某某公司认证资格体系的构建
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并有利于进行理论知识分布以及专业技能分布的调查。 发放对象
公司总经理、副总经理、各部门负责人以部门部门人员。 设计原则
尽量全民详尽的列举框架信息包括岗位资质 所需要的知识、技能、背景经历、管理能力。
16
二 工作实施——框架维度细化
1、指标设定原则 问卷调查反馈的优先选择条目，经过再次聚焦，予以采纳；
根据公司发展要求和管理层反馈，补充部分关键指标； 相关维度指标进行合理归类，背景部分综合描述。
完成的框架中包括知识水平、工作技能、工作经验和素质态度、教育背景经 历五个主干维度，每个主干维度分别包括若干细分维度。每个细分维度下又
O级
持续2-3年
校园人
第3-6年 6个月-1.5年
六级 行业级专家
持续4-5年 第12-17年
5、职业发展通道
5、员工职位间发展通道
产品线 管理A岗 管理B岗 管理C岗
应届生
项目管理 项目经理A 项目经理A 项目经理A 项目经理B 项目经理C
测控系统 首席
技术A岗 技术B1岗 技术B2岗 技术B3岗 技术C1岗 技术C2岗 技术C3岗
从杰出者挖掘出的成功行为模式
任职资格模型 Qualifications Model
达到胜任职责的最低能力素质要求
教育水平
知识
技能
知识
技能
基本素质
经验
基本素质
其他外显特征
标准则是对模型的各要项加以细化描述、使模型得以应用、可衡量的文件。
3、任职资格管理的功能作用（一）
任职资格标准提供一个框架，将企业中员工真正变成高效能人士。
某某公司任职资格体系的构建
刘莹莹 2015年1月30日
1
目录
一 任职资格体系项目概述
1、背景分析 4、构成分析
二 工作实施Fra Baidu bibliotek
2、任职资格概念 5、职业发展通道
1、进度计划 3、问卷调查
2、目标访谈
三
任职资格体系构建框架
1、框架细化
2、任职资格标准
3、功能作用
四 运作体系
1、运作体系示意 3、申诉流程
公司总经理、副总经理、各部门负责人以少量部门人员。 访谈方法
结构化面谈和关键事件法相结合，综合运用资质要点提纲和工作分析提纲，重点 挖掘信息包括岗位资质所需要的知识、技能、背景经历、管理能力，以及工作中面临的
关键挑战和处理的典型案例。
15
二 工作实施——问卷调查
问卷调查目的 更加直观的了解并细化，各个岗位任职资格体系的具体任职资格的要求，
1.3.2 其它行业优秀认证体系的建立 华为：突出核心技能，面对面，背对背，评审委员制 。1997年，深圳华为公司率 先从国外引入任职资格管理并取得了良好的效果。此后的十多年，任职资格管理在
国内企业界被广泛推行。 阿里：价值观纳入认证体系，强调价值观的传递和强化。
5
2、任职资格的概念
任职资格（Qualifications ） 是企业根据自身业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出的同类 业务人员的技能和成功行为特征，形成该类业务人员的资格标准和行为标准。 并以此标准来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员
资源线 光纤安防
技术服务类
… 实验员、检验员
高级技术服务经理
…
技术服务经理
技术服务 高级工程师
技术服务 工程师
…
…
…
高级
中级 …
实验员
…
初级
转正
入职培训
岗位实习
入职培训
社招新员工
二 工作实施——进度计划
工作任 输出 完成
务
成果 时间
责 任人
项目立项，成立工作小组 编制提纲，目标访谈 访谈整理，要点归纳 问卷调查（约80人） 初定指标，专题汇报
立项通过，项目启动
2015-3-15
访谈提纲，访谈记录
2015-5-15
访谈要点，问卷指标
2015-6-15
调查问卷，分析结果
汇报资料
14
2015-7-5 2015-7-30
二 工作实施——目标访谈
访谈目的 了解目前，公司中层及以上对内部各个岗位任职资格体系的看法，获取
来自一线的直接信息。 访谈对象
企业关键能力
航天易联人才战略
人员要求
人员
能力体系发展
任职资格体系建设对航天易联实现战略目标的支撑
4、 任职资格的管理体系的构成分析
任职资格管理体系
职业发展通道
任职资格标准
任职资格认证 测评工具包
任职资格体系 管理制度
5、职业发展通道
2.2 任职资格等级
行业专家
资深专家
骨干、部门专家 骨干
有经验者
规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力
引导员工用正确的方法做正确的事，提高员工的职业化程度 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系
打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚
3、任职资格管理的功能作用（二）
好的绩效 航天易联经营结果/目标
关键成功因素
3
一 项目概述
1.2人员角度分析 1.2.1 知识结构单一，综合能力欠缺 根据实际情况，列出目前人员知识结构图表-------1.2.2 缺乏系统科学的员工职业生涯规划 公司各岗位管理人员在项目及产品开发中，具有极其重要的作用，我们应完善人才 梯度建设，实现组织和个人的共同成长。
4
一 项目概述
1.3社会角度分析 1.3.1 针对公司经营、产品特点的认证体系尚未建立
职业等 普通等 预备等 小跑快步
高级研发工程师A岗 高级研发工程师B1岗
初做者
高级研发工程师B2岗
研发工程师B3
四级 骨干
五级 公司级专家
部门级专家
研发工程师C3岗 三级
骨干
研发工程师C2岗 二级
研发工程师C1岗 一级
岗位人
持续2-3年
持续2-3年 第7-11年
持续3-4年 第10-14年
职业人
第5-8年
六
2、认证程序 4、支持措施
2
一 项目概述
1. 背景分析 1.1公司角度分析 1.1 .1项目数量增长，管理水平亟需提高。 根据实际情况，列出项目增长图表-------项目数量增大的同时，对人员素质的能力要求越来越高。 1.1.2 管理模式调整，聚焦管理职能 1.1.3 缺乏专业的认证和培训体系 以现有的培训体系，缺乏系统的项目及职能管理培训课程。 人员选拔存在标准不统一、方法差异大的问题。
工个人工作业绩，实现企业目标的人力资源管理机制。
强调业务导向，工作相关性 强调行为管理和能力管理
强调职业化理念 强调多通道的专业化发展 强调系统性和HR体系的整体变革和提升 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2、任职资格的概念
任职资格与能力素质模型
能力素质模型 Compentency Model
公司总经理、副总经理、各部门负责人以部门部门人员。 设计原则
尽量全民详尽的列举框架信息包括岗位资质 所需要的知识、技能、背景经历、管理能力。
16
二 工作实施——框架维度细化
1、指标设定原则 问卷调查反馈的优先选择条目，经过再次聚焦，予以采纳；
根据公司发展要求和管理层反馈，补充部分关键指标； 相关维度指标进行合理归类，背景部分综合描述。
完成的框架中包括知识水平、工作技能、工作经验和素质态度、教育背景经 历五个主干维度，每个主干维度分别包括若干细分维度。每个细分维度下又
O级
持续2-3年
校园人
第3-6年 6个月-1.5年
六级 行业级专家
持续4-5年 第12-17年
5、职业发展通道
5、员工职位间发展通道
产品线 管理A岗 管理B岗 管理C岗
应届生
项目管理 项目经理A 项目经理A 项目经理A 项目经理B 项目经理C
测控系统 首席
技术A岗 技术B1岗 技术B2岗 技术B3岗 技术C1岗 技术C2岗 技术C3岗
从杰出者挖掘出的成功行为模式
任职资格模型 Qualifications Model
达到胜任职责的最低能力素质要求
教育水平
知识
技能
知识
技能
基本素质
经验
基本素质
其他外显特征
标准则是对模型的各要项加以细化描述、使模型得以应用、可衡量的文件。
3、任职资格管理的功能作用（一）
任职资格标准提供一个框架，将企业中员工真正变成高效能人士。
某某公司任职资格体系的构建
刘莹莹 2015年1月30日
1
目录
一 任职资格体系项目概述
1、背景分析 4、构成分析
二 工作实施Fra Baidu bibliotek
2、任职资格概念 5、职业发展通道
1、进度计划 3、问卷调查
2、目标访谈
三
任职资格体系构建框架
1、框架细化
2、任职资格标准
3、功能作用
四 运作体系
1、运作体系示意 3、申诉流程
公司总经理、副总经理、各部门负责人以少量部门人员。 访谈方法
结构化面谈和关键事件法相结合，综合运用资质要点提纲和工作分析提纲，重点 挖掘信息包括岗位资质所需要的知识、技能、背景经历、管理能力，以及工作中面临的
关键挑战和处理的典型案例。
15
二 工作实施——问卷调查
问卷调查目的 更加直观的了解并细化，各个岗位任职资格体系的具体任职资格的要求，
1.3.2 其它行业优秀认证体系的建立 华为：突出核心技能，面对面，背对背，评审委员制 。1997年，深圳华为公司率 先从国外引入任职资格管理并取得了良好的效果。此后的十多年，任职资格管理在
国内企业界被广泛推行。 阿里：价值观纳入认证体系，强调价值观的传递和强化。
5
2、任职资格的概念
任职资格（Qualifications ） 是企业根据自身业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出的同类 业务人员的技能和成功行为特征，形成该类业务人员的资格标准和行为标准。 并以此标准来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员
资源线 光纤安防
技术服务类
… 实验员、检验员
高级技术服务经理
…
技术服务经理
技术服务 高级工程师
技术服务 工程师
…
…
…
高级
中级 …
实验员
…
初级
转正
入职培训
岗位实习
入职培训
社招新员工
二 工作实施——进度计划
工作任 输出 完成
务
成果 时间
责 任人
项目立项，成立工作小组 编制提纲，目标访谈 访谈整理，要点归纳 问卷调查（约80人） 初定指标，专题汇报
立项通过，项目启动
2015-3-15
访谈提纲，访谈记录
2015-5-15
访谈要点，问卷指标
2015-6-15
调查问卷，分析结果
汇报资料
14
2015-7-5 2015-7-30
二 工作实施——目标访谈
访谈目的 了解目前，公司中层及以上对内部各个岗位任职资格体系的看法，获取
来自一线的直接信息。 访谈对象
企业关键能力
航天易联人才战略
人员要求
人员
能力体系发展
任职资格体系建设对航天易联实现战略目标的支撑
4、 任职资格的管理体系的构成分析
任职资格管理体系
职业发展通道
任职资格标准
任职资格认证 测评工具包
任职资格体系 管理制度
5、职业发展通道
2.2 任职资格等级
行业专家
资深专家
骨干、部门专家 骨干
有经验者
规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力
引导员工用正确的方法做正确的事，提高员工的职业化程度 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系
打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚
3、任职资格管理的功能作用（二）
好的绩效 航天易联经营结果/目标
关键成功因素
3
一 项目概述
1.2人员角度分析 1.2.1 知识结构单一，综合能力欠缺 根据实际情况，列出目前人员知识结构图表-------1.2.2 缺乏系统科学的员工职业生涯规划 公司各岗位管理人员在项目及产品开发中，具有极其重要的作用，我们应完善人才 梯度建设，实现组织和个人的共同成长。
4
一 项目概述
1.3社会角度分析 1.3.1 针对公司经营、产品特点的认证体系尚未建立
职业等 普通等 预备等 小跑快步
高级研发工程师A岗 高级研发工程师B1岗
初做者
高级研发工程师B2岗
研发工程师B3
四级 骨干
五级 公司级专家
部门级专家
研发工程师C3岗 三级
骨干
研发工程师C2岗 二级
研发工程师C1岗 一级
岗位人
持续2-3年
持续2-3年 第7-11年
持续3-4年 第10-14年
职业人
第5-8年
六
2、认证程序 4、支持措施
2
一 项目概述
1. 背景分析 1.1公司角度分析 1.1 .1项目数量增长，管理水平亟需提高。 根据实际情况，列出项目增长图表-------项目数量增大的同时，对人员素质的能力要求越来越高。 1.1.2 管理模式调整，聚焦管理职能 1.1.3 缺乏专业的认证和培训体系 以现有的培训体系，缺乏系统的项目及职能管理培训课程。 人员选拔存在标准不统一、方法差异大的问题。
工个人工作业绩，实现企业目标的人力资源管理机制。
强调业务导向，工作相关性 强调行为管理和能力管理
强调职业化理念 强调多通道的专业化发展 强调系统性和HR体系的整体变革和提升 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2、任职资格的概念
任职资格与能力素质模型
能力素质模型 Compentency Model