欧博管理变革小组阶段性总结
运营管理改进工作总结
运营管理改进工作总结在当今竞争激烈的市场环境中，企业的运营管理水平直接影响着其生存和发展。
为了提高企业的运营效率和竞争力，我们对运营管理进行了一系列的改进工作。
以下是对这一阶段改进工作的总结。
一、改进背景随着市场的不断变化和企业的发展壮大，原有的运营管理模式逐渐暴露出一些问题。
例如，流程繁琐导致工作效率低下，部门之间沟通不畅影响协同合作，资源分配不合理造成浪费等。
这些问题严重制约了企业的发展，因此，进行运营管理改进势在必行。
二、改进目标我们明确了以下几个主要的改进目标：1、提高运营效率，缩短业务流程周期，减少不必要的环节和等待时间。
2、增强部门之间的沟通与协作，打破信息孤岛，实现信息的及时共享和有效传递。
3、优化资源配置，提高资源利用率，降低成本。
4、提升客户满意度，通过更高效、优质的服务赢得客户的信任和支持。
三、改进措施1、流程优化对现有业务流程进行全面梳理，找出繁琐、重复和不合理的环节。
采用流程再造的方法，重新设计流程，简化操作，提高工作效率。
引入信息化系统，实现流程的自动化和标准化，减少人为错误和延误。
2、沟通机制改进建立定期的部门沟通会议，让各部门能够及时交流工作进展和问题。
搭建内部沟通平台，方便员工随时交流和分享信息。
加强跨部门项目团队的建设，促进不同部门之间的协作和配合。
3、资源管理优化进行资源评估和需求分析，制定合理的资源规划。
建立资源共享机制，提高资源的利用率。
加强对资源使用的监控和评估，及时调整资源分配方案。
4、客户服务提升建立客户反馈机制，及时了解客户的需求和意见。
对员工进行客户服务培训，提高服务意识和服务水平。
优化服务流程，提高服务响应速度和质量。
四、实施过程在改进措施的实施过程中，我们遇到了一些挑战和困难。
例如，部分员工对新流程和新机制的不适应，导致执行过程中出现抵触情绪；信息化系统的引入需要一定的时间和成本投入，且在初期可能会出现一些技术问题等。
针对这些问题，我们采取了以下措施加以解决：1、加强培训和宣传组织相关的培训课程，让员工了解改进的目的、意义和方法。
组织架构调整与变革总结
组织架构调整与变革总结在当今竞争激烈且充满变数的商业环境中，组织架构的调整与变革已成为企业保持竞争力、适应市场变化和实现战略目标的关键举措。
近期，我们的企业也经历了一次重大的组织架构调整与变革，这是一个充满挑战与机遇的过程。
本次组织架构调整与变革的背景源于企业内外部环境的变化。
外部市场竞争愈发激烈，客户需求不断演变，技术创新日新月异。
内部则存在着部门之间沟通不畅、职责不清、决策效率低下等问题，严重制约了企业的发展。
为了突破困境，提升企业的运营效率和市场竞争力，我们毅然决定进行组织架构的调整与变革。
在变革的前期，我们进行了充分的准备工作。
首先，成立了专门的变革领导小组，由企业高层领导和各部门的关键负责人组成。
他们负责制定变革的总体战略和目标，协调各方资源，确保变革的顺利推进。
其次，开展了全面的组织诊断，通过问卷调查、员工访谈、数据分析等方式，深入了解企业的现状和存在的问题，为变革提供了有力的依据。
同时，我们还借鉴了同行业优秀企业的组织架构模式和管理经验，结合自身实际情况，制定了详细的变革方案。
变革方案的核心是优化部门设置和职责分工。
我们打破了原有的部门壁垒，按照业务流程和客户需求重新划分了部门，明确了各部门的职责和权限。
例如，将原本分散在不同部门的市场调研、产品开发和销售职能整合到一个新成立的市场营销部门，实现了从市场调研到产品销售的全流程管理，提高了市场响应速度和客户满意度。
此外，我们还精简了管理层级，减少了中间环节，使决策更加迅速和灵活。
在实施变革的过程中，我们遇到了诸多困难和阻力。
一些员工对变革存在疑虑和抵触情绪，担心自己的利益受到损害，工作岗位发生变动。
为了消除这些顾虑，我们加强了沟通和培训工作。
通过召开全员大会、部门座谈会等形式，向员工详细讲解变革的目的、意义和方案，让员工了解变革是为了企业的长远发展和个人的成长，而不是为了削减人员或降低待遇。
同时，我们还为员工提供了针对性的培训，帮助他们提升适应新组织架构的能力和素质。
组织变革总结汇报
组织变革总结汇报
近期，我们组织经历了一次重大的变革，为了让大家更好地了解这次变革的情
况和成果，特此进行总结汇报。
首先，我们对组织的目标和战略进行了重新审视和调整。
通过深入分析市场环
境和竞争对手的情况，我们明确了未来发展的方向和重点，为组织的长期发展制定了清晰的目标和计划。
其次，我们对组织结构和流程进行了优化和调整。
通过精简冗余的部门和职能，优化工作流程和沟通机制，提高了组织的运转效率和协同能力，使得组织更加灵活和适应市场的变化。
再次，我们加强了人才培养和团队建设。
通过建立有效的培训体系和激励机制，提升了员工的专业能力和团队合作意识，培养了一支高效、专业的团队，为组织的发展提供了有力支持。
最后，我们加强了对外部合作伙伴和客户的关系管理。
通过建立长期稳定的合
作关系，扩大了组织的业务范围和影响力，为组织的发展打下了坚实的基础。
总的来说，这次变革为组织带来了积极的影响和成果，使得组织更加适应市场
的变化和竞争的挑战，为未来的发展奠定了良好的基础。
同时，我们也意识到变革是一个持续的过程，我们将继续努力，不断完善和改进组织的各项工作，为实现组织的长期发展目标而努力奋斗。
谢谢大家的支持和配合！。
精益改善小组年度总结(3篇)
第1篇一、前言2022年，我国企业纷纷导入精益管理体系，旨在提高生产效率、降低成本、提升产品质量。
在此背景下，我司精益改善小组应运而生，经过一年的努力，取得了一系列显著成果。
现将2022年度精益改善小组工作总结如下：一、工作概述1. 精益改善小组成立2022年，我司成立精益改善小组，由各部门优秀员工组成，旨在推动公司精益管理工作的深入开展。
2. 精益培训为提高小组成员的精益管理水平，我们邀请专业讲师进行培训，使小组成员对精益管理理念、方法、工具有了全面、深入的了解。
3. 现场改善小组成员深入生产现场，发现问题，制定改善方案，并实施改善措施，取得了显著成效。
二、主要成果1. 提高生产效率通过优化生产流程、改善设备性能、提高员工技能等措施，公司生产效率提升了15%。
2. 降低成本通过优化采购流程、降低物料损耗、提高设备利用率等手段，公司成本降低了10%。
3. 提升产品质量通过加强质量管理、优化生产工艺、提高员工质量意识，公司产品质量提升了20%。
4. 安全生产小组成员积极参与安全生产活动，发现并消除安全隐患，全年未发生重大安全事故。
5. 团队建设通过开展团队建设活动，增强小组成员的凝聚力和战斗力，为公司的持续发展提供了有力保障。
三、典型案例1. 设备优化针对生产设备故障率高的问题，小组成员对设备进行深入分析，发现设备存在设计缺陷。
经研究，我们优化了设备设计，降低了故障率，提高了设备利用率。
2. 优化生产流程针对生产流程中存在的瓶颈，小组成员对流程进行梳理，优化了生产节拍，减少了等待时间，提高了生产效率。
3. 提高员工技能针对员工技能水平参差不齐的问题，小组成员制定了培训计划，提高员工技能水平，为公司发展储备了人才。
四、展望2023年，我们将继续深入推进精益管理工作，以更高的标准、更严的要求，为公司创造更大的价值。
具体措施如下：1. 加强精益管理培训，提高全员精益意识。
2. 深入开展现场改善，持续提升生产效率。
三九控制法——欧博企管
采购物料案例：
选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定 采购数量、时间，并及时跟催，反馈异 常。（费力不讨好）
选择2、随意下单，下单不管，出现异常， 寻找 借口。（不费力，不挨骂，不受罚）
PMC计划案例：
选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状 况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况， 追究执行结果
操作动作一：原有流程描述
奥特龙原流程
不锈钢
业务接单
厂长负责
↓
电镀板、冷板
主料
物料采购
辅料
其它物料
入仓 车间直接使用
采购部
↓
↓
装配车间 ← 车间物料 ← 领料
五金车间加工
所需物料 员工开单、主管审核
↓
五金半成品
↓ 装配车间加工
↓ 入库成品
↓ 发货
客户订单 物料请购单 材料入仓单 领料单
成品入库单 送货单
（2）增设物料稽查员，帮助总经理监控物料 （3）供应商分类管控（免控、半控、严控） （4）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份） （5）跟进供应商入库单 （6）将进度跟催表交供应商确认回传
四、控制收料作业环节
1、赋予仓管员按单收料权力（可按单拒 收），以此限制采购员随心所欲的权力
2、对供应商送货方式进行明确规定并告知 供应商
选择1.给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做 先做（不辛苦，讨好人）
选择2.把老板或业务催的急的单先做（不辛苦， 不挨骂）
选择3.根据订单排程，合理配置资源，保障生产 顺畅（费力不讨好）
生产进度管控案例：
选择1、根据订单要求和成本控制要求，严 控每道工序的加工时间、种类、数量和进 度。（费力不讨好）
改革阶段性总结评估报告
改革阶段性总结评估报告尊敬的领导、各位同事：大家好！我是XX部门的XX，负责本次项目的实施工作。
特此向大家汇报阶段性总结评估报告，希望得到大家的认可和建议。
一、背景介绍为了适应国内外形势的发展和公司自身发展的需要，XX公司启动了一项全面的计划。
本次计划旨在提高公司的管理水平和运营效率，优化资源配置，增强公司的核心竞争力。
涉及组织结构调整、流程优化、制度建设等多个方面，在过去的一年中，我们团队全力以赴，积极推进计划的落地实施。
二、工作进展情况1.组织结构调整在本次中，我们对公司的组织结构进行了调整，主要涉及部门划分、岗位设置以及人员配备等方面。
经过认真的评估和讨论，形成了新的组织架构，并逐步实施。
调整后的组织结构更加简洁明晰，各部门之间的协作效率得到了显著提高。
2.流程优化我们结合公司实际，对各项业务流程进行了重新评估和优化，设立了新的流程标准，并在全公司范围内进行推广。
在流程优化过程中，我们充分听取了各部门的意见和建议，也积极借鉴了其他企业的成功经验。
通过流程优化，我们有效地消除了许多冗余环节和低效操作，提高了工作效率和服务质量。
3.制度建设为了规范公司的管理行为，我们对一系列制度进行了修订和完善。
包括人事管理制度、财务管理制度、市场营销制度等。
各部门按照新的制度要求进行工作，并不断总结经验，及时调整和完善制度。
这些制度的建设对于公司长远发展和规范运作具有重要意义。
三、成效评估1.运营效率提升本次的目标之一就是提高公司的运营效率。
通过组织结构调整和流程优化，公司的工作流程更加顺畅明确，各部门之间的沟通和协作更加高效，大大提升了公司的运营效率。
根据统计数据，公司的业务处理速度平均提升了30%，客户满意度也明显提高。
2.员工积极性提升过程中，我们注重员工的参与和反馈。
公司采纳了部分员工的建议，并在实践中不断调整和改进。
员工在参与的过程中感受到了自己的重要性和价值，激发了他们的积极性和创造力。
员工的工作态度和工作质量有了明显提升。
2024年小组管理经验总结范本(3篇)
2024年小组管理经验总结范本一、引言在____年度，我作为小组的管理者，承担了组织、协调和指导小组成员的工作，以确保小组的顺利运作并达成预定目标。
在这一年里，我通过积极的沟通、灵活的思维和有效的决策，取得了一系列重要的成果。
现在，我将对这一年的小组管理经验进行总结，分享与大家。
二、成果回顾1. 实现目标：在____年度，我们小组设定了明确的目标，包括提高工作效率、增加销售额和加强团队合作。
通过我与团队成员的紧密合作，我们成功实现了这些目标，不仅提高了工作效率，也实现了销售额的增长。
2. 提升团队合作：通过定期组织团队建设活动，鼓励成员之间的互动和合作。
同时，我也积极开展团队培训，提升团队成员的能力和技巧。
这些工作有效地加强了团队的凝聚力和协作能力。
3. 创新管理措施：在面对团队管理中的种种挑战时，我积极思考并采取了一系列创新的措施。
例如，我引入了项目管理工具，使用在线协作平台来提高工作效率和沟通效果。
这些举措使得团队成员更加便捷地进行工作和交流。
4. 激发团队潜力：通过定期的个人面谈和小组会议，我与团队成员建立了良好的沟通和反馈机制。
我鼓励成员提出自己的观点和建议，并充分尊重他们的意见。
这种积极的沟通和互动使得团队成员更加积极主动地参与工作，并发挥出了他们的潜力。
三、经验总结1. 沟通至关重要：良好的沟通是团队管理的基础。
在这一年里，我深刻体会到沟通对于工作的重要性。
通过沟通，我了解了团队成员的需求和期望，并更好地与他们协作。
同时，沟通也能够有效地解决团队中的问题和冲突，促进工作的顺利进行。
2. 建立良好的团队文化：团队文化对于团队的凝聚力和合作效果起着重要作用。
在这一年里，我努力营造了积极向上、开放包容的团队文化。
通过赞扬和鼓励，我激发了团队成员的积极性和创造力，使得团队更加融洽和高效地工作。
3. 学会放手和信任：作为管理者，我逐渐学会放手和信任团队成员。
在这一年里，我将更多的任务和责任交给了团队成员，并相信他们能够胜任。
广东欧博企业管理研究所简介
广东欧博企业管理研究所（简称欧博）是中国本土最大的制造业管理咨询机构，于2002年在广州创立。
欧博拥有正式员工180多人，其中专职咨询顾问160多人，是目前国内规模最大的制造业咨询公司，有为300多家制造型企业提供管理变革辅导的成功案例，是中国制造业咨询第一品牌。
欧博在长期的咨询过程中，深刻地理解了中国文化背景下的制造业的特点和内涵，具有原创理论体系，已成为中国咨询业的优秀代表和领军人物，连续两年被《经理人》杂志评为“全国最受尊重的咨询公司之一”。
欧博在创始人曾伟教授的率领下，以中国传统文化为内涵，以西方科学管理为指导，通过近300家工厂的反复实践，在上万名管理人员的参与下，耗资近五千万元，历时十年，终于研发成功了适合于本土制造业的管理模式：“敏捷生产模式”。
“敏捷生产模式”是特别适合于本土制造型企业的管理模式。
因为本土大量的制造型企业的特点就是极不稳定：订单不稳定，人员不稳定，物料不稳定，质量不稳定，设备不稳定，工艺不稳定，发展不稳定，赢利不稳定……几乎一切都不稳定。
这使得国外一切的管理模式几乎都无法在我们的工厂落地，无论是ERP还是ISO，都因为企业的极不稳定而搁浅。
非稳定态的企业如何管成了管理界的难题。
欧博的“敏捷生产模式”终于在解决这一重大管理难题上取得重大突破。
经过近百家工厂的实践证明确有实效。
非稳定性制造型企业的管理模式——敏捷生产模式。
它对于快速出货，处理急单、插单、清理订单尾数，杜绝物料拖欠，降低交期延误，确保计划达成有显著效果。
“敏捷生产模式”通过划小管理单元，增加管理频次，放大管理细节，延伸管理幅度等简单而有效的动作，为异常频发的工厂打造快速反应机制。
目前欧博已为300多家制造型企业提供过管理咨询，为12000家企业提供过培训和现场指导服务，行业覆盖电子、机械、汽车、服装、化工、印刷、家电、铝型材、陶瓷等。
欧博领头人曾伟教授于2009年1月所著的划时代的原创中小企业管理巨著《领导管人流程管事》及配套书籍《流程管事用卡控制》，揭示了中国中小企业管理的深层次问题和企业家管理思路的重大误区，提供了问题的解决思路和详细的实操方案，深受广大企业家和企业管理者的好评。
管理变革工作总结
管理变革工作总结篇一：6月份管理变革工作总结XX年6月份管理变革工作总结我的心得与体会：1、谁不改变，谁就从市场上消失。
谁不持续地革新和投资，就会被挤掉。
无论他们是否愿意，每一个领导者都必须成为“变革经理人”。
2、做任何事情，首先要统一思想。
做管理变革也一样，当企业决定了要进行管理变革后，我们首先要引入我们的管理思路、管理模式、管理方法、管理机制、管理责任体系。
3、变革过程取得成功的重要因素：①、自上而下的过程因面临员工的反对而可能失败。
传统的、计划引导的实施管理变革可以说成“普鲁士式”。
管理变革通过自上而下的命令链来传达和执行，基层员工们听从这一命令，至少从表面上看是这样的，但在现实中，中层管理和基层对“上面的命令”的阻挠，或者“聪明”地消极静坐。
要把自上而下与自下而上彼此结合。
②、变化仅仅是有限度的可计划性。
从今天到明日，顾客、供货商或者投资者就可以突然断绝合作关系，撤销订单，冻结预算，或者拒绝贷款。
因为没有阶段性计划也没有外部顾问的帮助，后者要用几个月来了解企业，并制定出策略，这来得太迟了③、必要的真正变革的动力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。
激励与灵感对于变化的动力性、持久性和快速性是非常必要的。
哪位领导者不试着到达员工的内心，那就哪儿都到达不了。
④、经济事件的复杂性包含了很多细节智慧：络化智慧和络化结构将成为新的词汇，这将要求去掉以前的等级制度和上层代表基层的体系。
因为只有络化的组织才能高速而聪明地做出反应。
4、我们的调研方法是什么？在调研的过程学习，坚持在实践中学习。
5、我们的管理思路：领导管人，流程管理事，用记录控制。
6、我们的管理模式：结合企业的实际情况，找出失控点，完善适合客户公司各部门的特有模式。
7、我们的管理方法：三九控制法。
8、我们的管理机制：企业机制建设图（状控制图），我们都要认真去领会。
9、我们的管理责任体系：建立有奖有罚的责任体系。
10、我们的管理变革进程中，企业之前的ISO文件特别是流程文件还要不要执行？怎样去坚持执行？如果企业没有做过ISO应该怎样去指导变革？找到失控点后建立流程和制度，文件固化了的流程和制度，一定要执行，才起作用。
质量管理小组活动总结
质量管理小组活动总结
在本次质量管理小组活动中，我们团队共同参与了一系列的质量管理工作，取得了一定的成绩。
以下是我们小组成员对本次活动的总结：
1. 团队协作能力得到提升：在活动中，我们小组成员之间的沟通和协作变得更加紧密，相互之间的信任也得到了进一步的加强。
在解决问题和制定计划时，我们的合作效率也得到了明显的提升。
2. 工作效率得到提高：通过本次活动，我们小组成员对质量管理的理念和方法有了更加深入的了解和掌握，使得我们在实际工作中能够更加高效地完成任务。
3. 问题解决能力得到提升：在活动中，我们遇到了许多问题和挑战，但是我们小组成员通过集思广益，开展头脑风暴和研讨，最终成功地解决了这些问题，提高了我们的问题解决能力。
4. 质量意识得到强化：通过本次活动，我们小组成员对质量管理的重要性有了更加深刻的认识，我们会在今后的工作中更加注重质量，不断提升产品和服务的质量水平。
总之，本次质量管理小组活动是一次非常有益的经验积累，让我们小组成员在团队协作、工作效率、问题解决和质量意识方面都得到了提升。
我们相信，在今后的工作中，我们会更加努力，为提高公司的质量水平做出更大的贡献。
- 1 -。
欧博企业管理研究所六大优势
针对当前管理咨询行业存在的六大问题，欧博具备六大核心优势：一、针对咨询公司“杂、泛、浅”即“定位杂、业务泛、实施浅”的问题，欧博从创办至今坚持“只做制造业咨询”的精准定位，专注工厂管理咨询十年、拥有200名专职咨询师、取得300家工厂辅导实操案例。
形成了欧博独特有效的“专、精、深”（专注、精确、深入）的核心竞争力。
二、针对咨询业“卖文本、卖方案，不抓执行和落实”的现象，欧博旗帜鲜明提出：“欧博绝不卖文本，所有方案都是欧博老师与企业人共同实施，不达目的誓不罢休！”派咨询师驻厂辅导6个月，与企业方人员“同吃、同住、同劳动”，以身作则、现场辅导，用行动感染人、帮助人、改变人，最终改变企业业绩。
三、针对咨询过程中企业中高层认同度、配合度的问题，欧博从2007年创办“中国式精益管理——三九控制法训练营”。
每月两天（周六、周日），在广州集中举办。
每个项目企业选派8-10人参训。
由欧博创始人、所长曾伟教授担任总教官，训练营采取理论与实战相结合，各项目企业分组讨论和上台分享相结合，形成项目之间、企业之间比、学、赶、超的生动氛围和进取态势。
目的是统一高层思想、打造核心团队、消除变革过程阻力，确保项目成功。
这一做法也使每一个项目置身于几十个项目企业的集体监控中，解决了“如何监督咨询公司”的难题。
四、针对咨询业存在的“咨询公司撤走，项目打回原型”的现象，欧博创新咨询模式，变“输血式咨询”为“造血式咨询”。
6个月咨询过程中，每周举办一次企业内部咨询师会议。
每周一上午在欧博研究所会议中心举行。
所有项目企业选派三名“企业内部咨询师”参加。
由各项目组及企业方人员汇报项目进展情况、取得效果、遇到问题等。
由曾伟教授亲自主持并对项目现场点评、指导。
目的：帮助企业培养一支内部咨询师队伍，为项目结束后的持续改善打下坚实基础和提供人才保障。
确保欧博三九控制模式在企业长期、有效地坚持运行。
五、针对咨询行业“人才瓶颈和过分依赖咨询师个人经验、能力”的问题，欧博推出标准化、模式化、动作化咨询模式，然后监督项目组老师执行情况，及时纠编，确保执行到位。
案例一如何通过横向问责提高执行力
第七层觉知
七、横向问责推行过程中的问题
推行过程中的问题和对策
问题一：最开始每天召开早会进行流程文件宣贯时， 员工参与积极性不高，认为读了白读，觉得不好意思；
针对问题
变革后的做法
线束车间：
A:批次检验不良率由变革前9.26%降低到变革后3.34%， 不良率降低了63个百分点；
电线车间：
A:批次检验合格率由变革前90.9%提升到变革后100%， 提高了9.1个百分点。
八、数据变化
3>无形效应
A:通过横向问责弥补了靠稽核员专职稽核的 不足，成为了使全体人员养成自我稽核习惯的重 要动作；
一、公司整体执行力分析
1.项目组进驻以后，通过与管理人员、总经理、董事长的沟 通及现场实际失控点的调研发现，公司有人管事，无人理 事的现象非常严重；
2.公司成立了十余年，企业管理人员失去了创业时的激情， 很多事情要老板亲自抓才能抓到位，老板、总经理不过问 的事，就执行不到位；
3.公司整体执行力差，各部门之间的沟通不到位，没有相互 问责的意识，很多时候碍于同事关系和面子，都是不了了 之。
通过前三层觉知，为横向问责的推行打下了基础，但要想很好 推行横向问责，必须进行第四层、第五层觉知
第三层觉知
四、横向问责推行前的宣贯
管理变革前的问题和做法： 1.不清楚什么是横向问责，横向问责应当注意哪 些方面，怎么做到适时纠责； 2.过往在纠责的时候多凭各部门负责人的“责任 心”来进行，没有统一的组织者，领导者；
不注重现场 推行全员参与稽核方案，让全员参与，以达到了 解稽核、理解稽核最终达到支持、配合稽核的目
公司管理提升活动总结（精选5篇）
公司管理提升活动总结（精选5篇）公司管理提升篇18月10日，在公司上半年经济活动分析会议上，总经济师高留发总结了公司管理提升活动第一阶段第一环节动员启动、学习提高工作的开展情况，安排部署第一阶段第二环节有关工作，强调了抓好管理提升、促进降本增效的重要意义，要求二级单位、总部各部门围绕本单位、本系统管理漏洞和薄弱环节，自我诊断，查找短板，形成诊断报告。
按照公司《关于全面开展管理提升活动的通知》(11局企〔20xx〕166号)实施方案的总体安排和进度要求，各单位、总部各部门积极响应，扎实开展第一阶段第二环节自我诊断、找准问题工作。
(一)总部各部门以战略为导向，紧密联系实际，查找管理短板 7月中旬以来，总部各部门以公司总体战略为导向，紧密联系项目生产经营实际，结合本系统管理现状，从经营管理、、理念和能力三个方面自我诊断，全面排查，深入查找本系统管理短板和漏洞。
资金管理部从经营管理、规章制度、理念和能力三个方面，提出了“高端财务人员的缺失，公司、分局、项目三级财务信息传递不对称，忽视现金流的管理，融资渠道单一，担保风险”等公司面临的结构性矛盾和管理过程中的突出问题;同时又站在公司高度，分析了投资业务中后续风险估计不充分、项目管理过程中前期策划流于形式、粗放式管理致使项目经营效益下滑、经济活动分析深度不够等管理问题。
针对上述问题，资金管理部有的放矢提出了解决方案和措施。
比如针对投资决策对后续风险的估计不充分，建议充分预计后续增资的可能性及阶段，提前做好筹资预案，保证资金链的安全。
技术质量部从科技创新管理和质量管理两个方面入手，站在系统高度，按照需求分析、管理短板和提升空间、评价与对策三个方面，重点分析了人员及其结构、制度建设及效果分析、硬件建设与环境评价、激励机制与方法改进、绩效监测与考核五个方面，梳理和查找出10个管理短板。
财务产权部结合项目财务管理的实际，认真排查，找出预算管理、应收账款、建造、预付账款、会计基础、三角债、税务管理等8个方面，共24个管理问题。
改善小组的总结范文
一、前言自成立以来，改善小组始终秉承“以人为本、持续改进”的理念，以提升公司整体运营效率为目标，积极开展各项工作。
经过一段时间的努力，小组取得了一定的成绩。
现将改善小组工作总结如下：二、工作回顾1. 确定改善目标改善小组成立之初，通过深入调研和分析，明确了以下改善目标：（1）提高生产效率，降低生产成本；（2）提升产品质量，降低不良品率；（3）优化工作流程，提高员工满意度。
2. 制定改善计划针对上述目标，改善小组制定了详细的改善计划，包括：（1）开展生产流程优化，消除浪费；（2）加强员工培训，提高操作技能；（3）引入先进设备，提高生产效率；（4）完善质量管理体系，降低不良品率。
3. 实施改善措施（1）生产流程优化：通过分析生产流程，找出瓶颈环节，进行优化调整。
例如，将部分工序合并，减少运输距离；调整生产节拍，提高生产效率。
（2）员工培训：针对生产过程中的薄弱环节，开展针对性培训，提高员工操作技能。
同时，加强团队协作，提升整体执行力。
（3）设备引进：根据生产需求，引进先进设备，提高生产效率。
同时，加强设备维护保养，降低故障率。
（4）质量管理体系完善：建立健全质量管理体系，加强过程控制，降低不良品率。
通过实施6S管理，提高现场管理效率。
4. 持续改进改善小组始终保持对工作的热情，对已实施的改善措施进行跟踪评估，发现问题及时调整。
同时，鼓励员工提出改进建议，形成良好的改善氛围。
三、工作成果1. 生产效率提高：通过优化生产流程和引进先进设备，生产效率提高了20%。
2. 成本降低：通过消除浪费和降低不良品率，生产成本降低了15%。
3. 产品质量提升：不良品率降低了30%，产品质量得到显著提升。
4. 员工满意度提高：通过加强培训和优化工作流程，员工满意度提高了15%。
四、总结改善小组在全体成员的共同努力下，取得了显著的成绩。
在今后的工作中，我们将继续秉承“以人为本、持续改进”的理念，不断优化工作流程，提高生产效率，为公司创造更多价值。
5s动员大会发言稿
5s动员大会发言稿5s动员大会发言稿5s动员大会发言稿企业没有执行力?根源在于失控!企业不能按期交货?原因在于失控!企业质量问题不断，这是品质管理的失控!企业员工流失率太高，这是人心的失控!制度形同虚设，只能奖，不能罚，这是奖罚的失控!新人进不去，老人不提升，这是对老部下的失控!大权独揽，老板会成为“救火队员”，充分授权又面临失控!管理人员干多干少一个样，干好干坏一个样，这是激励机制的失控!仓库的物料、成品越堆越多，产量越高，效益越低，这是走向死亡的成本失控!这绝不是危言耸听：中小工厂现在真是到了生死存亡的关头了!越来越多的中小工厂需要面对更严峻的生存压力;原材料大幅上涨、用工短缺、成本居高不下……越来越多的中小工厂到了盈亏系于一线之间的境地。
为了挽救企业，许多老板们都痛下决心，采取一系列大刀阔斧的管理变革举措：引入职业经理、推行ISO、导入ERP、实施绩效考核、开展“5s”管理等等。
然而大量事实却令人失望：ISO形同虚设、ERP 瘫痪、绩效考核怨声载道申叫停、职业经理人与老板不欢而散……事情总是与您的设想背道而驰，这就是失控!失去了对事情发展过程和结果的控制力，一切都无法掌控，总是要把事情的成败寄托在别人身上，总是对未来充满担忧，这样的管理，你还能期望什么?管理的方法有多种，而控制却是一切管理的基础，没有控制力，管理就只能是一场游戏。
管理不是时刻让人开心的娱乐，管理也并不总是人人都能获利的分赃，管理中有竞争，有对抗，有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合。
整合就需要强有力的控制!如何控制?靠强权?靠霸道?死得更快!不控制不行，乱控制更糟!在六年的时间内，我和我的欧博咨询顾问团队经过近百家企业的实战摸索，总结出一套对中小工厂行之有效的企业控制模式——“欧博工厂控制体系”。
它包括：凝聚力和控制力同步改善体系;稽核控制体系;网状控制体系。
接受过“欧博工厂控制体系”辅导的企业，控制力均得到极大提升，企业的各项业绩指标均得到明显改善;管理风气大变，企业纷纷得到其自身客户的高度评价。
管理变革双螺旋理论
工厂是一台精密运行的机器，需要各个部分和各种要素在时间和空间上精确地咬合，才能以最小的成本产生最大的效益。
欧博经过8年多在百余家工厂中实行管理变革后，总结出管理变革双螺旋理论。
效益与观念的双螺旋人心与机制的双螺旋习惯与行为的双螺旋管理与变革的双螺旋制度与模式的双螺旋研究与改进的双螺旋价值与交易的双螺旋欧博战法之五大战役第一大战役：变革初期树权威（一）成立管理变革领导小组、稽核小组，将个人权威转化为制度权威、组织权威（二）在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理（三）让企业老板放心授权第二大战役：文化改造育新人1.管理变革首先带给奥特龙的是人的观念改变2.以数据化为依据改变奥特龙人的随意与模糊3.用敬业精神打动奥特龙人，增强变革的决心4.送之以鱼，不如授之以渔，欧博老师是这样做的5.既要控制，更要激励6.没有完美的个人，只有完美的团队7.良性博弈使奥特龙人变得文明，由武力争执转向了“依法论处”8.经营“我助奥特龙发展，奥特龙助我提升”的企业文化9.变革给奥特龙带来了核心凝聚力第三大战役：突破瓶颈提升产能（一）控制客户订单的评审（二）控制生产的排程与进度（三）控制产品的质量瓶颈（四）控制工艺、保障生产顺畅（五）保障物料供应，控制停工待料（六）控制生产员工心态稳定第四大战役：细化动作、降低物耗——控制成本八步曲（一）让数据流动起来（二）规范客户订单评审（三）建立、完善控制物料损耗的基石——物料清单（四）控制物料的预算、请购（五）规范采购，加强对供应商的管理，降低材料成本（六）仓库管理是物料控制的重头戏（七）在制造过程中对物料的控制（八）将制造成本控制程度同员工薪酬挂钩（九）打造“只因我”的企业责任文化第五大战役：改善动作、提升品质（一）确定目标，全员参与品质改善（二）完善标准、建立品质管理和控制体制，为持续改善提供平台。
组织架构调整工作总结汇报
组织架构调整工作总结汇报
我很高兴能够向大家总结我们最近进行的组织架构调整工作，并对此进行汇报。
在过去的几个月里，我们团队进行了一些重要的变革，以适应市场和业务发展的需要。
在这个过程中，我们取得了一些重要的成就，也遇到了一些挑战，但总体来说，我们取得了令人满意的进展。
首先，我们对组织结构进行了重新调整，以更好地适应市场需求和业务发展。
我们成立了一个专门的团队，负责对组织结构进行评估和调整，并提出了一系列改进建议。
经过深入的讨论和研究，我们最终确定了新的组织架构，并开始了实施工作。
在这个过程中，我们充分考虑了员工的意见和建议，确保他们能够顺利过渡到新的工作环境中。
其次，我们对工作流程进行了重新设计，以提高效率和协作能力。
我们引入了一些新的工具和技术，帮助团队成员更好地协同工作，并加强了跨部门之间的沟通和协作。
这些改进大大提高了我们的工作效率，使我们能够更快地响应市场变化和客户需求。
最后，我们对人员进行了培训和发展，以适应新的组织架构和工作流程。
我们组织了一系列的培训活动，帮助员工掌握新的工作
技能和知识，提升他们的绩效和竞争力。
同时，我们也加强了员工的激励和奖励机制，激发他们的工作热情和创造力。
总的来说，我们的组织架构调整工作取得了一定的成绩，但也还存在一些问题和挑战。
我们将继续努力，不断完善我们的工作，以适应市场和业务的变化，为公司的发展贡献更多的力量。
谢谢大家的支持和合作！
此致
敬礼。
公司年度各个小组总结(3篇)
第1篇尊敬的领导，亲爱的同事们：时光荏苒，岁月如梭。
转眼间，我们又迎来了新的一个年度。
在过去的一年里，公司在各位领导的正确带领下，全体员工的共同努力下，取得了丰硕的成果。
在此，我们对各个小组在过去一年的工作进行总结，以期为新一年的工作提供借鉴和启示。
一、市场部总结1. 市场调研过去的一年，市场部紧紧围绕公司发展战略，积极开展市场调研工作。
通过对行业动态、竞争对手、客户需求等方面的深入分析，为公司制定市场策略提供了有力支持。
2. 品牌推广市场部成功策划并实施了多场线上线下品牌推广活动，提升了公司品牌知名度和美誉度。
特别是在行业展会、行业论坛等活动中，公司品牌形象得到了充分展示。
3. 市场拓展市场部成功开拓了多个新市场，为公司业务发展注入了新的活力。
通过与合作伙伴的紧密合作，实现了互利共赢。
4. 客户关系维护市场部高度重视客户关系维护，定期开展客户满意度调查，针对客户需求提供个性化服务。
通过优质的服务，赢得了客户的信任和好评。
二、销售部总结1. 销售业绩过去的一年，销售部全体员工团结一心，积极拓展市场，取得了显著的业绩。
在全体员工的共同努力下，公司销售额实现了稳步增长。
2. 产品推广销售部针对不同客户群体，制定了一套完善的产品推广策略。
通过参加行业展会、举办产品说明会等方式，提高了产品的市场占有率。
3. 客户关系管理销售部高度重视客户关系管理，建立了完善的客户信息库。
通过对客户需求的精准把握，为客户提供专业、高效的服务。
4. 团队建设销售部积极开展团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力。
通过举办培训、开展竞赛等形式，激发员工的积极性和创造性。
三、研发部总结1. 技术研发过去的一年，研发部紧密围绕公司发展战略，积极开展技术创新和产品研发。
成功研发出多款具有竞争力的新产品，为公司业务拓展提供了有力保障。
2. 技术攻关针对公司生产过程中遇到的技术难题，研发部积极开展技术攻关，成功解决了多项技术难题，提高了生产效率。
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复制精神争创佳绩
--欧博管理变革阶段性总结
生产部作为工厂的制造中枢和实体部门，生产部的各项重要指标及人员良好习惯的养成对企业的生存和竞争起决定性的作用。
只有改变之前生产管理没有数据只靠感觉，只图方便没有约束，只靠领导没有控制的自由生产模式。
在举步维艰之时，公司选择欧博誓行变革。
解决公司之疑点，改变管理之方法。
学习欧博之动作，复制欧博之精神。
一、部门工作及人员变化
生产部作为变革的重头戏用一系列的具体动作改善之前工作随意，尾数清理困难，出货耽搁等疑点难点：
1、解决清尾难、出货难的怪圈。
通过控制卡、公关方案等举措的推行，使之得到明显改善。
2、其次解决员工作业随意性大、无品质意识等问题点。
通过横向制约等控制手段使各段进行自控互控，同时给予品质事件的震撼培训，使每个人了解到自己的作业动作对产品的重大影响。
3、制定和实施《质量赔偿管理制度》。
对重大品质异常进行案例总结与分析，并落实部门及个人的责任。
使生产部的全体人员时刻保持清醒，对待品质不得存在侥幸心理。
4、制定和落实《现场联合检查公关方案》。
解决现场员工作业习惯，改善工作环境，使车间现场换置一新。
5、制定《组装段PK公关方案》。
提高员工工作效率、动作规范和品质意识。
6、制定《老化维修测试段批结攻关方案》。
确保包装批结和出货的准
确及时性。
虽然生产做的是每件事情，但改变的是每个人的习惯，使生产车间的所有人员明白自己该如何去做事，理解欧博做事风格，感慨稽核部的良苦用心。
稽核部在检查和落实方案的同时，也在不断的使生产的所有人员感受到稽核不只是给生产找问题，找麻烦。
更重要的是他们积极反馈员工意见和心声，帮助生产解决异常和瓶颈，作为生产部的每个成员都从反对到接受，从接受到理解，从理解到支持。
欧博用具体的系列动作改变和改善了生产模式和习惯，使生产人员在工作过程中受益匪浅。
欧博老师在车间和所有人员一起上班，一起下班，无论刮风下雨，还是深夜1点钟，“动作诚可贵，精神价更高”，就是这种不达目的，誓不罢休的欧博精神感染和鼓舞着生产部的每一个成员，才使生产部的每一项工作成绩不断上升，反复抓、抓反复使具体动作落到实处，生产管理是项笨功夫，没有捷径，才使生产部的每一项工作成绩不断攀升。
二、部门关键数据和指标的变化
1、各段批结率
2、各段人均产值
3、包装段月产量
三、需要提升和改善的地方
根据生产过程中实施的具体动作，展示出生产环环相扣的逻辑思维，也是欧博精神的精髓。
同时反映到生产上还有一些薄弱环节有待改善和提升：
1、测试加工段品质异常点的管控有待提升；
2、组装段外观不良的控制有待提高；
3、组装段各工位作业控制卡的落实力度；
4、老化测试维修功能测试及目检技能有待提升；
5、包装段本身问题对OQC抽检良率的影响。
四、改善动作
1、制定《测试加工段横向不良控制卡》，落实责任；
2、加大横向制约的稽核力度，实施工段内部稽核举措，改善不良问题
点；
3、对控制卡、品质不良点进行不间断稽核，反复抓、抓反复；
4、制定各工段重点工位的培训计划并予以落实，确保品质标准统一，员工作业技能提升；
5、制定《包装段作业控制卡》，落实出现问题点的根源。
五、优秀个人
生产部在管理变革过程中，涌现出了一批敢于担当、勇于挑战、善于思考、不断总结的产线管理人员和作业员，他们积极配合生产管理变革，并不断的运用变革过程中学到的知识，使产线生产效率和品质不断得到有效改善和提高，为生产部在公司的运作和发展中起到中流砥柱的作用。
人员如下：
六、变革中表现突出的部门和原因
生产作为一线部门，不断的满足客户需求，使公司订单准交率和品质不断提升,在生产部努力前行中各个部门给予了大力支持和配合，才使生产不辱使命.各部门以这次欧博变革为契机，复制欧博精神并以此为基础，争相通过变革完善部门内部体系，这些为其内部完善和人员技能提升奠定了坚实的基础。
其中PMC、仓库和稽核部表现较为突出：
七、变革感悟
1、虽难受--找自己的毛病，但能解决根本问题；
2、虽枯燥--反复抓一个问题，但能见效果；
3、虽约束—执行很多控制卡，但能出效率。