企业合并重组中人力资源整合开发
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
国有企业重组中的人力资源整合
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
浅谈国有企业重组中的人力资源整合
郑竣然 广州铁路集团多元经营发展中心
摘 要】 通过对国有企业重组中人力资源整合问题的探讨 ， 对人员安排 、 福利待遇、 队伍稳定、 企业文化建设等进行了思考并提出相应解决办 【 法。 【 关键词 】 国有企业 重组 人力资源整合 企 业 重 组 是 实 现 企 业 做 大、 做 强、 做优的 在竞争日益激烈的市 场 ， 重要选择 ， 是改变低水平组织结构 、 提升竞争力的有效途径。随着国 有 企业市 场 化 经 营 的 快 速 发 展 ， 小散弱企业进行重组整合， 集中资源形成 规模优势已成为国有 企 业 运 营 常 态 。 广 义 企 业 重 组 包 含 了 业 务 重 组 、 资产重组 、 债务重组 、 股权 重 组、 员 工 重 组 和 管 理 制 度 重 组。 其 中 员 工 重组是整个企业重组的 决 定 因 素 之 一 。 麦 肯 锡 的 一 项 调 查 发 现 ， 企业 重组的成功率只有 ３ 美国 《 杂志的调查也得出 了 类 似 的 答 案 ， ３％ ， Ｃ Ｆ Ｏ》 而导致失败的核心因素 就 是 对 人 力 资 源 的 整 合 缺 乏 重 视 或 应 对 失 策 。 因此 ， 如何确保企业重组 顺 利 推 进 ， 实 现 重 组 目 标， 成功的人力资源整 合是强有力的组织保障 。 薪酬待遇及福利 水 平 问 题 。 在 解 决 了 工 作 岗 位 安 排 之 后 ， 员工 ２． ” 我的工资及福 利 是 否 会 保 持 以 前 大 体 的 水 平。 不 紧接的反映将会是 “ 同的企业 ， 特别是不同行 业 间 的 企 业 ， 拥 有 不 同 的 薪 酬 制 度， 包括工资 结构和水平 、 福利制度 、 激 励 制 度 等。 当 不 同 企 业 重 组 到 一 起 时， 原有 的内部公平和自我公平就遭到了 破 坏 。 一 是 员 工 薪 酬 内 部 公 平 的 参 照 系由原企业转变为合并 后 的 企 业 ； 二是重组后员工的工作范围和工作 内容发生了变化 ， 其自 我 公 平 的 参 照 系 也 发 生 了 变 化 。 因 此 我 们 说 薪 处理不好将直接影响队伍稳定， 核 酬福利制度关系到员工的切身利益 ， 心员工外流 ， 最终导致重组成本大 幅 上 升 。 在 重 组 中 ， 员工薪酬及福利 二是可变薪酬和 的整合首先是薪酬结构 。 一 是 薪 酬 总 体 水 平 的 高 低 ； 固定薪酬的构成比例不 同 。 每 个 企 业 薪 酬 总 体 水 平 高 低 不 同 ， 人员整 合后 ， 如何规划和平衡重组企业的薪 酬 总 体 水 平 ， 如何正确处理短期激 励与长期激励 ， 是制订 薪 酬 待 遇 必 须 认 真 对 待 的 问 题 。 制 订 合 理 科 学 的薪酬激励机制既要考 虑 企 业 的 承 受 能 力 ， 也要考虑重组企业的价值 文化 。 其次是 福 利 项 目 。 福 利 项 目 是 企 业 为 员 工 提 供 的 各 种 间 接 报 酬 。 由于各自的企业文化 价 值 观 的 不 同 ， 在福利政策和具体项目上的 哪 些 应 该 舍 去， 不 是 简 单 的 加 减 法， 一 差异在所难免 。 哪些可以 保 留 ， 旦处理不好 ， 将直接打击员工的积极性 。 员工队伍稳定问 题 。 对 于 员 工 来 说 ， 企业重组将打破员工惯有 ３． 的稳定感 ， 甚至损害部 分 人 员 的 利 益 。 这 些 改 变 是 员 工 对 未 来 的 不 确 从而不可避免的导致员工 产 生 焦 虑 和 紧 张 ， 对重组改革下意 定性造成 ， 识的排斥和自我保护 。 他 们 担 心 自 己 的 岗 位 及 收 入 的 改 变 ， 担心是否 学习新的技能 ， 担心要担负不同的责任和变换工 要重新学习岗位知识 ， 担心 ……。 这些担心如果不能 得 到 有 效 合 理 的 解 释 ， 将会转化 作地点 ， 破坏员工对企业的忠诚， 进而引 成为消极负面的情绪削弱员工的士 气 ， 进企业的动荡及离职率 的 上 升 。 对 于 影 响 员 工 队 伍 稳 定 的 因 素 ， 归纳 一是对企业前景的不确定性影响职工队伍 起来主要有以下几种情 况 ： 稳定 ； 二是对工作及待遇的不确定性 影 响 职 工 队 伍 的 稳 定 ； 三是信息的 由于信息的不透明， 一个谣 不透明影响员工队伍的稳定 。 在重 组 期 间 ， 言经过传播及放大后 ， 恐慌将会在组 织 内 部 四 处 蔓 延 ； 四是外部的诱惑 在重组过程中 ， 不排除一些竞争对手对核心员工 影响职工队伍的稳定 ， 提出更加优越的条件 。 以上这些因素我们在重组中要引起高度关注 。 企业文化建设问题 。 人力资源整 合 成 功 的 标 准 之 一 是 纳 入 整 合 ４． 的员工对重组后的企业 文 化 认 同 。 企 业 重 组 的 变 革 ， 必然会产生文化 冲突 。 企业由于所处的地域 、 行业及 历 史 沿 革 不 同 ， 产生的企业文化也 不尽相同 ， 而员工在长期 的 工 作 中 形 成 对 原 有 企 业 文 化 的 认 同 已 深 入 主导员工的思想及行 为 。 因 此 重 组 的 企 业 文 化 能 否 羸 得 员 工 的 认 同 ， 是影响企业重组的关键 因 素 。 在 企 业 重 组 中 ， 不同的企业文化产生的 冲突主要有思想方式的 冲 突 ， 有 情 感 认 同 的 冲 突， 有 价 值 观 念 的 冲 突， 也有行为规范的冲突 。 如何有机将 各 种 企 业 文 化 进 行 整 合 ， 去劣 存 优， 多元发展 ， 使员工在思想上指引 ， 情感上认同， 行为上规范， 价值取向一 ， ， ， 致， 真正实现 “ 融合 ” 即“ 融 入、 融 情、 融 心” 从而做到“ 融 力、 融 智” 使 重组后的企业成为有灵魂 ， 有战斗力 和 凝 聚 力 的 企 业 ， 是人力资源整合 需要解决的重要问题之一 。
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析摘要：民营企业与国有企业进行并购，是当前企业改革的一个重要方向。
然而，并购后企业人力资源的整合也是一个急需解决的问题。
本文以国有企业与民营企业并购后人力资源整合为研究对象，系统分析了并购后如何处理人才、薪酬、文化和管理等方面的问题。
最终得出了应该在并购前进行人力资源调查和评估、建立良好的沟通渠道、把握并购时机、将双方文化融合及建立全新管理体制等综合措施，以实现人力资源整合的根本目标。
关键词：民营企业；国有企业；并购；人力资源；整合正文：一、前言随着改革的不断深入，我国的企业层面也在不断调整升级，以市场化为导向的并购重组已经成为了企业改革的一个重要组成部分。
例如，一些中型、大型的民营企业已开始走上并购之路，希望能够与国有企业合并，以提升自己的竞争力和实力。
但是，企业并购之后如何进行人力资源整合，成为了新的问题。
二、人力资源整合的意义人力资源整合是保证合并后企业能够快速恢复生产和发展的重要枢纽。
人才是一个企业发展壮大的源动力，合并企业的成功能否得以实现而言，人力资源的整合将是至关重要的。
企业的管理、文化、薪酬福利等方面的制度都与人力资源的整合息息相关。
所以企业必须深入了解两家企业的基本情况和人力资源情况，准确把握好并购的时机，建立好文化融合战略。
施行一系列与并购相适应的制度，以实现人力资源整合的根本目标。
三、人才的整合与调整在企业并购前，必须要对双方的人力资源情况进行调查和评估，更深层次了解员工的素质、能力和性格等基本情况。
双方需要进行公开、公平、公正的比较，合理调整员工职位、薪酬以及福利待遇，使员工尽快融入新企业新氛围，实现人员变动的无创伤化。
在整合的时候，应该要把握及时就业、稳就业的原则，保障员工的劳动权益，特别是在岗位调整时对员工进行关怀并给出指导性政策和措施，使员工能够接受这个新环境，尽力地发挥自己的优势，并在新公司制度的推广、落实和确认文化中勇于表现，尽快融合。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
企业并购后整合中的人力资源挑战
企业并购后整合中的人力资源挑战在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程往往充满了各种挑战，其中人力资源整合是最为关键和复杂的环节之一。
成功的人力资源整合能够促进企业并购的协同效应，实现价值创造；而失败的整合则可能导致人才流失、文化冲突和运营效率低下，甚至使并购交易得不偿失。
一、人员流失风险企业并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，导致部分员工选择主动离职。
这种人员流失可能发生在各个层级和部门，尤其是关键岗位的核心人才。
他们可能对新的组织架构、管理方式或企业文化缺乏信心，或者担心自身的职业发展受到限制。
例如，被并购企业的高级管理人员可能因为失去原有的决策权和地位而选择离开；技术骨干可能因为担心新的工作环境无法提供足够的创新空间和资源而另谋高就。
人员流失不仅会削弱企业的人才储备和智力资本，还可能影响企业的正常运营和业务连续性。
对于一些依赖特定人才或团队的业务领域，关键人员的离开甚至可能导致业务的停滞或衰退。
此外，重新招聘和培训新员工需要耗费大量的时间和成本，进一步影响企业的整合进程和经济效益。
二、文化冲突每个企业都有其独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式和沟通风格等。
在并购过程中，不同企业文化的碰撞和冲突是不可避免的。
如果不能有效地处理这些文化差异，可能会引发员工之间的误解、矛盾和抵制情绪，从而影响团队合作和工作效率。
例如，一家注重创新和灵活性的企业并购了一家强调流程和规范的企业，在整合过程中，可能会出现关于决策流程、工作节奏和风险态度等方面的分歧。
被并购企业的员工可能会觉得新的管理方式过于束缚，而并购方的员工则可能认为被并购方过于随意和缺乏纪律性。
这种文化冲突如果得不到及时解决，可能会逐渐蔓延和加剧，破坏企业的凝聚力和向心力。
三、组织结构调整并购后，为了实现资源优化配置和协同效应，企业通常需要对组织结构进行重新调整和优化。
国有企业重组中的人力资源整合探究
国有企业重组中的人力资源整合探究发布时间：2022-01-04T07:52:53.066Z 来源：《新型城镇化》2021年23期作者：安海书[导读] 党的十八届三中全会以后，新一届的领导核心确立了国有企业的改革发展方向，打破了国有企业的优势地位，将国有企业推向市场经济将是必然的选择，国有企业迈入合并重组、优势互补、联合做大做强阶段。
中国能源建设集团黑龙江能源建设有限公司黑龙江省哈尔滨市 150016摘要：党的十八届三中全会以后，新一届的领导核心确立了国有企业的改革发展方向，打破了国有企业的优势地位，将国有企业推向市场经济将是必然的选择，国有企业迈入合并重组、优势互补、联合做大做强阶段。
国有企业重组过程，人力资源整合是其中一项艰难而繁杂的工作，成功的国有企业重组必将实现资源优化、优势互补、产生1+1＞2的效应，也必将会推动中国经济的飞速发展。
关键词：国有企业；重组；人力资源整合1国有企业重组人力资源整合过程中出现的问题与冲突第一，企业文化和管理制度并轨难。
两个重组公司在发展规模、成立时间、管理制度和文化方面都存在一定的差异，这些内容的兼容难度与两者之间的差异性是成正比的，即差异性越多，兼容难度越高，尤其是有关员工切身利益的薪酬福利制度等。
第二，管理归属问题。
实行部门合署办公必然会减少一些管理岗位，导致在原企业担任同级别岗位的管理人员或员工出现心理失衡，因为一方企业必然要归于另一方企业管理。
第三，工作效率低，业务流程混乱。
正式重组前，企业双方的业务开展都是自行决议处理，但重组后要接受更多的管理和审核，过于复杂的请示汇报流程导致工作效率大大降低。
第四，工作氛围锐减、员工士气降低。
企业重组过程中的精简机构和部门对员工而言，就是缩窄了职业发展的道路，引发员工对工作产生不安全感，难以集中精力在重新划分的工作上。
2优化人力资源结构策略及建议2.1多维度全面分析，制定科学合理的人才发展战略人才队伍是企业获得长远发展的基础条件之一，制定重组企业的人才发展战略需要结合三个维度的评估分析结果，分别是企业外部环境因素、自身情况以及竞争因素，其中外部环境因素包括社会环境、法律环境、政治环境和技术环境等，具有明显的不可控性、不定性和强制性，这要求企业人才发展战略的制定要严格遵循市场发展规律；企业自身情况包括技术能力、人才能力、市场竞争能力和管理能力等，关键在于围绕企业人才资源的优势与劣势来制定符合企业发展方向的人才战略；竞争因素包括标杆人力资源运营体系、标杆企业人力资源管理实践和行业动态等，标杆企业是重要的参照物，要全面深入地分析标杆企业的人均人工成本、劳动效率和人事费用率等指标，以此为基础，再根据自身实际情况制定人才资源运营体系。
HR在企业并购整合中的作用是什么
HR在企业并购整合中的作用是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、优化资源配置的重要战略手段。
然而，企业并购整合并非简单的资产合并和业务重组，而是一个涉及多方面的复杂过程。
在这个过程中，人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色。
一、并购前的战略规划与尽职调查在企业并购的前期阶段，HR 就需要参与到战略规划中。
他们需要深入了解企业的战略目标和发展方向，以便为后续的人力资源整合提供指导。
同时，HR 还需要进行尽职调查，对目标企业的人力资源状况进行全面评估。
这包括评估目标企业的员工结构、薪酬福利体系、绩效管理机制、人才储备情况等。
通过这些评估，HR 能够为企业管理层提供有关目标企业人力资源价值和潜在风险的详细信息。
例如，如果目标企业存在大量即将退休的员工，或者存在不合理的薪酬结构导致员工流失率较高，这些都是需要在并购决策中考虑的重要因素。
此外，HR 还可以通过尽职调查了解目标企业的企业文化特点。
企业文化的差异可能会在并购后给员工带来困惑和不适，从而影响整合的效果。
因此，提前了解并分析企业文化的差异，为后续的文化融合做好准备，也是 HR 在并购前的重要任务之一。
二、并购中的人员整合与沟通协调在并购过程中，人员整合是关键环节之一。
HR 需要制定合理的人员整合方案，确保关键人才的留任和合理配置。
对于双方企业的重叠岗位，HR 需要进行审慎的评估和调整，以避免人才的浪费和流失。
同时，HR 还要积极协调各方利益，处理可能出现的员工抵触情绪和矛盾。
并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，HR 要通过有效的沟通渠道，及时向员工传递并购的进展和相关政策，解答员工的疑问，稳定员工的情绪。
在沟通协调方面，HR 不仅要与内部员工进行沟通，还要与外部的工会、劳动监管部门等保持良好的沟通关系，确保并购过程符合法律法规和劳动政策的要求。
例如，在裁员过程中，HR 要严格按照法律程序进行操作，避免出现劳动纠纷。
人力资源管理在企业合并中的应用
人力资源管理在企业合并中的应用企业合并是指两个或多个企业组织通过某种形式的合并，形成一个更大、更强大的企业实体。
在这个过程中，人力资源管理起着至关重要的作用，对于合并的成功与否起着决定性的影响。
本文将探讨人力资源管理在企业合并中的应用，并分析其重要性和具体的实施策略。
一、合并前的人力资源规划与准备在企业合并前，人力资源部门应对两个或多个企业的人力资源进行全面的分析和评估。
这包括对各企业的员工数量、素质和结构等进行调研，了解人才和组织文化的差异。
同时，还需评估各企业的员工福利和薪酬制度，确保在合并过程中公平、公正的待遇。
二、沟通与信息共享在合并过程中，人力资源部门起着重要的沟通和协调作用。
他们需要及时与各级管理人员和员工进行沟通，对于合并的目的、过程及可能带来的变化进行清晰明了的解释。
同时，还需要建立信息共享的渠道，让各方能够及时获得必要的合并信息，增加员工对合并的理解和支持。
三、员工调整与变动管理在企业合并中，必然伴随着一系列的员工调整和变动。
人力资源部门需要制定详细的员工调整方案，包括人员安置、职位调整、绩效评估等。
同时，还需要提供相应的培训和发展机会，确保员工适应新的工作环境和要求。
此外，还需要关注员工的情绪和心理状态，并及时提供支持和帮助。
四、融合文化和价值观企业合并不仅仅是资产和资源的整合，更是文化和价值观的融合。
人力资源部门应该积极引导和促进两个或多个企业的文化融合，传递共同的企业价值观和理念。
通过建立共同的团队和企业文化，提高员工的归属感和凝聚力，促进企业合并的成功。
五、绩效评估和激励机制在企业合并后，人力资源部门需要建立合适的绩效评估和激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
这包括对个人和团队的绩效评估、设定合理的目标和考核指标，以及提供公平、公正的激励和晋升机会。
通过激励机制的建立，能够增强员工的归属感，提高员工的工作热情和投入度。
六、员工培训与发展在企业合并中，人力资源部门还需要关注员工的培训和发展。
人力资源部在公司合并重组工作中表态发言
人力资源部在公司合并重组工作中表态发言【实用版】目录1.人力资源部在公司合并重组工作中的重要性2.人力资源部在合并重组过程中的主要任务3.人力资源部对员工安置问题的解决方案4.人力资源部对公司未来发展的展望正文随着市场经济的不断发展和企业竞争的加剧，许多公司为了提高自身竞争力和市场份额，纷纷采取合并重组的策略。
在这个过程中，人力资源部门作为公司的重要组成部分，起着至关重要的作用。
本文将阐述人力资源部在公司合并重组工作中的表态发言，主要从其在合并重组过程中的主要任务、员工安置问题的解决方案以及对公司未来发展的展望等方面进行论述。
首先，在公司合并重组过程中，人力资源部的重要性不言而喻。
它需要负责协调重组过程中涉及的员工调配、职位调整以及薪酬福利等问题，确保合并重组工作的顺利进行。
同时，人力资源部还要确保公司的人力资源得到合理配置，从而提高整体运营效率。
其次，在合并重组过程中，人力资源部面临着诸多任务。
比如，在组织结构调整方面，人力资源部需要对公司的各部门进行重新规划和调整，以适应新的发展需求。
此外，人力资源部还需对公司的员工进行全面评估，合理分配人才资源，提高整体工作效率。
在员工安置问题上，人力资源部需要制定具体的解决方案。
这包括对员工进行合理分流、提供培训和再就业支持等。
对于被裁减的员工，人力资源部需要依法支付相应的经济补偿，并协助他们寻找新的就业机会。
对于留任的员工，人力资源部要为他们提供培训和晋升机会，激发其工作积极性。
最后，人力资源部对公司未来发展充满信心。
在合并重组完成后，公司将进入一个新的发展阶段，拥有更大的市场份额和更强的竞争力。
人力资源部将致力于提高员工的整体素质，培养更多的专业人才，为公司的可持续发展提供有力支持。
总之，在公司合并重组工作中，人力资源部起着举足轻重的作用。
人事部门在企业重组和并购中的作用是什么？
人事部门在企业重组和并购中的作用是什么？一、参与全面规划和战略决策在企业重组和并购过程中，人事部门扮演着重要的角色。
首先，人事部门应参与全面规划和战略决策的制定。
通过深入了解企业的运营状况、市场情况以及人力资源情况，人事部门能够为重组和并购提供重要的人力资源方面的建议和决策支持，并确保人力资源战略与企业战略保持一致。
其次，人事部门需要协助管理层进行风险评估。
在重组和并购过程中，可能伴随着人员流动、组织结构调整以及文化融合等问题。
人事部门通过提供人力资源管理的专业知识和实践经验，可以帮助管理层准确评估重组和并购对企业人力资源的风险和影响，从而提前做好应对措施。
二、实施人力资源整合措施在重组和并购完成后，人事部门需要着手实施人力资源整合措施。
首先，人事部门应与管理层一同确定并落实组织结构调整方案。
他们需要对合并后的企业进行人员编制的合理调整和优化，以确保企业的人力资源配置与组织的战略目标和产业布局相适应。
其次，人事部门需进行梳理和优化薪酬福利制度。
在重组和并购过程中，各合并方的员工薪酬福利待遇可能存在差异。
人事部门通过综合考虑员工的福利需求、市场的薪酬走势和企业的财务实力，制定合理的薪酬福利政策，以提高员工的薪酬福利满意度和绩效激励效果。
此外，人事部门还需要通过员工流动和培训发展等措施，促进文化融合和团队凝聚力的建设。
通过建立跨部门协作机制、组织文化沟通会议等方式，人事部门可以帮助员工逐渐融入新的组织文化，增强员工对新组织的认同感和凝聚力，从而提高组织的整体绩效。
三、处理合并冲突和人际关系问题在企业重组和并购过程中，由于组织结构的调整和文化的融合，往往会引发一些合并冲突和人际关系问题。
人事部门在这方面发挥着重要的角色。
首先，他们需要主动参与冲突解决，采取有效的沟通和协调方式，帮助各方解决合并冲突，并最大限度地化解人际关系问题。
其次，人事部门应建立并推动企业价值观和行为规范的共识。
通过制定和宣传企业行为准则、组织培训和文化建设等方式，人事部门可以帮助企业塑造积极向上的企业文化，提高员工的职业道德素养和行为规范，从而促进组织的和谐发展。
论企业并购后的人力资源整合策略
论企业并购后的人力资源整合策略企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股份或资产，来实现战略目标和增强竞争力的战略行为。
而在并购过程中，人力资源整合策略的制定和实施是非常重要的，它对于并购后的企业内部稳定和发展起着关键性的作用。
本文将围绕企业并购后的人力资源整合策略进行论述。
一、制定整合策略企业并购后的第一步是制定整合策略，这需要对被并购企业的人力资源进行全面评估。
评估包括被并购企业的人员数量和质量、组织结构和文化、员工福利与激励机制等方面。
根据评估结果，确定整合目标和原则，制定合理的整合策略。
1.确定整合目标：整合目标一般分为三个层面：组织结构整合、人才队伍整合和文化整合。
在组织结构层面，可以通过合并或裁撤重复职能部门，减少冗余岗位等方式实现整合。
在人才队伍层面，需要制定合理的人员调整和流动方案，以保留和激发优秀人才，并使其能在新组织中发挥更大的作用。
在文化层面，需要借助内部培训和交流等方式，促进两个企业文化的融合。
2.确定整合原则：整合原则主要包括考虑效率与公平、保持稳定与流动、保障员工权益等。
在考虑效率与公平方面，要兼顾两个企业员工的利益，在优化组织结构和人员配置的同时，要保证整合过程的公正性。
在保持稳定与流动方面，需要在保留核心人才的同时，为员工提供充分的发展机会和流动空间，以激励和留住人才。
在保障员工权益方面，需做好员工福利和激励机制的衔接，确保员工权益不受损害。
二、优化组织结构企业并购后，优化组织结构是实现整合目标的重要手段之一。
优化组织结构主要涉及到两个方面：职能整合和冗余岗位裁撤。
1.职能整合：职能整合是将两个企业的职能部门进行重组和整合，以消除重复职能和资源浪费，提高合并后的整体效率。
在职能整合过程中，需要对两个企业的职能部门进行排比和融合，明确各个部门的职责和地位，确保员工有明确的工作职责，避免工作交叉和职责不清。
2.冗余岗位裁撤：冗余岗位裁撤是指在人员整合过程中，通过合并相同职能岗位或裁撤过剩岗位，以减少人员冗余和降低成本。
企业合并重组中人力资源整合开发
企业合并重组中人力资源整合开发企业合并重组中的人力资源整合开发在当今激烈竞争的商业环境中，企业之间的合并与重组成为了提高竞争力和实现战略目标的一种常用手段。
而人力资源的整合和开发是企业合并重组中不可忽视的重要环节。
本文将从人力资源整合和开发的角度，探讨企业合并重组中的相关问题。
首先，企业合并重组涉及到两个或多个企业的组织架构和人员结构的变化，因此，人力资源的整合是合并重组的首要任务。
想要顺利进行人力资源整合，就需要充分了解合并双方的人员情况、薪酬待遇、职务层级等信息，以便确定整合方案。
其次，合并重组可能会导致一些人员的裁员和调整，这就要求企业在处理人员变动过程中要关注员工的安置和福利问题，避免产生负面影响。
在人力资源整合的过程中，要尽可能保留重要核心人才，通过足够的沟通和协商确保他们的工作岗位和发展空间，以保持企业的竞争力。
同时，对于那些不能满足新组织需求、技能不匹配或岗位重复的人员，要提供适当的安置方案，尽量避免人才流失和不满情绪的蔓延，对员工形成激励和约束机制，让其对企业整合形成共识和支持。
在人力资源整合的过程中，还需要进行薪酬体系和绩效考核制度的整合。
合并重组后，企业需要重新确定薪酬水平和福利待遇，以平衡员工的心理和物质需求。
同时，应建立统一的绩效考核制度，确保员工的绩效评价标准一致。
通过这些举措，可以促进员工的积极性、凝聚力和归属感，提升组织的整体绩效。
除了整合，企业在合并重组中还需要注重人力资源的开发。
首先，合并后的企业往往会面临新的市场和环境，因此需要培养和发展适应新环境的人才。
对于核心骨干的培养，可以采取内部选拔、外派培训等方式，使其具备适应新公司战略和目标的能力。
此外，可以通过外部招聘来补充和引进新的人才，减少技能和资源的缺口。
其次，开展组织文化整合也是人力资源开发的重要内容。
合并重组后，组织文化差异可能成为影响合并效果的重要因素。
因此，需要进行文化整合，形成新的共同价值观和行为规范，以促进员工的认同和融合。
人力资源管理与企业合并与整合
人力资源管理与企业合并与整合随着全球化、市场化和信息化进程的迅猛发展，企业之间的合并与整合越来越普遍。
企业在进行并购、重组等整合时，不仅要考虑财务、技术等方面的问题，还需要重视人力资源管理。
如何将两个或多个企业的人力资源整合，想必是许多企业领导人面临的难题。
本文将从人力资源管理的角度出发，探讨企业合并与整合中的人力资源管理问题及其应对策略。
一、人力资源整合的难点在企业整合过程中，人力资源整合是非常关键的一个环节。
如何让两个或多个企业的员工快速融合，形成一个合力，是整合的难点之一。
具体而言，人力资源整合的难点体现在以下几个方面。
（一）文化差异不同企业的文化背景不同，价值观念和工作习惯也存在差异。
当两个或多个企业合并时，由于文化差异往往会影响员工之间的相处以及企业内部的协调与合作，导致人力资源整合难度加大。
（二）管理层的整合两个或多个企业合并后，管理层之间的互相了解、相互信任的程度对人力资源整合的成败起着至关重要的作用。
如果管理层之间存在矛盾、不合并，那么整合就会陷入困境。
（三）员工流失在企业整合过程中，员工流失是一个常见的问题。
合并前后，员工可能会存在一些不确定性，比如不确定是否会有裁员等，而这些不确定性会导致部分员工离开企业，对人力资源整合造成不良影响。
二、人力资源整合的策略为了使人力资源整合顺利进行，企业需要制定一些策略，确保整合的成功。
以下是一些常用的人力资源整合策略。
（一）重视文化融合管理层应该优先重视企业文化融合，明确企业价值观念和文化背景，并在整合过程中积极加以融合，以便在企业整合完成后形成统一的文化氛围和背景。
（二）及时沟通管理层之间要及时交流，共同研究解决人力资源整合遇到的问题，化解矛盾、增强信任感，以便在员工面临困难时提供帮助。
（三）优惠政策企业合并后，要有针对性的制定一些优惠政策，吸引员工不流失，甚至吸收更多优秀人才，为企业的未来发展提供支持。
（四）合理安排员工为确保企业整合能够顺利进行，企业需要对员工进行合理的安排。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，它涉及到两个或更多企业的员工合并与整合。
这个过程需要仔细策划和执行，以确保员工的工作环境稳定，员工关系良好，并促使组织在整合后取得更好的业绩。
本文将探讨企业并购中的人力资源整合的重要性，方法和挑战。
人力资源整合的重要性：1.保障员工权益：人力资源整合过程中，企业应该确保员工的权益不受损害，包括工资、福利、职位调整等。
这样可以维护员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.优化人才配置：通过人力资源整合，企业能够将高效能的员工合理配置到各个部门，实现人员的合理使用和优化。
3.文化融合：企业并购过程中，不同企业的文化差异可能是一个潜在挑战。
人力资源整合可以帮助促进文化融合，建立一个共同的企业文化，提高员工的凝聚力和认同感。
人力资源整合的方法：1.确定整合目标和策略：在人力资源整合前，企业需要明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的组织结构，制定员工调整和优化计划。
2.沟通和参与：在人力资源整合过程中，沟通是非常重要的。
企业需要与员工充分沟通，解释整合的目的、计划和预期效果。
同时，也要给予员工参与并提出建议的机会，增加员工的参与感和归属感。
3.培训与发展：企业并购后，员工的职责和工作方式可能会发生变化。
为了提高员工的工作效率和适应度，公司应该提供培训和发展机会，支持员工适应新的工作环境。
人力资源整合的挑战：1.文化差异：不同企业的文化差异会影响到员工在整合过程中的融合程度。
企业需要积极应对这个挑战，通过沟通、培训等方式促进文化融合。
2.领导层的整合：并购后，不同企业的管理层可能存在冲突和不和谐的情况。
企业需要处理好这些问题，确保管理层的整合和团结。
3.组织结构和岗位调整：并购后，企业需要重新调整组织结构和岗位。
这可能导致员工的不安和抵触。
企业应该尽量减少人员裁员，提供重新安置和培训机会，降低员工的焦虑感。
结尾：人力资源整合是企业并购过程中的重要环节。
公司并购后人力资源整合对策
并购后的人力资源整合可以通过合理安排和调配人员，充分发挥员工的潜力，提高整体业绩。
3.降低成本
并购后，通过优化人员配置和岗位调整，可以实现合并前后的人员规模较为平衡，从而降低企业成本。
三、影响并购后人力资源整合的因素
1.公司文化差异
并购的两个公司存在着各自不同的企业文化，如价值观念、管理风格等，这将直接影响到人力资源整合的效果。
6.共享成功利益与回报
并购后，对于取得显著业绩贡献的员工，应给予适当的奖励和回报，以激发员工的积极性和归属感。
五、总结
并购后的人力资源整合是一个复杂而艰巨的任务，但它也是企业实现战略目标的重要环节。通过合理的人员配置、岗位调整、培训和心理支持等措施，可以实现并购后人力资源的整合，并为企业的长期发展打下良好的基础。
2.员工合作意愿
员工对并购后的整合是否支持和积极参与，将对人力资源整合取得成功起到至关重要的作用。
3.领导力和管理能力
并购后，企业需要具备强大的领导来自和管理能力，以带领员工顺利度过整合阶段。
四、并购后人力资源整合的对策
1.统一岗位与薪资体系
并购后，应建立统一的岗位与薪资体系，对相同职位的员工进行工资福利的统一管理，以保证公平性和激励性。
2.建立交流渠道
为了增进员工合作意愿和信息流通，应建立并购后的交流渠道，如员工代表会议、团队建设活动等。
3.岗位安置和培训
对于岗位重叠的员工，应进行合理的岗位安置，避免人员流失；同时，为新员工提供必要的培训，使其能够尽快适应新环境。
4.重视员工的心理需求
5.建立绩效评估体系
为了提高企业业绩，应建立符合新企业实际的绩效评估体系，以激励员工的工作积极性和努力程度。
公司并购后人力资源整合对策
国有企业并购重组对人力资源管理的影响
国有企业并购重组对人力资源管理的影响从近年来的经济发展趋势来看，国有企业并购重组已经成为改革重要的一环。
虽然并购重组过程中，人力资源管理和组织文化方面的问题往往被忽视，但是，在，实际操作中，人力资源管理和组织文化的重视程度不容忽视，因为这将直接关系到企业的竞争力、战略定位和长远发展。
一、并购重组与人力资源管理的密切关系并购重组通常是国有企业的战略调整，主要是通过企业之间的互相融合，增强企业的市场竞争力和核心优势。
在并购重组的过程中，人才的挖掘和利用相当重要，尤其是对于那些人力资源层面相对优势的企业。
人力资源管理的成功在很大程度上决定了并购重组的成败。
二、1. 对企业文化的影响每个企业都有其独特的企业文化，在并购重组过程中，企业之间存在着不同的企业文化。
充分考虑这一点，对企业文化的合并、保护和发展显得尤为重要。
尤其是多元化、多元化的文化背景和企业文化存在差异的合并，可能会产生不同的文化冲突，并可能对企业的整体经营造成影响。
这是企业在进行重组过程中必须注意的问题。
2. 对员工福利的影响在并购重组的过程中，员工工作条件、待遇、工作稳定性等都会面临变化。
如果企业在并购重组过程中，不能给员工一个合理的安排和妥当的补偿，甚至无法保证员工的稳定性，对员工生活的影响必然存在。
如果不能及时解决员工问题，不仅会影响企业的经营，还会对后续的生产和发展造成很大的困扰。
3. 对管理体系的影响在并购重组的过程中，由于企业之间存在着不同的管理体系，在管理体系合并的过程中往往需要面对不少问题。
如果不能及时解决这些问题，还可能会在员工中引起不信任，甚至形成业务损失或不良后果。
在这种情况下，企业在并购重组后，必须要建立新的管理体系，让其能够迅速发挥作用。
三、并购重组在人力资源管理方面应该注意的问题1. 提前规划在并购重组开始之前，我们必须认真对人力资源问题进行规划。
首先，需要了解企业的现状和人力资源情况，并确定合并后的人力资源管理策略。
浅析企业并购的人力资源整合
浅析企业并购的人力资源整合企业并购是指两个或多个企业通过合并、收购等方式实现资源共享和经营整合的过程。
在企业并购中，人力资源的整合是一个非常重要且复杂的过程，直接影响到并购后企业的发展和竞争力。
本文将从人力资源整合的必要性、方案设计、沟通与协调以及评估与改善等方面，对企业并购中的人力资源整合进行深入浅析。
1.人力资源整合的必要性企业并购要实现资源共享和经营整合，而人力资源是企业最重要的核心资源之一、通过人力资源整合，可以优化人员配置，实现资源的合理利用和协同运营；通过人才梯队的整合，可以发挥并购后企业的人才优势，提高绩效和创新能力；同时，通过人力资源整合还可以降低人力成本，提高企业的竞争力和利润率。
2.人力资源整合方案设计人力资源整合方案设计是企业并购中的关键步骤之一、首先，需要明确目标和原则，明确整合后的组织结构、人员配置和文化价值观等；其次，要进行人员筛选和配置，对重复岗位的人员进行调整和转岗，对核心人才进行留任和梯队培养；同时，还要建立一套完善的薪酬体系和绩效评估制度，激励并购后的员工积极工作。
3.沟通与协调在人力资源整合的过程中，沟通与协调是至关重要的。
首先，要进行全员沟通，明确整合的目的和意义，减少员工的不确定性和恐惧感；其次，要加强管理者之间和员工之间的沟通与交流，建立良好的合作关系，推动整合的顺利进行；同时，还要通过培训和交流活动，促进企业文化的融合与发展。
4.评估与改善人力资源整合并不意味着一蹴而就，需要进行评估与改善。
在整合后的一段时间内，要进行绩效评估和人才梯队的建设，对整合后的人力资源进行梳理和优化；同时，要根据评估结果进行相应的改善措施，及时解决人力资源整合中出现的问题和难题，确保整合的顺利进行和效果的实现。
综上所述，企业并购的人力资源整合是一个非常重要且复杂的过程，涉及到组织结构、人员配置、文化价值观等多个方面。
在人力资源整合中，需要明确目标和原则，设计相应的整合方案；同时，要加强沟通与协调，建立良好的合作关系；最后，还要进行评估与改善，确保整合的顺利进行和效果的实现。
企业并购中的人力资源整合共3篇
企业并购中的人力资源整合共3篇企业并购中的人力资源整合1企业并购中的人力资源整合随着市场竞争加剧和行业整合不断深入，企业并购已成为企业扩大规模、实现跨足其他领域的重要手段。
然而，企业并购不仅仅是重组企业的资产与业务，还需要对人力资源的整合与规划。
如何进行有效的人力资源整合已成为企业兼并成功的关键。
本文介绍了企业并购中人力资源整合需要注意的方面以及实现方法。
一、注意事项1.尽早规划并实施人力资源整合策略任何一次兼并都需要规划充分，需要在兼并之前就制定兼并后针对人力资源整合的策略，并且充分沟通员工，降低员工的担忧和反感情绪。
通过合理的人力资源整合策略，能够确保企业兼并后员工的顺利过渡和组织的顺畅运转，也可以有效避免并购产生的固有风险。
2.保证员工权益并购重组涉及到很多不确定性因素，在此过程中，员工会感到不稳定和不安全，尤其是与被兼并公司相比，收购公司的员工更容易获得出色的待遇和福利。
为了确保员工的工作和生活质量不受影响，收购方必须认真考虑员工的权益，包括对员工福利待遇进行保障等。
3.充分沟通沟通是企业兼并成功的关键。
以公司为单位的员工和组织之间的信息交流应在并购过程中被高度重视，以降低员工对兼并产生的担忧和焦虑。
沟通内容可涉及兼并后的公司文化，组织结构，职位安排，获得培训的机会，安排工作以及在新公司可能出现的问题等。
二、实现方法1.整合人才资源在兼并过程中，需要对公司的人员资源进行评估与整合，以优化公司的组织结构和人员调配。
整合人才资源不仅可以避免重复招聘和浪费，还可以节约企业的时间和人力成本。
通过对公司的员工进行分类，可以更好地拓展员工的专业领域和技能，提高公司的竞争力。
公司应该制定一份详细的人力资源规划，包括每一个职位的权限、薪水等待遇以及职业晋升道路等。
2.培训和发展在并购后，公司需要为员工提供培训和发展机会，以适应公司的新情况。
企业可以通过加强培训，为员工提供新技能，刺激员工的工作热情，加强员工的竞争能力和团队合作能力。
人力资源管理在企业并购中的整合与重组策略
人力资源管理在企业并购中的整合与重组策略随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，企业并购已成为一种常见的战略手段。
然而，企业并购并不仅仅是两家公司的合并，更是两支人力资源团队的整合与重组过程。
本文将探讨人力资源管理在企业并购中的角色和策略，旨在为企业在并购过程中取得成功提供指导。
一、人力资源管理的角色与挑战在企业并购过程中，人力资源管理部门起着重要的角色。
首先，他们负责评估各个企业的人力资源状况，包括员工数量、技能水平、薪酬待遇等，以便为后续的整合过程提供数据支持。
其次，他们需要制定并执行一系列的人力资源策略，以确保员工的合理安置和绩效改进。
此外，人力资源管理部门还需承担传达公司政策和价值观、培养并保持员工士气等任务。
然而，人力资源管理在企业并购中面临着一系列的挑战。
首先，不同企业之间存在着文化差异和管理习惯的差异，如何调和并整合各方的员工文化和价值观成为一项艰巨的任务。
其次，在并购过程中，员工可能面临被裁员或转岗的风险，而人力资源管理部门需要平衡企业利益与员工福利，以减少员工的不安情绪。
此外，企业并购往往伴随着组织结构的调整，如何合理安置员工和重新分配工作职责也是一个难题。
二、整合与重组策略为了应对人力资源管理在企业并购中遇到的挑战，有必要制定合适的整合与重组策略。
以下是一些可供参考的策略。
1. 加强沟通与协调在并购过程中，加强沟通与协调是至关重要的。
人力资源管理部门需要与各个部门保持密切联系，了解并掌握每个部门的需求和人力资源状况。
同时，还要积极主动地与员工进行沟通，解答他们的疑虑并提供必要的帮助。
通过加强沟通与协调，可以有效地降低文化冲突和员工不安情绪。
2. 设立合并项目组为了顺利实施企业并购，可以设立一个专门的合并项目组。
这个项目组由各个部门的代表组成，负责规划、协调和执行整合策略。
其中，人力资源管理部门扮演着重要的角色，他们需要负责员工的合理安排、岗位调整和培训等事项。
通过设立合并项目组，可以实现各个部门之间的有效协作和信息共享。
企业并购中的人力资源整合策略
企业并购中的人力资源整合策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非只是资产和业务的简单合并，其中人力资源的整合更是决定并购成败的关键因素。
有效的人力资源整合策略可以帮助企业实现协同效应，提升竞争力，而不当的整合则可能导致人才流失、文化冲突等问题，给企业带来巨大损失。
一、企业并购中人力资源整合的重要性人力资源是企业最宝贵的资产之一，在并购过程中，对人力资源的整合具有至关重要的意义。
首先，它有助于保留关键人才。
在并购时，员工往往会感到不安和不确定，如果不能及时采取有效的整合措施，关键人才可能会选择离开，这将对企业的运营和发展造成严重影响。
其次，促进文化融合。
不同企业往往具有不同的文化，通过人力资源整合，可以使双方的文化相互融合，形成新的企业文化，增强员工的归属感和认同感。
再者，提高运营效率。
合理整合人力资源，可以优化组织结构和工作流程，减少重复劳动，提高资源利用效率，实现协同效应。
最后，增强企业竞争力。
优秀的人才和高效的团队是企业在市场竞争中取胜的关键，通过人力资源整合，能够打造更强大的人才队伍，提升企业的竞争力。
二、企业并购中人力资源整合面临的挑战企业并购中的人力资源整合并非一帆风顺，往往会面临诸多挑战。
文化差异是其中一个重要问题。
不同企业的文化可能在价值观、管理风格、工作方式等方面存在很大差异，这容易导致员工之间的冲突和不适应。
员工的心理压力和抵触情绪也是常见的挑战。
并购带来的不确定性会使员工感到焦虑和恐惧，对新的管理方式和工作环境可能产生抵触，影响工作积极性和效率。
此外，组织结构和岗位的调整也可能引发问题。
例如，职能重叠可能导致部分员工失业，或者新的岗位要求与员工能力不匹配，造成员工的不满和流失。
还有，薪酬福利体系的差异也会给整合带来困难。
如果并购后不能合理调整薪酬福利，可能会导致员工的不公平感，影响员工的稳定性。
三、企业并购中人力资源整合的策略（一）前期规划在并购前，企业需要进行充分的人力资源评估和规划。
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企业合并重组中人力资源整合开发并购企业的人力资源整合曹澍论文摘要：文章简述了人力资源整合概念，通过对正反两个案例的分析，论述人力资源整合的重要性，强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素，在此基础上提出人力资源整合的策略，包括文化兼容、稳定人才等方面。
随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。
我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。
但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营业绩，促进了生产效率的提高这个问题历来就存在争议。
国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。
根据美国{cfo}杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”。
动辄上亿元的并购何以至此呢?究其原因有很多。
有数据表明导致并购失败的主要成因有：(1)30%是缺乏一个整体的通盘计划；(2)25％是由于企业理念的大相径庭；(3)35％是由于管理实践中的运作方式不同；(4)2o％是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。
麦肯锡公司的一项调查显示只有33％的重组是成功的。
这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。
由此可见，人的因素对并购的成败起着至关要的作用。
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。
并购后企业是否拥有足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决定性因素。
一、我国企业并购的现状并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。
所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。
我国并购企业始于1984年，伴随着我国企业的不断成熟及加入wfo的巨大压力，企业并购数量剧增。
2014年，我国内地上市公司间就出现500多起并购行为，并购总金额达450亿美元。
企业并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购越来越多。
二、人力资源整合的概念所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。
达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。
人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。
人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。
三、企业并购后人力资源整合管理的重要性企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。
通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。
然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。
并购专家bruce wasserstein曾指出：“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。
”因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。
而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。
在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响，正如joseph c．kralling所论述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了。
”下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。
案例一：海尔并购青岛红星案例。
今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。
海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。
并购之后，张瑞敏亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80／20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
应该说3500多名红星电器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度。
通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，。
按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部从105人减至45人。
改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。
公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5o多位大专学历以上的营销人员。
崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。
海尔公司在事先精心策划的前提下，平稳地完成了人力资源整合，不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展。
技术人员队伍得到进一步扩充。
研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。
案例二：永乐并购大中。
作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐(中国)和大中电器，2014年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。
但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。
其中的原因何在?在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。
特别是对永乐门店内从店长到部门经理和普通员工全面大换血，导致大量的店面都出现了“人去楼空”的人力资源危机，频繁的人员调整使企业本身无心、无力顾及新并购店面的经营管理。
缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化。
自然很难创造良好效益。
永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。
从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是确定了一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施。
二是留住关键性人才，减少并购带来的心理冲突。
三是通过有关措施取得员工的信任。
四是鼓励沟通。
案例二失败的原因可以总结以下几点：一是前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。
相反，有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。
二是对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排。
最后，不可否认，并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。
如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。
四、企业人力资源整合策略1．员工的沟通策略。
及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。
巴纳德认为，“一个协作系统的形成取决于共同的目标，协作的意愿及信息沟通”。
当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全而造成的情绪波动。
并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。
2．激励策略。
在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。
3．文化兼容策略。
企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的，并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和，它是一种管理文化，经济文化及组织文化。
为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。
从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面，确认文化是否具有兼容性。
4．稳定关键人才策略。
并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本，并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。
关键人才对公司的重要性不言而喻，尤其是对新公司而言，因为并购的目的不仅限于财务和业务上的合并，而且是对人力资本的一个合并。
如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现，很多的例子证明．关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。
并购是一个企业挑战与机遇并存，实现飞跃的难得机会，而并购过程中人力资源的整合管理是企业并购成败的关键所在。
随着我国市场经济体制的不断完善，企业间的并购重组越来越频繁了，这就要求我国企业将人力资源的建设放在重要位置上，吸收一切优秀的人才，用人才的力量推动企业的不断发展。
人力资源作为企业的无形资产，应当使其不断增值，企业并购后的整合必须将人力资源整合放在首位，同时发挥企业文化对人力资源的重要促进作用。
在整合中要充分发挥人力资源的优势，使其真正为企业服务，为企业创造更大的价值。
第三篇：企业文化在企业重组中的整合探究文章标题：企业文化在企业重组中的整合探究本文着重探讨了企业在重组过程中必须面对的企业文化障碍以及对重组企业进行企业文化整合的步骤和方法。
企业文化，企业重组，文化整合作者简介：操绪江(1964.11—)，男，湖北省监利县人，长江大学城市建设学院行政管理专业办公室主任，政工师。
1资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。
企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。
这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。
资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。
企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。
如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成无可挽回的悲剧。
在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。