2.领导能力及团队建设3.绩效目标达成情况4.资源管理与成本控制5.创新与改进能力6.与干部员工关系处理能力7.业绩与市场表现8.社会责任与企业形象9.危机处理与风险控制10.沟通协调与决策能力11.自我学习与成长能力评价量表示例维度评价指标评分标准战略规划与执行能力能否准确把握市场走向，制定具体可执行的战略计划并有效实施1分：无计划、无执行 2分：有计划无法有效执行3分：有计划部分执行 4分：有计划并有效执行 5分：有计划执行超预期领导能力及团队建设是否能带领团队高效协作，激励员工积极工作，建立团队凝聚力1分：无领导魄力、团队散漫 2分：领导力不足、团队合作欠缺 3分：一般领导能力、勉强维持团队4分：较具领导魄力，团队较为凝聚 5分：领导能力过人，团队高效协作绩效目标达成完成公司下达目标及衡量指标情况1分：目标未完成 2分：目标完成率低于60% 3分：目标完成率60%~80% 4分：目标完成率情况80%~90% 5分：目标完成率90%以上资源管理与成本控制能否有效管理公司资源，控制成本，提高资源利用率1分：资源管理混乱，成本高涨 2分：资源管理得不力，成本控制困难 3分：适度资源管理，成本基本控制 4分：资源管理有效，成本可控 5分：资源合理配置，成本优化创新与改进能力是否具备创新意识和改进能力，持续推动公司业务创新与改善1分：缺乏创新改进意识 2分：创新改进力度不大3分：偶尔创新改进 4分：积极推动创新改进 5分：持续创新改进带动业务发展与干部员工关系处理能力管理干部员工的方式方法，维护良好的人际关系1分：干部员工矛盾突出 2分：管理粗暴，关系恶劣 3分：交流欠佳，关系一般 4分：善于沟通，人际关系较好 5分：善于团队建设，人际关系优秀业绩与市场表现公司业绩和在市场上的表现1分：业绩糟糕、市场不景气 2分：业绩下滑，市场表现不佳 3分：业绩持平，市场表现一般 4分：业绩增长，市场偏好 5分：业绩迅速增长，市场领先社会责任与企业形象公司社会责任履行及形象建设情况1分：社会形象不佳，责任缺失 2分：稍具社会责任感，形象有待提升 3分：一般履行社会责任，形象普通 4分：积极履行社会责任，良好形象 5分：社会责任感强，企业形象良好危机处理与风险控制处理危机问题及风险控制情况1分：危机处置不力，风险失控 2分：应对危机不当，风险难控 3分：危机时应对得当，风险勉强控制 4分：灵活处置危机，风险控制不错 5分：危机处置得当，风险控制精准沟通协调与决策能力沟通协调处理问题的方式方法，决策效果情况1分：沟通协调能力差，决策不力 2分：偶有不当决策，沟通协调困难 3分：沟通及决策一般，未起明显贡献 4分：良好沟通协调，决策合理 5分：卓越沟通协调及决策能力自我学习与成长能力持续学习及提升自身能力，不断完善自我1分：停滞不前，拒绝学习 2分：学习意识淡薄，个人提升缓慢 3分：偶尔自我完善，进步较慢 4分：积极学习，个人进步明显 5分：持续学习，能力不断提高结语以上为分公司总经理绩效评价量表的部分评价维度和量表示例，通过科学的评价体系，可以更好地激励分公司总经理发挥潜能，促进公司整体绩效的提升。
销售部经理岗位绩效考核表(季度)
61～80
60％B80％
41～60
B60％
0～40
部门管理
直接观察
员工投诉
直接上级
10%
说明：
标准定义
得分区间
部门工作高效有序，工作成效显著，员工工作积极性高
91～100
部门工作顺利进行，工作成效明显，员工工作积极
81～90
部门工作正常进行，工作有一定成效
销售部经理岗位绩效考核表（季度）
编号：年（季）
姓名
部门
岗位
考核时间
考核周期
业绩指标
信息来源
考评人
权重
考核标准
得分
日常销售管理工作
工作汇报
直接上级
20%
说明：
工作高效开展、工作预见性强，效果显著
91～100
工作有序开展、工作进行顺利
81～90
工作正常开展
61～80
工作出现一定疏忽
41～60
工作出现严重疏忽
0～40
存货周转率
相关存货统计报表
直接上级
30%
说明：存货周转率A＝360×（季度内平均月末存货值）/当期销售成本
A10
91～100
10A20
81～90
20A30
61～80
30A40
41～60
40A
0～40
季度销售任务达成率
销售统计表
直接上级
30%
说明：销售任务达成率B＝实际销售台数/计划销售台数
120％B
61～80
部门工作有一定不协调，工作效果不明显
41～60
部门工作混乱，工作无效率、无效果，员工士气低落
0～40
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施工产值
完成率
20%
100%
考核单位工程施工产值目标的季度执行情况，反映工程进度管理水平，计算公式：实际完成产值数/计划完成产值数*100%
一般
绩效
指标
(CPI)
1
工程款按期回收完成率
5%
100%
表明责任人的工程款回收完成情况，要明确工程款回收的时间、比例及额度，达到依法收款。计算公式：已回收工程款额/应回收工程款额*100%
2
经营业务完成率Leabharlann 20%100%表明责任人的经营业务完成情况，是反映市场经营能力的重要指标。主指建筑工程的主营收入。计算公式：实际完成数/计划完成数*100%
3
净利润完成率
20%
15%
净利率是反映分公司盈利能力的重要指标，是扣除所有成本、费用和企业所得税后的利润率。净利润率=（净利润÷主营业务收入）×100%
4
质保金回款及时率
5%
100%
表明质保金回款及时回收情况，计算公式：实收质保金账款数额/应收质保金账款数额*100%
合 计
相关指标
1
工作态度
0－5分
评价分（按百分制）
倒扣分
最终得分
对应绩效工资系数
绩效计划审核确认
绩效结果考核确认
被考核者签名：
日期：
考核者签名：
日期：
被考核者签名：
日期：
考核者签名：
日期：
1、指标数量：按照5-7-9原则确定绩效计划和考核指标数，即高层5条、中层7条、基层9条；内容有变更增减或调整时，需要填写说明。
2、指标权重：关键绩效指标KPI权重应≥70%，一般绩效指标CPI权重应≤30%。工作态度为负向扣分，总分值5分。
( )季度绩效计划及绩效考核表
单位（部门）
姓名
岗位
评价期
2015年 季度
项目
序号
考核指标
权重
计划
目标值
考核内容及标准
补充说明
考核结果
得分
关键
绩效
指标
（KPI）
1
市场调研报告质量
15%
B级
由公司领导成员对市场调研报告进行总体评价，按照三级评价标准进行打分：90分以上（A级），80-90分（B级），80分以下（C级）。
2
经营合同签订完整率
5%
100%
与客户确定合作关系后应即刻签订工程合同，确立合作关系，依法行使合同规定事项。计算公式：合同实签订数/合同应签订数*100%
3
成本分析报告质量等级
10%
B级
由公司高层成员对成本分析报告进行总体评价，按照三级评价标准进行打分：90分以上（A级），80-90分（B级），80分以下（C级）。