中层干部年度核心胜任能力评价表 模板
中层管理人员能力考核-上级评分表(年度).doc
表2-3-2中层管理人员能力考核-上级评分表(年度)被考核人：_______所在岗位：______考核人：_______所在岗位：______考核期间：至说明：评分时请参照附件二《能力定义表》表2-3-3评分结果与分数对照表如下：表2-3-1年度中层管理人员考核关系表其他副总1 10%其他副总2 10%其他副总3 10%工作能力综合得分---美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。
我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。
人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。
5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。
月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。
人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。
沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。
中层以上管理人员岗位胜任力评价表
2
专业知识
精通管理业务内各方面知识，并能灵活应用
管理范围内专业知识较为丰富和全面
了解管理范围内的常规知识
只初步了解管理范围的最基本的专业常识，与岗位要求差距大
专业知识与岗位要求差距非常大，无法满足工作需要
3
专业技能
专业技能水平高，有专长
专业技能良好，能很有效开展工作
专业技能有不足，尚待提高
3年＞相关工作经验≥1年
1年＞相关工作经验≥半年
基本没有对口工作经验，且学习能力差，短期内难以提升
6
上年度考核成绩
95分及以上
94-90分
89-80分
79-60分
59分以下
7
上年度有无
严重违纪行为
□有：得0分，且本次岗位胜任评价为不合格；
□无：得5分
8
上年度
有无特殊贡献
□有：得5分；
□无：不加分，也不扣分。
专业技能未达要求
专业技能与岗位要求差距非常大，无法正常开展工作
4
综合能力
综合能力与职位要求非常匹配
综合能力较强，对本职工作有良好支持
综合能力基本达到职位要求，有些不足之处，但不影响工作
综合能力有明显不足，需上级较多的指导及辅助
综合能力极差，不胜任管理职位
5
对口工作经验
相关工作经验≥5年
Hale Waihona Puke 5年＞相关工作经验≥3年评价结果
注：评价结果：
1、评价得分≥28分者，为优；
2、28＞评价得分≥24分者，为良；
3、24＞评价得分≥20分者，为胜任；
4、评价得分＜20分者，为不胜任。
5、“岗位胜任要素”中第1项至第7项中的任意一项得“0”分时，评价结果均为“不胜任”
中层干部年度能力评价表
中层干部年度能力评价表评价期间年卓越（分－分）胜任（分－分）有待提高（分－分）不称职（分－分） , 能够合理评价他人的, 能较为合理地评价他, 能够按照公司的要求, 无法正确评估下属工, , ,技能和绩效，使下属心人的技能和绩效，指出对下属作评估作服口服其不足 , 不能很好地利用反馈, 对下属的工作无反馈, 善于了解下属的需要，, 能够根据实际情况，通和培训手段和培训通过一对一的反馈和过培训和反馈帮助他, 欠缺分配工作、权力及, 不善于分配工作和权培训，帮助下属成长和人成长和发展指导下属工作方法，工力，缺乏指导员工的方发展 , 能够顺利分配工作与作任务完成偶有困难法，下属时有怨言 , 善于分配工作与权力权力，有效传授工作知, 不能有效激励员工，无, 工作需要靠命令和指并能积极传授工作知识，完成工作任务改进措施，员工积极性标识，引导下属完成任务 , 能够利用奖励和表彰不高 , 无法给员工建立期望 , 了解他人的需求，灵活等方式提高员工的积, 能够给下属建立工作, 对下属员工放任自流运用奖励和表彰等方极性目标和分配工作任务式提高下属积极性，善, 能够与员工沟通，给下, 虽能够与下属沟通，但于引导下级积极主动属建立明确的期望目缺乏对其的指导和协地工作标和标准助, 善于与员工沟通，给下, 能够与下属沟通，注重属建立明确合理的工过程管理，指导和协助作目标和标准并建立员工完成任务卓越（分－分）胜任（分－分）有待提高（分－分）不称职（分－分）合理的期望, 能够充分和下属沟通，督导下属的工作进展和及时进行反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任, 能透过现象看本质，把, 能够根据现状，了解组, 主要忙于事务性工作，, 对公司的将来不太关, , ,握组织面临的挑战和织面临的挑战和机会有时也会注意公司的心，也不注意工作上可机会，兼顾短期和长远, 问题发生后，能够分辨前景和对策等问题能出现的机会和挑战目标关键问题，找到解决办, 发生问题，能够去想解, 遇到问题，束手无策 , 能迅速理解并把握复法，并设法解决决办法，但有时抓不住, 对日常工作经常判断杂的事物，发现明确关, 大致能做出正确的判关键失误，耽误工作进程键问题、找到解决办法断和评估 , 对事物有大概的判断, 遇事优柔寡断，缺乏主 , 对所做决策有良好的, 善于确定决策时机，提和评估，缺乏方法和手见权衡和判断评估出可行方案，但在权段，结果不能十分可信, 善于确定决策时机，提衡、选择时偶有适当，, 能够确定决策时机，但出可行方案，合理权大多日常事务处理果很少提出可行方案，常衡，优化选择，对困难断得当求助于他人的事处理果断得当, 工作中能不断提出新, 工作中能够努力学习，, 按部就班，很少提出新, 因循守旧，墨守成规 , , ,想法、新措施，善于学提出新想法、新措施与想法、新举措与新的工习，注意规避风险，锐新的工作方法并能够作方法意求新，在工作中有较组织有效实施卓越（分－分）胜任（分－分）有待提高（分－分）不称职（分－分）大创新且实施效果良好, 具有极强的制定计划, 能根据公司的要求，制, 制定计划和组织实施, 工作无计划，缺乏组织, , ,的能力，能自如的指挥定相应程序和计划，在有难度，需要别人帮助能力调度下属，通过有效的权限范围内配置资源，方能进行 , 做事无计划，随意，常计划提高工作效率，以明确目标和方针，以及, 能大致按计划执行，不出差错最佳的结果为目的确保供应的保障太注意细节，偶有差错, 工作不分主次、效率, 能够按照计划严格执, 能按照计划执行，比较发生低，经常完不成任务行，并确保在每个细节注意细节，偶有差错发, 工作效率较低，需要别上减少差错生并能迅速改正人帮助才能完成任务, 时间和资源的利用达, 工作效率尚可，能分清到最佳，工作效率高，主次，能够按时完成工完成任务速度快，质量作，基本保证质量高，效益好, 易于与他人沟通，积极, 能够根据公司要求努, 尚能与人合作，但协调, 无法与人合作 , , ,促进团队协作，在团队力促进团队的协作和不善，影响工作顺利开, 无法说服别人，要么咄中是自然的核心，并能沟通，使工作顺利开展展咄逼人要么逃避退让引导团队达到组织目, 能够说服下级、同事和, 说服别人比较困难 , 对他人几乎无影响力，标上级接受某一看法与, 有时能够影响他人或者完全操纵利用他, 能够表述自己的主张、意见人论点及理由，比较容易, 能以自己积极的言行地说服别人接受某一带领下属努力工作看法与意见卓越（分－分）胜任（分－分）有待提高（分－分）不称职（分－分） , 能积极影响他人的思维方式和发展方向, 具有出色的谈话技巧，, 口头沟通能够表达意, 语言欠清晰，但尚能表, 语言含糊其词，表达不, , ,简明扼要，易于理解图，重点突出，较易于达意图，有时需要反复清 , 能够很好地倾听别人了解，不太需要重复说解释 , 不注意倾听，常常不知的意见，很快明白其想明 , 能够倾听，有时不能领道对方所云法和要求 , 能够注意倾听，力求明会对方的想法 , 书面表达文理不通，意, 书面表达清晰、简洁，白对方想法和要求 , 书面表达不够通顺，但图不清，需作较大修改易于理解，无可挑剔 , 书面表达几乎不用修尚能表达清楚其主要, 无谈判技巧，致使谈判, 较高的谈判技巧，善于改补充，比较准确地表意图失败把握对方风格，控制情达意见 , 谈判中表现努力，但不绪，引导谈判进行，成, 掌握一定的谈判技巧，够灵活耐心，有时因谈功率高能够引导客户期望，积判技巧不足无法促成极促成谈判成功谈判成功, 易与他人建立可信赖, 能够与他人建立可信, 较为自我，不易与他人, 刚愎自用，自我封闭，, , ,的积极发展的长期关赖的长期关系建立长期关系不易与他人相处系 , 能够与他人合作共事，, 团队合作精神不强，对, 独断专行，不能与他人, 善于与他人合作共事，相互支持，保证团队任工作有影响很好合作相互支持，充分发挥各务的完成 , 解决矛盾手法生硬，影, 遇到矛盾不知如何解自的优势，保持良好的, 能够解决已发生的矛响工作顺利进行决团队工作氛围盾，不致对工作产生大, 有时能关心他人，体会, 不太关心他人，对他人, 巧妙地和建设性地解的负面影响他人的苦衷的需求毫无感觉卓越（分－分）胜任（分－分）有待提高（分－分）不称职（分－分）决不同矛盾 , 能关心他人，体谅他, 能够为推销产品而努, 与客户沟通有困难，不, 关心他人，容易感知别人，领会他人的请求，力与客户沟通，但不能能很好的了解客户需人的想法，体谅他人，有时帮助想办法解决准确、敏锐的把握客户求善于领会他人的请求，, 能够了解客户需求，为的真实需求并付之与适当的言行推销产品而维持良好, 善于准确、敏锐的把握的关系客户的真实需求，有广泛的人际关系, 对于突发事件处理得, 基本能够独立处理突, 能够对突发事件做出, 对突发事件束手无策 , , ,当，能够迅速扭转不利发事件，扼制事态向不反应，但无法有效控制, 无法适应公司的变化局面利局面发展局面或角色的转变 , 善于审时度势，很容易, 能够根据公司的要求，, 对公司的变化或角色适应岗位、职位或管理认可公司的变化所带的转变不太适应，工作的变化所带来的冲击，来的冲击，并能顺利地开展有困难能够很快适应环境的完成转变变化，取得主动, , , ,。
部门总监级核心胜任能力评价表模板
失或将损失减少到最小。
P2得分=直接主管评分（）*50%+间接主管评分（）*50%=（）分
得分：
得分：
得分：
败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。
•在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作
并积极推进。
•在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标
上达成一致。
诚实守信
•恪守公司的财务制度和价格制度。
•不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。
•公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不符时。
能及时反馈给上级主管。
精准求实
•接受上级指派的任务，并了解对任务的期望和结果。
• 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据及资源，进行量本利等
分析后，迅速采取行动。
•对布置的任务、决定、业务流程等严格执行和落实，并能够
主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。
•合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务
部门总监级核心胜任能力评价表
评价标准说明:
1分偶尔表现出类似行为
2分有时表现出类似行为
3分 经常表现出类似行为
4分 总是表现出类似行为
评分说明:
1.可以打以.5结尾的分；
2.打分应以客观事实为依据；
3.间接主管填写总分。
评价
指标
评价标准
自评分
（1-4分）
直接主管
评分
（1-4分）
间接主管
评分
（1-4分）
•不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需
求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。
中层干部能力素质 评估表
中层干部能力素质评估表价值观1. 职业操守*工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲1分2分3分4分5分2.事业心*主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成1分2分3分4分5分3.勇担责任*在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任。
1分2分3分4分5分4.激情进取*追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断学习、创新和变革实现企业的持续发展1分2分3分4分5分战略思考5.行业把握*对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点和关键成功要素,在此基础上，能预见所在领域未来发展方向1分2分3分4分5分6.着眼大局*能够站在公司未来发展的高度，平衡短期与长期、局部和整体利益，在对关键经营管理问题进行决策时，能够从公司大局着眼1分2分3分4分5分7.资源整合*充分发掘、利用公司内外部的资源，获得关键方的支持，平衡合作各方的利益，建立共赢的合作模式1分2分3分4分5分分析判断8.分析问题*能系统收集对解决问题最有用的材料和信息，全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题，透过表象理解和判断隐含的事件和信息1分2分3分4分5分9.有效决断*能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下及时做出有效判断1分2分3分4分5分计划执行10.拟订计划*能正确理解公司目标，并根据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为具体的目标、标准以及行动计划1分2分3分4分5分11.调动资源*能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备等，并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化1分2分3分4分5分12.合理授权*敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调1分2分3分4分5分13.及时督导*预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来1分2分3分4分5分客户导向14.客户意识*能明确界定公司及所属领域内部和外部客户群体，愿意对客户进行研究，保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系1分2分3分4分5分15.客户需求*能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析问题，能预见客户需要的变化趋势，并能根据变化趋势制定相应的业务调整计划或预防措施1分2分3分4分5分16.客户服务*能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答，主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法1分2分3分4分5分专业能力17.专业深度*精通本专业知识，熟悉相关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术发展情况，是公司乃至行业内的专家和权威1分2分3分4分5分18.专业广度*了解和掌握工作中除本专业外相关专业知识，了解相关法律、法规和政策，能在工作中运用相关专业视角审视本专业工作，为本专业工作提供多种可能的解决方案。
中层管理者工作能力评价表
分类
评价内容
评价结果（参照以下分值)
优秀(9－10）；良好（7-8）；中等（5—6)；较差（0-4）
一、专业技能
是否具有本岗位所需的专业技能
是否能够妥善处理团队内与本岗位相关的难题
是否能够将本岗位技能在团队内复制
是否能够突破本岗位专业技能瓶颈
二、工作效率
是否总是主动提前高效完成任务，处理问题迅速、准确
三、工作质量
是否理解工作内容准确，完全独立完成好岗位工作和交办任务，工作质量突出，业务水平出众
四、创新与规划能力
是否能够预见岗位所涉领域未来发展趋势和瓶颈
是否能够积极探索和研究适用于岗位所涉领域各发展阶段的运行模式
是否能够突破现有技术瓶颈，探索和研究更高能效比的技术手段
是否能够独立制定岗位所涉领域具有核心竞争力的、可及的、高能效的企业短期、中期以及长期发展规划
五、沟通协调能力
是否能够在任何时刻保持积极的沟意识的在团队内搭建高效、通畅的沟通机制，而不依赖于外部驱动
是否能够用心倾听各方意见,并根据实际情况及时反馈、积极协调和配合部门间完成工作
六、团队管理能力
是否能够全面而准确地制定效率的标准
是否能敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距
是否能够处理好应急管理过程中的常态与非常态关系
九、企业责任感
是否将企业利益放在首位
是否积极传播企业文化内涵，参与构建企业文化
是否以身作则加强员工的企业责任感
十、工作主动性
是否工作热情高涨,工作兴趣浓厚。勇于挑战、不畏困难，为实现目标,竭尽全力。
十一、服从与执行
是否服从上级工作安排，快速反应，坚决果断执行目标，高效完成
是否能够合理计划和安排团队的工作任务，在工作开展过程中纠正偏差
中层干部年度能力评价表
中层干部年度核心胜任能力评价表
评价期间
年
评价指标
评价标准
自评得分
上级评分
评分说明
卓越（ 分－ 分）
胜任（ 分－ 分） 有待提高（ 分－ 分） 不称职（ 分－ 分） 领导能力
♦ 能够合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服
♦ 善于了解下属的需要，通过一对一的反馈和培训，帮助下属成长和发展
♦ 善于分配工作与权力并能积极传授工作知
识，引导下属完成任务 ♦ 了解他人的需求，灵活运用奖励和表彰等方式提高下属积极性，善于引导下级积极主动地工作
♦ 善于与员工沟通，给下属建立明确合理的工作目标和标准并建立
♦ 能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足
♦ 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
♦ 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成工作任务 ♦ 能够利用奖励和表彰等方式提高员工的积极性
♦ 能够与员工沟通，给下属建立明确的期望目标和标准
♦ 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
♦ 能够按照公司的要求对下属作评估
♦ 不能很好地利用反馈和培训手段
♦ 欠缺分配工作、权力及指导下属工作方法，工作任务完成偶有困难 ♦ 不能有效激励员工，无改进措施，员工积极性不高
♦ 能够给下属建立工作目标和分配工作任务 ♦ 虽能够与下属沟通，但缺乏对其的指导和协助
♦ 无法正确评估下属工作
♦ 对下属的工作无反馈和培训
♦ 不善于分配工作和权力，缺乏指导员工的方法，下属时有怨言 ♦ 工作需要靠命令和指标
♦ 无法给员工建立期望 ♦ 对下属员工放任自流
♦
♦
♦。
中层领导年度绩效考核表
合计
评价得分
Ⅰ A总分
*10%+B总分
*60%=
分
Ⅱ 当年度出勤：迟到、早退
次×1 + 旷工
天×2 =
分
出勤及奖惩 （总经办填写核
准）
Ⅲ 当年度处罚：部门警告 分
次×1 +公司处罚
次×3 +行政机关处罚
次×9 =
Ⅳ 当年度奖励：公司级
次×1 +省部级
次×3 +国家级
次×9 =
分
下属评分
Ⅴ 员工最终评分
分*10%=
分
部门绩效评分 Ⅵ 部门绩效评分
分*20%=
分
综 合总 分
Ⅰ
分-Ⅱ
分-Ⅲ
分+Ⅳ
分+Ⅴ
分 +Ⅵ
分=
分
评价等级 主管领导意见 总经理意见
□S．95分以上 □A．80—95分 □B．60—80分 □C．60分以下
签名： 签名：
A、自评分
B、分管领导评分
与年度目标或与期望值比较，工作达成 与目标或标准之差距，同时应考虑工作 客工观作难事度前。计划程度，对工作（内容、时 间、数量、程序）安排分配的合理性、 针有效对性客。观变化，采取措施（行动）的主 动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度问。题意识强否，为有效工作，在改进工 作方面的主动性及效果。
中层领导年度绩效评价表（综合评价）
姓名
职务
被评价人
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ部门
评价区间
年月
————
年月
评价尺度及分数 工作目标
（权重 1.工作达成度 10%）
2.计划性
3.应变力 工作能力
中层管理岗位任职能力考核评价表
基本 能力 20 分
仪容仪表 履职有效
5分 5分
衣着得体，大方，说话干练，待人有礼。
熟悉自身岗位业务流程、业务职能，做好自身工作计划，工作思路清晰，工作方法灵活， 工作安排有序，工作绩效突出，凡是以身作则。
规章执行 5 分 严格遵守学校各项规章制度，对于本职工作和领导交办的工作按时按质完成，不找借口。
5分 5分
能够发现工作中存在的问题，并积极思考问题的解决方法。 能在工作中经常主动的提出新的工作理念、方法。
考核得分
考核评级
综合 评价
考核者签字
年
月
职业发展辅
导小组签 日字
填表说明：
年
月
日
1、考评结果统一交由总部人力资源负责人进行收集整理归纳工作，作为晋升与年度优秀评比的依据；
2、考核评级分为 A、B、C、D 四级，对应得分区间为 A（90-100 分）、B（80-90 分）、C（60-80 分）、 D（60 分以下） 3、
沟通能力 5 分 沟通有耐心，有效果，可以第一时间了解所需，有解决特殊事件的能力。
组织 沟通 能力 20 分
组织能力 交流能力 宽容他人
5分 5分 5分
善于统筹规划，善于综合协调，组织运作协调高效。 善于发现别人的优点，常与同事谈心。 严以律已，宽以待人，善于鼓励和赞美他人，心胸宽广，不计较个人恩怨，能包容不同 性格和不同观点的人，与人相处融洽，人际关系和谐。
管理 工作计划 5 分 工作计划明确，工作任务责任到人。
执行 有奖有罚 5 分 对计划严格执行，有奖有罚。 能力 35 分 执行监督 5 分 及时纠正员工存在的错误，对结果负责。
待人热情 5 分 不拒绝同事的请求。
积极乐观 5 分 面对任务心态好，思想积极向上。
公司部门中层领导年度工作考核表
公司部门中层领导年度工作考核表年度工作考核表部门名称：领导姓名：年度：评价标准分数评语1. 组织能力 /100 评价领导是否能够合理安排部门工作，有效协调各项工作任务的推进。
2. 沟通能力 /100 评价领导在内外部沟通中是否能够表达清晰，有效解决问题。
3. 团队建设 /100 评价领导在团队建设方面的努力程度，以及团队成员间的配合度和凝聚力。
4. 目标实现 /100 评价领导是否能够按照公司要求和目标完成部门的工作任务，并取得预期成果。
5. 创新能力 /100 评价领导在工作中是否具备创新意识，能够推动部门在工作中不断改进和创新。
6. 业务水平 /100 评价领导在自身专业领域内的业务水平和知识储备的深度。
7. 团队精神 /100 评价领导是否能够带领团队共同进步和达到共同目标的意志力和执行力。
8. 公司形象 /100 评价领导在工作中是否代表公司形象、文化和价值观的能力和表现。
总分：/800评价：此次考核主要从组织能力、沟通能力、团队建设、目标实现、创新能力、业务水平、团队精神和公司形象等方面对公司部门中层领导的年度工作进行评价和考核。
组织能力：此部分主要评价领导是否能够合理安排部门工作，有效协调各项工作任务的推进。
领导需能熟悉部门工作，根据工作内容和要求，合理安排任务和资源，确保工作的有序进行。
评分标准从工作计划和任务的合理性、工作流程的规范性及工作推进的协调性等方面进行评价。
沟通能力：此部分主要评价领导在内外部沟通中是否能够表达清晰，有效解决问题。
领导应能够与上级主管进行有效沟通，将公司战略目标传达给团队成员，并协调各部门之间的合作。
评分标准从表达清晰度、解决问题的准确性及沟通效果等方面进行评价。
团队建设：此部分主要评价领导在团队建设方面的努力程度，以及团队成员间的配合度和凝聚力。
领导需能够培养团队成员的协作意识和团队精神，打造一个和谐高效的工作环境。
评分标准从团队合作意识、员工凝聚力及团队活力等方面进行评价。
中层干部考核标准和评分表
5分4分3分2分1分0分完成工作任务在规定时限内，全面准确有效完成规定的工作任务，圆满实现既定目标工作繁重，安排有序、方法得当，主次分明，节奏很快、效率很高、表现突出、满负荷运行，能圆满完成职责范围内和领导交办的各项任务，相互协作配合很好工作比较饱满，安排有一定的计划性，效率较高，有节奏，能较好地完成职责范围内和领导交办的主要工作和任务，相互协作配合较好工作任务基本饱满，安排尚有条理，工作效率、节奏一般，尚能完成本职工作和领导交办的任务工作任务基本饱满，安排尚有条理，工作效率、节奏较低，尚能完成本职工作和领导交办的任务工作任务不饱满，安排尚有条理，工作效率、节奏较低，对职责范围内和领导交办的任务常有拖沓，需要领导督办才能完成任务负面表现较为频繁成本费用控制对直接、间接成本或预算等费用进行有效管控节约、成本意识很强，十分重视、关心、宣传降本增效工作。
对直接管理、控制成本费用的，能做到控制有目标，核算有原始记录、有台帐、有分析，持续提高管理和控制质量、效果明显；对间接管理、控制的，能将降本增效工作贯穿于工作的全过程，提供的核算资料及时、准确、完整，配合很好节约、成本意识较强，比较重视、关心和宣传降本增效工作。
对直接管理、控制成本费用，能按规定正常运行，核算有原始记录、有台帐、有分析，持续提高管理和控制质量较好，达到预期目标；对间接管理、控制的，能较好配合做好成本费用控制和管理工作节约、成本意识较强。
对直接管理、控制成本费用，能按规定正常运行，核算有原始记录、有台帐、有分析，持续提高管理和控制质量较好，达到预期目标；对间接管理、控制的，缺乏合理的安排，对核算所需提供的资料，时有基本做到及时、较完整配合节约、成本意识强。
对直接管理、控制成本费用的，虽能按规定核算和运行，但总结、分析不够，没有持续改进和提高，效果不明显，成本费用略超过控制指标；对间接管理、控制的，缺乏合理的安排，对核算所需提供的资料，偶有不及时、不完整，配合一般节约、成本意识一般，对直接管理、控制成本费用，未能按规定核算和运行，记录不及时，凭证不完整、更没有总结和分析；或提出改进意见，成本费用超过控制指标；对间接管理、控制的成本费用，不重视，不关心，配合不好负面表现较为频繁工作质量及效率注重产品质量和服务质量，有效执行公司程序文件和相关制度，高效优质完成工作管理规范，工作到位，工作质量、服务质量优秀，能及时、准确、全面完成各项工作；服务热情、周到、主动为相关部门或人员排忧解难；积极、认真的执行程序文件和相关制度，工作效率很高管理有序，工作质量、服务质量良好，能及时、准确、全面完成主要工作；主动配合相关部门或人员解决问题；认真执行程序文件和相关制度，工作效率较高管理有序，工作质量、服务质量一般。
中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表
中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表企业中高层管理人员岗位胜任能力考评得分表（通用表）战略管理能力A级：深刻理解企业战略思想，根据企业实际并采取相应的措施保证战略的实现。
B级：理解企业战略，能够就战略思想采取措施。
C级：知道企业战略，能够就企业战略有意识地调整战略实现。
D级：了解部分企业战略，能够就企业战略部分地调整自己的工作，以促进局部战略实现。
E级：对企业战略不明确或不了解，没有工作目标与计划。
团队管理能力8级：根据团队的特点，依据个体的才干，有意识地进行优势互补，促进团队任务出色地完成。
团队情商建设很高。
6.5级：能够和队员很好地沟通，对团队成员进完成目标任务。
团队情商较好。
5级：能够较好维持团队的运转，能够解决团队运作过程中较复杂的问题。
团队情商一般。
3级：能够一般维持团队的运转，对团队运作过程中的一般问题能够处理。
团队协作一般。
1级：不能运作整个团队，XXX很差，员工工作无激情，甚至不能组建团队。
创新能力10级：工作中不断提出新方法和新措施，善于研究，观念较新，敢于挑战陈规陋，注意规避风险。
8级：工作中注意努力研究，提出新方法，不拘泥于陈旧思维，有风险意识。
5级：较好遵循已有体制，很少研究，很少有新的工作方法与措施。
3级：按部就班，偶尔有新的工作方法与措施。
固守不求有功，但求无过的思想。
1级：缺乏创新思想与意识，不善研究，只能在命令与指示下工作，缺乏主动。
技能和经验7级：工作经历、经验和专业知识、职业资格证书、个人特质、思维理念与任职岗位匹配度很高。
以往和现实业绩足以说明其技能与经验水平。
5.5级：工作经历、经验和专业知识、职业资格证书、个人特质与任职岗位匹配度较高。
工作实效性良好，能独立工作。
4级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度一般。
经培训能独立工作。
2.5级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度尚可。
需经培训并要老员工带领方能开展工作。
1级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度较低。
中层干部综合素质能力考核评分表
中层干部综合素质能力考核评分表
考核期间：年月至年月姓部岗
名门位
序权评分
要素得分号重标准
1政治立场坚定，具有积极向上
1%1的人生观、价值观；
有高度的事业心和责任感，勇
综2于接受艰巨任务，敢于承担责1%1合任；
素组织纪律观念强，为人正直，
质3讲原则，个人无信访举报及违1%1能规、违纪、违法事项发生；
力善于与他人合作共事，相互支
10%持，充分发挥各自的优势，保
4持良好的团队工作氛围，能巧1%1妙地和建设性地解决不同矛
盾；
5遇事善于分析，经常能从他人
1%1建议中理出正确的方法；
经常与员工一道尝试新方法
6完成工作，多数能取得较好效1%1果；
7顾全大局，凡事以企业利益为
1
1%
重；
8善于授权，本人不在时部（室）
1
1%
也能很好运转；
经常虚心向人请教，储备各种
9新知识并能引导部（室）员工 1% 1 不断
学习新知识；
10 对企业有较强的忠诚度；1%1
合计10%10
考核人签字：年
月日备注：此表由被考核人直接上级与直接下级在年度时进行考
评打分；。
核心胜任能力评估表
（十）
变
革
领
导
1.没有察觉变化需要。没能从组织的日常工作中察觉变化的需要。
2.传播变革需要的信息。公开叙述组织的变革需求，但没具体细节。
3.确定变革范围。公开说明有变革需求的特指范围，但没说变革的内容。
5.预见和满足长期需要：事先预测客户将来的需要，在互相尊重和信任基础上建立良好的关系，能灵活处理短期利益以换取长期的合作关系。
（四）
影
响
力
1.依赖权力。是一个唯权利主义者，靠权势，身份或强制命令做事，习惯于按自己的意愿行事，而不愿通过积极的说服方法给引导别人一起为公司工作。
2.积极运用信息。使用事实和数据（具体例子）和清晰而富有逻辑的论点来说服。积极运用信息来促使其他人一起工作。
4.调整工作方法。计算投入与产出，采用成本--利润分析并计算投资回报。确保资源的使用与配置取得最佳的商业效益。适当时调整工作方法。
5.甘冒适当的风险。甘冒适当的个人风险以获得计划以外的成果从而实现组织的总体目标，同时鼓励他人一起努力。鼓励大胆的突破性思维与行动以创造更大的业务成绩。
（三）
客
户
导
向
1.没有承担责任：没承担满足顾客需要的个人责任，回避给客户一个具体承诺，而只说“我们尽力做好”,把客户的要求转到他人身上。
2.提供及时的服务：与同事们一起确定和满足客户提出的需求，并承担起改善客户服务的个人应尽的责任。
3.在服务过程中寻求反馈和不断改进：积极寻求客户反馈并以此为据积极工作来提高服务水平，保证客户真实的需求被确定和满足，并与客户一起制定改进措施。在自己的业务范围内使客户的需求的到满足。
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不注意倾听，常常不知道对方所云
书面表达文理不通，意图不清，需作较大修改
无谈判技巧，致使谈判失败
人际交往能力
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
关心他人，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之与适当的言行
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
遇到问题，束手无策
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
对突发事件束手无策
无法适应公司的变化或角色的转变
合计
了解他人的需求，灵活运用奖励和表彰等方式提高下属积极性，善于引导下级积极主动地工作
善于与员工沟通，给下属建立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够充分和下属沟通，督导下属的工作进展和及时进行反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
团队合作精神不强，对工作有影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
有时能关心他人，体会他人的苦衷
能够为推销产品而努力与客户沟通，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求
刚愎自用，自我封闭，不易与他人相处
独断专行，不能与他人很好合作
遇到矛盾不知如何解决
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求
善于准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
能够了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
中层干部年度核心胜任能力评价表
评价期间年
评价指标
评价标准
自评得分
上级评分
评分说明
卓越（ 分－ 分）
胜任（ 分－ 分）
有待提高（ 分－ 分）
不称职（ 分－ 分）
领导能力
能够合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服
善于了解下属的需要，通过一对一的反馈和培训，帮助下属成长和发展
善于分配工作与权力并能积极传授工作知识，引导下属完成任务
能够注意倾听，力求明白对方想法和要求
书面表达几乎不用修改补充，比较准确地表达意见
掌握一定的谈判技巧，能够引导客户期望，积极促成谈判成功
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需要反复解释
能够倾听，有时不能领会对方的想法
书面表达不够通顺，但尚能表达清楚其主要意图
谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功
不能有效激励员工，无改进措施，员工积极性不高
能够给下属建立工作目标和分配工作任务
虽能够与下属沟通，但缺乏对其的指导和协助
无法正确评估下属工作
对下属的工作无反馈和培训
不善于分配工作和权力，缺乏指导员工的方法，下属时有怨言
工作需要靠命令和指标
无法给员工建立期望
对下属员工放任自流
判断和决策能力
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作无计划，缺乏组织能力
做事无计划，随意，常出差错
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
影响力
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心，并能引导团队达到组织目标
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成工作任务
能够利用奖励和表彰等方式提高员工的积极性
能够与员工沟通，给下属建立明确的期望目标和标准
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
能够按照公司的要求对下属作评估
不能很好地利用反馈和培训手段
欠缺分配工作、权力及指导下属工作方法，工作任务完成偶有困难
无法与人合作
无法说服别人，要么咄咄逼人要么逃避退让
对他人几乎无影响力，或者完全操纵利用他人
沟通能力
具有出色的谈话技巧，简明扼要，易于理解
能够很好地倾听别人的意见，很快明白其想法和要求
书面表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进行，成功率高
口头沟通能够表达意图，重点突出，较易于了解，不太需要重复说明
遇事优柔寡断，缺乏主见
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新且实施效果良好
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并能够组织有效实施
按部就班，很少提出新想法、新举措与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
计划和执行能力
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法
对所做决策有良好的权衡和判断评估
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
大致能做出正确的判断和评估
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多日常事务处理果断得当
应变能力
对于突发事件处理得当，能够迅速扭转不利局面
善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，能够很快适应环境的变化，取得主动
基本能够独立处理突发事件，扼制事态向不利局面发展
能够根据公司的要求，认可公司的变化所带来的冲击，并能顺利地完成转变
能够对突发事件做出反应，但无法有效控制局面
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
能够表述自己的主张、极影响他人的思维方式和发展方向
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
能够说服下级、同事和上级接受某一看法与意见
能以自己积极的言行带领下属努力工作
尚能与人合作，但协调不善，影响工作顺利开展
说服别人比较困难
有时能够影响他人