第5章增量分析决策流程图
效益、费用比分析
7
补充
1、互斥型方案指在多方案中只能选择一个， 其余方案必须放弃。
2、独立型方案指作为评价对象的各个方案不 具相关性，且任一方案的采用与否不影响其他 方案是否采用的决策。
3、混合型方案指一组方案中,方案之间有些具有 互斥关系,有些具有独立关系.
4、互斥方案选择应包含两部分内容：首先考 察各方案自身的经济效果，即采用净现值、净 年值或内部收益率法进行绝对效果检验；再采 用增量益本比或增量内部收益率法考察方案的 相对最优性。
现率(或计算利率)。 ⅵ.计算评比指标：分别计算各方案的BPV与CPV
(或BAV与CAV) ，并计算其比值BCR。 ⅶ.优选方案：将各方案的BCR值与1比较，然后
相互比较大小, 优选方案。
4
例：某工程有两种方案。甲方案成本为156万 元，效益为2480万元；乙方案成本为191万元 ，效益为2540万元，优选方案
(确定同一时间基准点)。 ⅳ.绘制流程图：绘制每个方案的现金流程图。 ⅴ.选定折现率：各参比方案应合理选择相同的折
现率(或计算利率)。 ⅵ.计算评比指标：分别计算各方案的△BPV与△CPV
(或△BAV与△CAV) ，并计算其比值△BCR。 ⅶ.优选方案：若△BCR大于1, 则费用现值大的方案优，若
方案
成本 效益 效益费 用比
甲
１５６ ２４８０
乙
１９１ ２５４０
１５.９ １３.３
方案
甲与乙比较
成本增量
效益增量 增量效益 费用比
３５ ６０ １.７１
增量益本比法：
①基本思路：多方案比较时，方案间效益现值（或年金） 不同，费用现值（或年金）也不同，计算增量方案的效 益总现值与费用总现值(或效益年值与费用年值),然后计 算增量方案的效益总现值与费用总现值(或效益年值与费 用年值)的比值（即增量益本比）,若增量益本比大于1, 则费用现值大的方案优，若增量益本比小于1，则费用现 值小店方案优。
决策树决策过程流程图
决策树(decision tree)又名：决策过程流程图，逻辑图，工作图概述决策树是指通过一系列的问题得出正确的决策或问题的解决方案。
决策树是一种特殊的树图，但通常看起来像流程图。
一般来说，决策树是由那些对可能重复发生情况的具有专业知识的人而绘制的，然后被那些没有专业知识并且需要独立作出决策的人所使用。
适用场合·当需要作出决策或需要解决方案的问题重复出现时；·当作出决策的思维过程已知，并且能够分解成一系列的问题时；·决策树的典型应用包括排解纷争、紧急处理，以及对那些复杂的、关键的或很少使用的步骤进行文档化。
实施步骤1明确使用决策树的场合，并陈述需要作出的决定或需要解决的问题，然后写在卡片上放在水平工作台的最左端。
2用头脑风暴法来找出问题的答案。
对每个问题而言，找出所有可能的答案。
通常，答案可能有“是非”选择或是一系列的选择。
把每个问题和答案写在卡片上放在工作台上。
如果顺序有帮助的话，就按顺序排列问题，但是不需太在意顺序的正确性。
3确定问题是否需要按特定的顺序提问。
如果不需要，选择一组有效的顺序。
在工作台上通过重排卡片将问题排序，在答案和旁边的问题之间用箭头连接。
4检查决策树是否有遗漏的问题或答案，并且确信问题能够清楚地被理解和被正确地回答。
5测试树。
设想反映一系列不同状况的情景，运用决策树来解决。
当发现有问题时，对树进行改进。
6给没有专业知识的人设置一些情景并让他们使用决策树来作决策。
如果他们不能够得出正确的决策，识别出产生错误的问题并且对树进行改进。
示例图表5.20控制图选择树和图表5.68图形方法的决策树都是决策树的应用例子。
注意事项·通常情况下某些问题优先级高于其他问题。
·如果问题没有自然顺序，选择一个在大多数情况下能够迅速得出结论的顺序，使常见情况的问题排序优先于非常见情况的。
·在由一系列是非问题组成的决策树中，试着调整树使每个分枝中是与非的位置保持一致。
决策步骤总图
决策制定为实现一定目标从多个备选方案选择一个的过程。 多选一、多选优。 决策制定四个环节：确定目标、设计多个方案、比较方案、选择其一。 决策有限理性与满意标准。人的知识有限，不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。 决策支持系统（DSS）：把个人的智能资源和计算机的能力结合在一起 以改善决策的质量，是基于计算机的支持系统，用以辅助管理决策者处理 半结构化问题。改善决策效能为第一，其次提高决策的效率。 半结构化问题：有一定的决策规则但不明确，也可以建立适当模型产生 决策方案，但由于决策数据不精确或不全，不可能从那些决策方案中得到 最优解（一个点），只能得到相对优化的解（一个区域）的一类问题。 强调有限理性，适用满意标准。 Qi=F(A1,A2...Ai,....An),Ai已知，但A1、A2...Ai-1，Ai+1...An不能精确 知道。 A1、A2.....An是1号、2号......n号企业的营销方案。
定目标 >=2800W 目 标 2 3 0 0 0 目 标 1 2 8 0 0 W 方案1（企业1）
支 1
方案1（企业1）
输 入 数 据 化 预
方 案 2 （ 企业 2）
输 算 优 比
方 案 2 （ 企 业2 ）
较 选 择 方 案 后 最
入
竞 争 企 业 策 略
目 标 3 3500W 方案3（企业3） 方案3（企业3）
决策支持系统辅助决策制定的过程
市 场 形 势
方 案 1 规模不变
(2、销售量为目标设计方案，以第一周期为例） (2、销售量为目标设计方案，以第一周期为例）
方 案 1 （ 企 业 1 ）
E:6500*4*0.9-5000*0.9+E库存 B:5000
DFD数据流程图画法过程34张课件
订货单
仓库
缺货通知单
订货
催货单
供货单位
订货合同单
取货通知
EX2
EX3：请根据以下储蓄所存款过程画出数据流程图：储户将 填写好的存款单、存折和存款交储蓄所，查对储户帐，将不 合格的存款单退给储户重填，合格的存款单交存款处理，处 理时要修改储户帐，并将存折交还储户，而将存款放入现金 库。
存折
不合格存款单
到库存台帐去查找，显示查询结果。
查询条件
查询
查询结果
保管员
入库单 出入库处理
出库单
EX4
库存台帐
统计 打印
库存日 报表
注意：
（1）数据流程分析采用自顶向下逐层分解的方法，通过 分析绘制分层的数据流程图(data flow diagram,DFD)来 进行系统分析。
（2）DFD由顶层图、一级细化图、二级细化图等一组图 构成。在顶层图中，将系统视为由一个处理功能所构成的 系统；一级细化图是对顶层图处理功能的分解与细化。
在某个地方有材料库存量和库存量临界值这样的数 据。因此，需要有一个保存清单的数据存储。
一旦把数据流程图中的四种成份都分离出来之后，就可 着手绘制系统的数据流程图了。数据流程图的绘制也是采 用自顶向下的方法，由粗到细，逐层细化，最后形成一套 完整的拟建系统的数据流程图。
D1 库存信息
仓管
事务
1.0
员
发货票
用户
订货单
检验
出库 合格订单 处理
采购通知 采购员
不合格订单 EX1
库存台帐
EX2：请根据以下定货过程画出数据流程图：采购员从 仓库收到缺货通知单后立即进行定货处理，即，查阅 订货合同单，若已定货，则向供货单位发出催货单， 否则，填写定货单送供货单位。供货单位发运货物后， 立即向采购员发出取货通知。
决策分析方法(PPT 39页)2
二、决策问题的基本模式和常见类型
决策问题的基本模式为：
Wij f ( Ai , j )
式中：
i 1，2，…，m j 1，2，…，n
Ai ——决策者的第i种策略或第i种方案，属于决策变量，是决策者
的可控因素。
j ——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j种环境条件或第j种
自然状态，属于状态变量，是决策者不可控制的因素。
10
第二节 风险型决策分析
一、风险型决策分析的基本方法 1、期望值法
期望值是指概率论中随机变量的数学期望，我们把采取 的行动方案看成是离散随机变量。假设未来存在m个自然状 态，每个自然状态发生的概率为pi，行动方案在此状态下的 损益值为xi，则行动方案的损益期望值为
m
E( X ) pi xi
i 1
45 -22.5 18 4.5
11.005
17.26 -0.5
P fg 0.475
11.505
6.30
P fb 0.525
17.26 12.56
PG/fg 0.589 PB/fg 0.411 PG/fg 0.589 PB/fg 0.411
45 -22.5 18 4.5
4400
A1
1000
A2 3200ຫໍສະໝຸດ A11000A2 2000
A1
1000
A2
800
A1
1000
A2 -400
1760
1000
S1(0.2) S2(0.2) S3(0.1) S4(0.2) S5(0.3)
1000 1000
1000 1000 1000
S1(0.2)
4400
1760
S2(0.2)
市场分析控制流程图
市场分析控制流程图一、引言市场分析是企业制定战略和决策的重要依据，它可以帮助企业了解市场环境、竞争对手和消费者需求，从而制定出更加有效的市场推广策略。
为了确保市场分析的准确性和可操作性，需要建立一个完善的市场分析控制流程图。
本文将详细介绍市场分析控制流程图的标准格式及其各个环节的具体内容。
二、市场分析控制流程图的标准格式市场分析控制流程图一般包括以下几个环节：数据收集、数据分析、市场评估、竞争分析、目标市场确定和市场策略制定。
下面将详细介绍每个环节的具体内容。
1. 数据收集数据收集是市场分析的基础，它包括定性和定量数据的收集。
定性数据可以通过市场调研、消费者访谈、竞争对手分析等方式获取，定量数据可以通过市场统计数据、销售数据、消费者调查问卷等方式获取。
数据收集环节需要明确数据收集的目的、范围和方法，并确保数据的可靠性和准确性。
2. 数据分析数据分析是将收集到的数据进行整理、清洗和分析的过程。
在数据分析环节中，可以使用统计分析、数据挖掘、市场模型等方法对数据进行处理和分析，以获取有关市场的关键信息。
数据分析的结果可以帮助企业了解市场的规模、增长趋势、消费者行为等重要指标。
3. 市场评估市场评估是对市场进行综合评估和分析的过程。
在市场评估环节中，可以对市场的潜力、竞争程度、市场份额等进行评估，并对市场的发展趋势进行预测。
市场评估的结果可以帮助企业确定市场的吸引力和可行性，为后续的决策提供参考。
4. 竞争分析竞争分析是对竞争对手进行全面分析和比较的过程。
在竞争分析环节中，可以对竞争对手的产品、定价、渠道、市场份额等进行调查和分析，并评估竞争对手的优势和劣势。
竞争分析的结果可以帮助企业了解市场竞争的现状和趋势，为制定市场策略提供依据。
5. 目标市场确定目标市场确定是根据市场评估和竞争分析的结果，确定企业的目标市场和目标消费者群体的过程。
在目标市场确定环节中，可以根据市场规模、增长潜力、竞争程度等因素，选择适合企业发展的目标市场，并明确目标消费者的特征和需求。
财务经营分析流程图
财务经营分析流程图一、引言财务经营分析是指通过对企业财务数据的收集、整理、分析和解释，以评估企业的财务状况和经营绩效，并提供决策支持的过程。
财务经营分析流程图是将财务分析的各个环节和步骤以图形的方式展示出来，便于理解和操作。
本文将详细介绍财务经营分析的标准格式流程图。
二、财务经营分析流程图的标准格式1. 数据准备阶段第一步：收集财务数据在这一步骤中，财务人员需要从企业内部系统或其他渠道收集相关财务数据，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
第二步：整理财务数据财务人员需要对收集到的财务数据进行整理和归类，确保数据的准确性和完整性。
常见的整理方式包括将数据录入电子表格或使用专业的财务软件。
2. 财务指标计算阶段第三步：计算财务指标在这一步骤中，财务人员根据所需的财务指标，对整理好的财务数据进行计算。
常见的财务指标包括财务杠杆比率、偿债能力比率、盈利能力比率等。
第四步：分析财务指标财务人员需要对计算得到的财务指标进行分析，以了解企业的财务状况和经营绩效。
分析可以根据不同的财务指标进行，例如，通过比较不同年度的财务指标，分析企业的发展趋势。
3. 经营绩效评估阶段第五步：制定经营绩效评估指标在这一步骤中，财务人员需要根据企业的经营目标和战略，制定适合的经营绩效评估指标。
例如，销售额增长率、市场份额、客户满意度等。
第六步：收集经营绩效数据财务人员需要从各个部门或相关系统收集经营绩效数据，包括销售数据、市场调研数据等。
第七步：分析经营绩效数据财务人员需要对收集到的经营绩效数据进行分析，以评估企业的经营绩效。
分析可以通过比较不同时间段的数据或与行业平均水平进行对比等方式进行。
4. 决策支持阶段第八步：撰写财务经营分析报告在这一步骤中，财务人员需要根据分析结果，撰写财务经营分析报告。
报告应包括财务分析的结论、问题和建议等内容，以提供给企业管理层进行决策。
第九步：向管理层汇报财务人员需要将财务经营分析报告向企业管理层进行汇报，并与他们讨论分析结果和建议。
工程经济学(第5章)
方案 A
投资 （万元）
50
寿命期 （年）
10
年收入 （万元）
16
年支出 （万元）
4
残值 2
B
60
10
20
6
0
工程经济学
解：
第一步，先对方案进行绝对经济效果检验。
NPVA 50(P / F,15%,1) (16 4)(P / A,15%,10) 2(P / F,15%,10)
17.24133(万元)
0.130
②
E
14.64
0.055
③
F
-9.38
-0.058
⑥
按净现值指数由大到小的顺序选择且满足资金约束条件 的方案为C，D，E，A，所用资金总额正好为l000万元。
工程经济学
净现值率排序法练习
某公司有一组投资项目，受资金总额的限制，只 能选择其中部分方案。设资金总额为400万元。 求最优的投资组合？
Pd
I1 Q1 I 2 Q2 C2 Q2 C1 Q1
I1Q2 I 2Q1 C2Q1 C1Q2
1.2 1 0.35 0.3
0.2 （ 4 年） 0.05
由于Pd < Pt ，也就是说单位产品投资
大的方案优于单位产品投资小的方案，因此
，应该选择单位产品投资大的A方案。
工程经济学
差额投资回收期的应用
在保证预算资金总额的前提下，取得 最好的经济效果。 评价方法：
净现值率指数法和互斥方案组合法
工程经济学
（1）净现值指数排序法
所谓净现值指数排序法，就是在计 算各方案净现值指数的基础上，将净现 值指数大于或等于零的方案按净现值指 数大小排序，并依此次序选取项目方案 ，直至所选取方案的投资总额最大限度 地接近或等于投资限额为止。
第5章投资方案的比较和选择
证明：
N
N
NPV iB NPV iA FBt 1 i t FAt 1 i t
t0
t0
N
FBt FAt 1 i t
t0
NPV i BA
仍见上例：
NPV 15%A0 0
NPV 15%A1 5000 1400P / A,15%,10 2026.32
NPV 15% 8000 1900 P / A,15%,10 1535.72 A2
解：
Pt
1500 1000 400 300
5(年)
应选择方案A
2）增额投资净现值法
例2：ic=15%，现有三个投资方案A1、A2、A3，每
年的投资和净收益见表所示，比较方案的优劣？
年末 方案 A0
0
0
1～10
0
A1 -5000 1400
A2 -8000 1900
A3 -10000 2500
解
可行。
第二步，再判断方案的优劣。
计算两个方案的差额净现值，用投资额大的 方案A减投资额小的方案B得：
ΔNPVA-B = (39-19) (P/A,10%,10)–(200-
100) = 22.892 (万元)
由于两方案的差额净现值ΔNPVA-B>0，所以，
投资额大的方案A优于方案B，应选择A方案。
第5章 投资方案的比较和选择
学习要点: 方案的分类； 互斥方案、独立方案、相关方案的比选方法 资本预算：在资金有限条件下的项目排序。
在工程中，我们会遇到多方案的比较与选择 问题，这是工程经济学致力解决的一个重要 问题。
首先是分析方案之间的可比性，然后确定方 案之间的关系类型，根据相应的类型选择相 应的方法进行比较选择。
新QC七大手法之过程决策程序图PDPC法
新QC七大手法之过程决策程序图PDPC法一.PDPC法的简要说明PDPC法是英文原名ProcessDecisionProgramChart的缩写，中文称之为过程决策程序图。
所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法。
任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。
一般情况下PDPC法可分为两种制作方法：1.依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。
2.强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。
二.PDPC法应用在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱。
PDPC法在应用时应注意：1.新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态,防患于未然；2.计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成；3.工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来并拟订对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标。
因PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程管理。
4.品管七大手法对于问题的发现及原因的追查都极有帮助，可是如果想有好的构想或创意，利用语言文字来进行会比数值、数据更为有效。
在PDPC法中一旦误判事实，则往后的预测作业皆无意义,因此首先利用QC七大手法，将事实的不良程度、影响原因一一举出，而在对策下达时，再使用PDPC 法。
5.在决策实施过程如不顺利时，再想纠正的话，不但延误时效，甚至状态的变化也会与发生时不一样,因此应借助PDPC 图事先提出对策。
决策流程图
决策流程图决策流程图是描述决策问题在各个环节中所经历的流程和步骤的图形化表示。
它可以帮助我们理清决策的思路和逻辑，减少决策过程中的混乱和错误。
决策流程图一般分为以下几个环节：问题定义、数据收集、信息分析、方案评估和决策执行。
首先是问题定义阶段。
在这个阶段，我们需要明确决策的目标和背景，确定问题的范围和具体的问题描述。
问题定义的好坏直接关系到后续决策的准确性和执行的成功性。
接下来是数据收集阶段。
在这个阶段，我们需要收集与问题相关的各种数据和信息，包括定量数据、定性数据、市场调研报告等等。
数据收集需要全面、准确，并且要保证数据来源的可靠性。
然后是信息分析阶段。
在这个阶段，我们需要对收集到的数据进行整理、分类、归纳和统计分析，以获得对问题的更深刻的理解和认识。
通过信息分析，我们可以发现问题的原因和趋势，为后续的方案评估和决策执行提供依据。
接下来是方案评估阶段。
在这个阶段，我们需要根据问题的定义和分析的结果，制定一些可行的解决方案，并对这些方案进行评估和比较。
评估方案时可以使用各种评估方法和工具，如决策树、扫描法、成本效益分析等等。
评估的目标是找到最优的解决方案。
最后是决策执行阶段。
在这个阶段，我们需要将经过评估的方案付诸实施，并监控和控制实施的过程和结果。
实施方案时需要注意各种风险和难点，同时还要与相关部门和人员进行沟通和协调，确保决策的顺利执行。
以上就是决策流程图的大致步骤和环节。
当然，实际的决策流程会因为问题的不同而有所差异，需要根据具体情况进行调整和完善。
决策流程图的作用在于帮助我们理清问题的逻辑关系和思考的步骤，以便更好地进行决策。
过程决策程序图
过程决策程序图(PDPC)(一)过程决策程序图(PDPC)法的概念企业管理中，要达到目标或解决问题，总是希望按计划推进原定各实施步骤。
质量管理中遇到的问题往往也是这样。
但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行得通，往往需要临时改变计划。
特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生。
为应付这种意外事件，就提出一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法，称为过程决策程序图(Process Decision Program Chart)法，简称PDPC法。
PDPC法是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。
所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。
这样，在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。
制定计划时，不一定能把所有可能发生的问题全部考虑进去。
实施时，随着工作的进展，原来没有考虑的问题逐渐暴露出来，或者原来没有想出的办法、方案已逐步形成。
这时必须根据新的问题，再重新考虑措施，增加新的方案或活动，因此，PDPC图不是一成不变的，而要根据具体情况，每隔一段时间修改一次。
1.PDPC法的特征(1)PDPC法不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断。
(2)可按时间先后顺序掌握系统的进展情况。
(3)可密切注意系统进程的动向，在追踪系统运转时，能掌握产生非理想状态的原因。
同时，从某一输入出发，依次追踪系统的运转，也能找出“非理想状态”。
(4)当出现过去没有想到的情况时，可不断补充、修订计划措施。
2.PDPC法的概念PDPC法的概念如图6.4-12所示。
(二)使用PDPC法的步骤PDPC法的基本步骤如下:(1)召集所有有关人员(要求尽可能地广泛地参加)讨论所要解决的课题。
(2)从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。
多个备选方案的比选
部分公共事业项目旳费用体现为货币性成本，但其产出或提供旳服务缺乏 市场价格，因为技术等各方面旳困难，其收益往往难以货币化。所以，其产出往 往是直接或间接用非货币单位计量旳。
2． 无法进行绝对效果评价，且优选也较困难。
对于方案费用和收益旳不同量纲，因为人们难以给出评价旳原则（准则）， 故对此类公共事业项目一般无法判断其本身经济性怎样，应该接受还是拒绝。除 了其中一部分方案可用PC（AC）法进行优选外，无法使用涉及（△B/△C）比 在内旳全部评价指标进行优选。
第二节 公益性项目方案旳比选
一、收益费用比法 假如公益性项目旳收益与费用都能够用货币来计
量，能够使用NPV、NAV、ΔIRR比选。 另外，常用旳比选指标还有——收益费用比
（B/C） （一）绝对评价公式 （二）相对评价公式
第二节 公益性项目方案旳比选
二. 费用效果分析
——是公益性项目方案优选常用旳措施 一般在项目效果难于或不能货币化，或货币化旳效果不是项目目旳旳主体 时使用，经过比较项目预期旳效果和所支付旳费用，对项目进行比选，
B组综合资金成本=6%×0.3+8%×0.4+9%×0.3 = 7.7%
因为 B组综合资金成本较低，选B为最优资金构造。
例5-8 某企业新建项目旳资金构造如下表所示，一般股股票每股面值200元， 今年期望股息为20元，估计后来每年股息增长5%。该项目投产后所得税 率为33%，假设筹资费率均为2%。在上述情况下，企业根据需要拟再增 资400万元，有两个备选方案：
(二)使用NPV法
1.寿命期最小公倍数法
设定共同分析期,是各备选方案旳最小公倍数。
2.年值折现法 ①以n短为共同分析期 ②计算NPV短 ③NPV长=NAV（P/A，i，n短）
过程决策程序图
PDCA法的应用程序 PDCA法本身具有动态管理的特征，其应用程 序没有固定的模式，大致上可分为计划、实施 两个阶段，共九个步骤。 步骤一：确定初始状态、明确目标状态。 步骤二：确定初步方案。 步骤三：确定初步方案是否为最佳方案。 步骤四：预测障碍。 步骤五：预定措施。 步骤六：绘制PDCA图。 步骤七：实施PDCA图。 步骤八：确定是否更改PDCA图。 步骤九：实现目标状态。
Biblioteka PDCA法的用途 PDCA法是一种应用比较广泛的方法，能收到事半 功倍之效，只要有计划、有实施、有障碍出现的 场合都能使用。在质量管理中，以下方面用的比 较多：
– – – – – – – – – 方针目标的计划实施。 开发新产品、科研项目的计划实施。 均衡生产的计划、组织、协调。 质量攻关的计划、实施。 重大质量问题的预防。 质量事故的处理。 制定多边谈判方案。 制定处理纠纷的方案。 原材料供应的组织、管理等。
过程决策程序图
什么是过程决策程序图 过程决策程序图简称PDCA法，就是为了顺利实 现某一理想目标，运用预测科学和系统论证的思 想方法，进行多方案设计。制定计划时充分预测 实施过程中的障碍或以外情况，针对预测到的各 种障碍或以外情况，采取预先制定的相应措施， 保证实施过程向有利于实现目标的发展方向。出 现未曾预测到的情况时，及时补充、调整原有计 划，保证顺利实现目标。
三、应用PDCA法应注意事项 PDCA图应由课题组所有成员集体讨论绘成，要集思广益， 不能由一人闭门造车。 始终用“否定式”提问方法优化方案。 PDCA图中的多个方案，最终只能实施一个方案。 各方案不是孤立的，相互之间按一定的转移条件联系在一 起，必须以动态发展的结果来选择方案。 不能将独立的几个方案并列在一起，作为PDCA图。 要根据动态发展的情况，不断修改、完善PDCA图，补充 新的方案，才能保证目标状态顺利实现。 做好各种方案的资源准备，力争实施最佳方案。 课题组长应把握全局，组织方案的实施。 图形要规范，应注明各方案的转移条件，否则，会误认为 各方案是独立的、需要同时进行。
投资项目评价 多个备选方案的比选
第5章多个备选方案的比选从方案比选的角度看，投资方案有以下几种分类方法。
第一，单方案和多方案；第二，独立方案和相关方案。
相关的类型主要有互斥型、现金流量相关型、资金约束相关型、混合型等。
第1节互斥方案的比选对于互斥方案的必选，可以使用的指标有NPV（或NAV）、PC（或AC）（对上述指标使用单独法或增量法均可）。
至于IRR等比率型指标，在方案比选时必须使用其增量指标△IRR 等。
互斥方案的比选和决策必须分两步走：首先考察方案各自的可行性，即进行各自的绝对效果评价，在可行的基础上再考察哪个方案最优，即进行方案间的相对效果评价。
在比选时，如果指标计算结果出现方案间差别不大的情况，则不应贸然判定方案的优劣。
只有在比选指标计算结果存在较大的差距，并且我们能判断各类误差不足以使比选结论出现逆转时，才能认定该比选的结论有效。
一、多方案的增量分析对于三个以上互斥方案的选择，可以通过增量分析决策流程图。
二、不同寿命期（计算期）方案的比选（一）首选指标NAV和AC在各备选方案中，NAV最大者（或AC最小者）优。
（二）在方案寿命期（计算期）不等的情况下，指标NPV的使用方法设定一个在时间上的共同分析期，则可使用指标NPV进行不同寿命期的对比。
共同分析期的处理方法一般有以下两种。
1.寿命期最小公倍数法该方法设定的共同分析期是各备选方案寿命期的最小公倍数，这样，必须假定将方案重复实施多次，使各方案在相同的时间段进行比较。
2.年值折现法该方法的步骤是:首先，选寿命短的方案的寿命期n1为共同分析期;其次，计算寿命短的方案的现值NPV1;然后，对寿命长的方案，以其NPV为现值，求出分摊在其整个寿命期的年值A；最后，求出A在N=n1时的现值NPV2,在相同的分析期n1中与寿命短的方案的NPV1,相比较，大者优。
注意，该方法其实也隐含着将方案重复实施的问题。
净现值(NPV)：是指投资项目按基准折现率将各年的净现金流量折现到投资起点的现值的代数和。
公司经营决策流程图及管理标准
任务重点： △决策请示的批复要及时，审批意见要具体，执行部门要按要求执
行到位。
任务名称 节 点
任务程序及重点
时限
任务程序： △在执行决策过程中，如有意外问题产生，则由相关部门、事业部
或分公司，拟定书面的报告，报公司各中心副总经理。
3 个工作日
△由各中心副总经理审核，并提出具体的解决方案上报公司总经理
部门 层级 关联部门 节点
1
公司 1
董事长 A
公司经营决策流程图
流程名称 流程概要 总经理
B
公司经营决策流程 规范公司经营的决策管理 公司各部门主任
C
开始
2
3
审批
权限外
审批
4
审核、补充、修正 批示意见成文
5
6
审批
权限外
审批
审核反馈意见
7
8
审阅
9 公司名称 甘肃顾地塑胶有限公司 起草人
赵玉春
总结成文
结束
公司各中心副总经理
总经理 总裁
1．各相关职能部 门、事业部、 分公司提交的 书面报告。
2．书面报告的批 复意见。
各职能部门、事业部、 分公司负责人
各职能部门、事业部、
分公司负责人
1．总结报告
各中心副总经理
审批。
3 个工作日
执行过程中的
意见返馈
C5
△权限内，由公司总经理审批。
依具体情况而定
△权限外，由公司总裁审批。
依具体情况而定
任务重点： △各职能部门、事业部或分公司反馈意见要及时，并形成书面报告，
批复要及时。
任务程序： △各职能部门、事业部、分公司反馈的意见报告，经总经理、总裁
项目决策管理工作流程图
第三章建设用地获取与地产项目策划管理标准
一、投资开发管理流程与工作标准
（一）项目决策管理工作流程与工作标准
1、项目决策管理工作流程图
2、项目决策管理工作标准
（二）项目立项管理工作流程与工作标准1、项目立项管理工作流程图
（三）投资分析管理工作流程与工作标准1、投资分析管理工作流程图
2、投资分析管理工作标准
（四）投资决策管理工作流程与工作标准1、投资决策管理工作流程图
2、投资决策管理工作标准
（五）融资分析管理工作流程与工作标准1、融资分析管理工作流程图
2、融资分析管理工作标准
二、项目投资与土地获取管理流程。
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通过前面静态、动态指标的学习Байду номын сангаас我们已经了解了在对项目或方案比选时，对指标NPV（NAV）可以使用单独法或增量法，而对内部收益率则必须使用△IRR。
对于3个以上互斥方案的选择，可以通过增量分析决策流程图（图3-），利用“挑战者”和“防御者”的概念，清晰地表达增量分析所遵循的步骤和逻辑。挑战者取代防御者的条件是△NPV≥0；或△IRR＞I，其增量投资产生的增量收益必须是经济的，即应当达到ic的水平。
图3-15多方案选择的增量分析决策流程图