集团公司财务集中管理方案设计

集团公司财务集中管控方案设计作者：刘秉梁一、财务集中管控的目的和意义财务集中管控方案是集团财务管理的基础，其目的是依托网络，合理规划集团财务集中管控的框架、内容、流程，做到财务信息实时传递、共享和集中管理，保证信息真实、准确、完整、有效，真正实现对下属各单位财务的集中监控的目的。

集团公司如何实施对子（分）公司的财务集中管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。

财务集中控制的目标是实现企业价值最大化，合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。

而不仅仅是传统意义上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。

实施集团化财务管控，应与集团公司管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑集团公司的目前现状及各子（分）公司的经营情况。

理想的财务管控体系不能管得太死，又不能放得太开，就目前公司的状况来而言适度集中管理模式模式较为合适，根据公司发展情况逐步实施，稳妥推进，易缓不易急，最终达到真正的财务集中管控。

二、方案设计二、集团财务管控模式选择集团财务管控模式分为直接管理和间接管理两种。

一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理（包括：宁夏某某煤业有限公司、宁夏某某置业有限公司、宁夏某某煤业有限公司、石嘴山汇生某某有限公司及以后接收的小神火洗煤厂、大石头煤矿）；二是对控股子公司、参股子公司采用间接管理（包括：宁夏某某小额贷款有限公司、宁夏某某房地产开发有限公司）；根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项需经集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。

集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

三、会计人员管控及机构设置根据集团公司管理需要，设立二级集中式财务管理模式。

各子（分）公司财务部是集团财务部的派出机构，会计人员及会计业务实行垂直管理。

子（分）公司会计人员其人事关系、考核权限、薪酬福利发放等均在集团公司财务部。

从财务负责人到一般员工均由总公司派驻，被委派人员不得在其所任职单位获取任何形式的、可能影响其工作独立性的报酬或利益。

通过对子（分）公司会计人员的控制，加强财务监控，既保证其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，维护集团公司的整体利益，可以使总公司能全面掌控子（分）公司的经营状况。

子公司的核算点仍然设在其公司经营所在地，这样做的好处，一是可操作性强，便于管理。

二是财务人员可以随时了解和掌握本单位的生产经营情况，做到心中有数，有利于分析企业的生产经营状况。

被委派财务人员实行“双线负责制”，一方面要负责本公司内部所有的财务管理事务，协助子公司总经理开展工作，参与子公司的重要决策；另一方面，也要对总公司财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，同时，负有向总公司财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。

2、筹资管控：各子公司的筹资活动以子公司为主体，并选择最佳的筹资方式，实行自筹自还。

需筹资时必需先向总公司提出申请，其内容包括：筹资数额、筹资渠道、筹资方式、筹资用途及筹得资金的使用计划，经总公司同意后方可进行。

不能盲目举债,增加筹资风险，未经总公司同意不得擅自对外筹资。

各分公司筹资活动以母公司为主体,由母公司统一筹集资金，统一安排使用，实行统筹统还，各分公司无权对外进行筹资。

各子（分）公司、母公司之间的资金借贷，实行有偿使用,即各公司之间借贷须支付利息。

3、投资管控：集团所有投资活动由总公司统一管理实施，各子（分）公司无权对外投资，需对外投资时各子（分）公司提出投资计划及可行性报告，投资项目必须符合业集团公司投资的战略意图和基本原则。

由集团项目部进行调研、考察，并制定投资计划，集团财务部对投资方案实施过程实施管控。

（二）财务预算管控财务预算制度是实施有效财务控制的重要手段，是总公司与子（分）公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。

集团公司统一组织财务预算管理工作，建立健全财务预算管理责任制，分级确定预算执行单位，逐级分解、落实预算指标，全员参与、层层把关、逐级负责，确保实现集团公司总体预算目标。

集团财务预算管理应紧紧抓住费用预算与资金预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

总公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子（分）公司及编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

各子（分）公司应依据集团《财务预算管理办法》编制经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算。

各子（分）公司预算编制流程图（见图1）图1 子(分)公司预算编制流程图根据集团公司《资金预算管理办法》，依据年度预算和当月生产经营的实际情况，采取自下而上综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。

月度资金预算经总经理审批后，由集团财务部根据资金情况及时拨付，子（分）公司总经理可在预算资金范围内按预算支付项目逐笔审批。

专项资金及特殊事项由各子（分）公司提出申请，报集团公司实行一事一批。

总公司财务部对子（分）公司每月申报的资金预算要严格审查，资金使用用途做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严格杜绝非生产性开支。

同时对资金使用加强跟踪检查，避免资金东借西用，保证资金使用的效率和安全。

月度资金预算审批流程图（见图2）图2 月度资金预算审批流程图（三）资金的监控方式一是通过收支两条线、资金预算报告制度监控其资金的流入流出情况；二是通过财务信息化平台（用友软件）及银行帐户监控其资金使用情况；要求子（分）公司必须严格执行资金使用审批程序，必须做到当天的资金收付业务及时入账，并在次日报送上日资金日报表。

公司总部通过财务信息平台核对资金的收支情况，（通过网上银行，电话银行，银行短信通及时了解收入帐户和支出帐户的即时余额）是否按照资金预算审批项目支付，做到及时监控。

如有异常情况及时汇报总公司财务负责人。

五、搭建信息化平台，实现资源共享。

搭建信息化平台，推行“分级核算、集中管理”的信息化模式。

通过建立计算机网络系统，将子（分）公司的资金收支和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统的数据共享（逐步实现销售、供应、生产等系统数据共享），集团总公司财务部可以随时调用和查询子（分）公司的记账凭证、财务报表等信息，随时通过子公司的财务信息了解其经营情况，通过企业内部局域网或直接利用互联网，使集团公司可随时汇集各子（分）公司财务信息，有利于提高企业资金运作的透明度；全面掌握各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止资产流失，实现高效率的信息化管理，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。

建立以董事会-总公司财务部-子公司财务部多层次紧密的财务组织结构，实行“归口管理，分级核算，逐级审批”的财务管理模式；建立集团总经理-集团财务部经理-子公司财务经理-财务人员信息沟通渠道，传递财务信息，明确决策规则、程序、权限和责任等，进行科学的职务分工、严格的岗位位设置和严密的授权管理。

六、内部审计监控。

设置独立的审计部门，全面负责集团公司内部审计，加强对重大财务收支、投资项目、经济责任、经济效益、经营决策以及重点部门和单位的专项审计，使内部审计由查错纠弊向绩效型和风险性审计转变。

内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。

通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出建议，以推动企业健康发展。

建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子（分）公司总经理的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。

内部的审计监督对子公司财务控制具有非常大的作用，审计在集团管理化控制中有着不可替代的作用，内部审计机制的建立是财务控制的重要保障。

八、集团总部及子（分）公司的职责及权限(一)集团公司财务部的职责负责各子（分）公司的会计基础及核算工作的指导，负责资金预算的审批、监控资金使用情况，负责各子（分）公司的会计报表审核及汇总，负责各种制度的制度、修改和完善；负责资金的筹集、纳税管理；处理外界有关事宜。

(二) 各子（分）公司财务部的职责负责本公司的会计核算；负责本公司纳税管理；负责本公司资金筹集及纳税工作。

九、岗位设置某某煤业公司需设置3人，财务主管1人（同时兼某某公司审核岗位），核算会计1人，出纳一人（兼某某公司出纳），某某公司设核算会计1人，现某某只有2人，需及时补充核算会计1人以满足工作需要。

集团财务部现有7人，其中：财务部长1人，副部长1人，财务人员5人，具体岗位设置：会计核算管理、会计报表审核汇总1人；公司本部会计1人；出纳1人；筹资管理、预算管理1人；税收管理、资本金管理、对外投资管理1人。

五、集团公司财务管理的主要内容预算管理。

集团公司根据国家的经济政策和产业政策，结合集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。

各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司考核的依据。

投资管理。

集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

资金管理。

就目前集团公司实际情况，采用收支两条线加资金预算管理。

资产管理。

集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。

子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关部门审批后实施。

价格管理。

集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。