人寿保险中心支公司筹备及未来三年经营计划书

XX人寿惠州中心支公司（筹）筹备及未来三年经营计划书拟定人：XXX拟定日期：XXXXX.8.18惠州简介惠州市城市景观惠州市地图面积：11200平方千米人口：387.5万(2010年)惠州位于广东省东南部，珠江三角洲东北端。

惠州市南临南海大亚湾，与深圳、香港毗邻，是中国大陆除深圳外距离香港最近的城市，也是著名侨乡。

惠州市属珠三角经济区，现辖惠城区、惠阳区和博罗县、惠东县、龙门县，设有大亚湾经济技术开发区和仲恺高新技术产业开发区两个国家级开发区。

陆地面积1.12万平方千米，占珠三角经济区面积的1/4。

海域面积4520平方千米，海岸线长223.6千米，是广东省的海洋大市之一。

惠州是广东省的历史文化名城，全国文明城市之一，在古代即有“岭南名郡”、“粤东门户”、“半城山色半城湖”之称。

早在十年前，惠州已进入中国大中城市“投资硬环境40优”、“综合实力50强”的行列。

改革开放30年来，惠州市坚持“工业立市”的发展战略，坚定不移地走发展外向型经济的道路。

培育出TCL、德赛、华阳集团等一批大型国有（控股）企业集团以及侨兴、富绅等一批民营企业集团。

入101.51亿元。

目录第一部分、同业机构设置现况第二部分、中支筹备计划第三部分、中支未来三年经营计划第一部分、同业机构设置现况一、惠州市人寿保险业寿险公司分支机构及保险中介机构设置现况1、惠州市现有寿险公司机构17家，分别是：中国人寿、平安人寿、太平洋人寿、太平人寿、泰康人寿、新华人寿、中意人寿、合众人寿、美国友邦保险、中德安联人寿、中国人民人寿、中宏人寿、中英人寿、平安养老保险、阳光人寿、幸福人寿、金盛人寿。

2、惠州市现有保险中介机构14家，分别是：广东金丰保险代理、广东南枫保险代理、惠州粤保联保险代理、东莞万诚保险代理、惠州富安康保险代理、惠州惠福保险代理、广州市任车行保典保险代理、惠州好运来保险销售、广东神华保险代理、东莞创世纪保险代理、广州均邦保险代理、中嘉国泰保险经纪、深圳市泛华财产保险公估、北京联合保险经纪。

第二部分、XX人寿惠州中支筹备计划一、惠州中支筹备的思路、目标与计划1、重点打造本部，逐步扩展周边的原则。

计划在惠州城区首先打造出一支有效人力在300人以上的营销团队，在稳固了中支本部的情况下，逐渐辐射到周边县镇市场。

2、统一管理，项目制运作筹备负责人全权负责筹备惠州中支的整体规划，干部引进、选拔和培训，资源协调，进度追踪等工作。

3、计划目标计划在惠州城区建立起6-8个营业部，每个营业部有效人力达到50人以上，上编人力500人以上，开业当月承保标保200万元以上，开业后第一年月均标保达到130万元以上。

二、举措（一）成立筹备小组1、小组成员：筹备负责人（组长）：XXX成员：银代负责人（人选待定）、个险本部负责人（人选待定）、培训负责人（人选待定）、办公室负责人（人选待定）、财务负责人（人选待定）、团险部负责人（人选待定）。

2、筹备负责人职责:A、指挥整体筹备工作；B、招募和选拔中心支公司骨干成员（中心支公司总经理室班子成员和各职能部门负责人）;C、向上级请示支持政策和其他重要事务；D、协调地方政府相关管理部门关系和工作;E、协调分公司各职能部门工作；F、筹备计划的拟定及执行，业务推动方案的拟定及执行；G、监控筹备进程；H、培训计划的制定、组织与支援，中支内外勤队伍的建设；J、组织发展推动与支持；K、项目活动的运营。

（二）筹备思路：格局：高举高打放大筹备格局，500人力目标坚定每一位创业者做大团队的信念。

大部大组大直辖明确筹备主管的工作目标。

文化：建立企业文化是筹备成功的前提。

建设诚信文化，“小胜靠智大胜靠德”。

信心：筹备期管理和沟通的第一项内容就是持续建立团队信心，不断强化信心，分析成功因素，对待强手敢于亮剑（战神精神），不断挑战对手。

信心大于专业，典范大于传承，训练大于培训，沟通创造未来。

节奏：团队借助于系统运作，将方案、目标、荣誉、责任有效整合产生出巨大的能量。

内勤：内勤力量决定团队人力规模和架构。

建立内勤领导外勤的文化是团队持续稳定的根本。

荣誉：建立各个层面的荣誉体系，使“荣誉之战才是终极之战”思想深入人心。

解决为何而战？建立命运共同体而不是利益共同体。

最有效方法就是执行，自上而下的执行，营销运作在越简单的层面越有执行力。

引进资源性干部，搭建团队架构，筹备期强推组织发展，沉淀绩优人力，扎实基础管理，推动系统运作。

“集中精力、整合资源、步步为营、稳扎稳打”，以组织发展和团队搭建作为突破口，实现了机构建设、业务推动和团队发展的三大平台提升。

筹建好比“十月怀胎”，筹建工作做得好，就能产生一个健康的机构，为公司贡献资源，而一个“先天不足”的机构只能是浪费公司更多的管理精力和资源。

设定高目标，即业务平台、人力平台、公司品牌必须成为当地市场的“前三名”。

二是干部高素质，即从当地认真筛选符合条件的高水平、高素质的管理人才。

三是团队高标准，在壮大销售团队规模的同时，设定部组架构和人力标准，四是管理高要求，即在团队成立之初就建立执行文化，要求内外勤各级团队100%执行公司的各项规章制度，一但违规，从重惩处。

高端人才的招募与培养，资源向吸纳高端人才方面倾斜，因为“一个好的人才能够带来一片好的市场”；第二是内外勤队伍的建设与培训，在架构引进和系统培训上投入资源，换来的是团队整体体能、技能的强化；第三是机构硬件配置，从职场的租用到网络视频的连通；第四是机构品牌宣传，加强广告宣传力度，参与公益活动，使“XX人寿”品牌深入人心；第五是业务激励方案，根据业务发展的重点和节奏，以队伍为导向，适时适度投入奖励激励方案。

在团队方面，表现为新筹机构实动人力规模节节攀升；在业绩方面，表现为新筹机构保费平台屡创新高；在基础管理方面，表现为标准的建立，严格地规范执行，健全的会报系统，畅通的督导体系和周密的活动量管理。

（三）推动措施：1、以城区为根本，建设本部营业区的发展战略。

始终把“做大做强本部中心营业区”作为工作目标，提倡建设“百人部”和“十人组”。

2、通过有目标、有标准、有节奏地招募优秀的部经理、主任，搭建起团队部、组的架构，然后，再通过社会招聘和缘故增员等方式补充新人，完善充实团队架构，形成一支具有一定规模，部组架构结实，销售技能相对较好的营销队伍。

3、在团队搭建整个过程中，架构引进环节无疑是关键中的关键。

在架构引进方面，专注地做好三项工作：A、选人。

从同业和其它行业寻找那些有格局、有能力、想干事业，而又现有体制下，无法实现抱负的人群，本着宁缺毋滥的原则，通过层层筛选，先找到部经理的基本人选。

B、文化整合。

通过部经理培训、定级主任培训班、准主任班和新人班等分层级、高密度的培训，向新组建团队中各职级人员灌输公司的理念、制度、行为规范、标准和愿景以及传授技能。

让新筹团队讲XX话、办XX事、系XX情、卖XX单，将文化整合工作落到实处。

C、系统支持。

职场硬件配置与公关品牌宣传，以及业务激励方案，将新筹机构所需要的支援充足、系统、及时地送到在筹机构前后线的各个领域。

4、精心企划确保机构开业“一战成功”机构开业的战绩如何，是反映筹备工作质量的重要指标，开业时即建立高的业绩平台，无论是对外树立市场品牌还是对内建立团队信心，都有非常积极而深远的影响。

5、大部大组大直辖“大部大组大直辖”机构营销团队建设必须遵循第一要义，在任何机构筹建引进、搭建营销团队架构时发挥指导性作用。

第一，团队规划，大格局高目标。

在机构筹建进行营销团队建设规划时，就制定以“500人中支本部、50人营业部”为目标的筹建计划；第二，筹建过程，严格执行高标准。

在筹建过程中，严格按照团队建设规划进行组织架构搭建，首先，选好部经理，给他们每人10个一代主任的名额，要求15天内完成；之后再给每个一代主任1个二代主任的名额，要求10天内完成，并安排好定级主任培训；这样，一个部至少也有10—15个主任的架构。

自此，一二期主任推动一二期新人的增员招募，一二期新人继续推动增员三四期的新人，以此类推，层层递进，实现资源发掘最大化。

三、经营策略1、基础管理团队成立伊始就要推动各项制度的严格执行，例如：引导差勤管理，制定“不出勤有人管，出勤良好有甜头”的奖惩措施。

加强会议建设，早会、夕会形成习惯，即使队伍尚不完整时，部经理、主任也要定时，保质保量的开会，这样，新人加入后就自然服从到管理活动当中来。

定期召开主任例会，学习产品知识、管理规范和辅导技能，通过主任将基础管理渗透到团队的方方面面。

2、外勤绝对服从内勤管理外勤决对服从内勤管理，从根本是说就是通过内勤实施，将外勤纳入制度化管理的轨道。

分公司各级机构通过营销内勤将公司的政策、制度、方案、标准等不打折扣地落实到团队运营的各个领域当中，只要是公司的要求，内勤就要坚决执行，外勤团队就要坚决服从，这样，既树立起内勤在队伍中的威信，又养成了团队听话照做的良好氛围，使营销团队中只能听到正面的积极的声音，杜绝不合谐“音符”的出现，大家都是一门心思谋发展，全心全意做大做强。

3、遵从人性，勤抓严管。

在筹建以及日常经营各项工作中，都突出一个“狠”字，归根究底，就是高标准严要求抓执行不松懈，对团队、对工作一抓到底，不论在推行的过程中遇到什么样的阻力，也不退却，不达实效绝不罢休。

人性化管理就是对人性中正面积极部分予以激发，对负面消极部分予以遏制。

4、中支目标导向开业即在当地市场一炮打响，奠定良好的发展基础，做当地发展最快的机构主体，以市场新单前三名为中支建设目标的发展导向。

执著几近疯狂的架构引进，短时间内打造富有市场竞争力的团队框架；以大部大组大直辖为原则，高标准建设营销团队部组；严格实施基础管理；各项支持措施及时到位。

招聘具有良好销售技能和团队管理经验的人员作为团队骨干，由他们再引进同业的第一代和第二代主任，再由第一、二代主任引进第三代、第四代主任，以此类推……架构方面：500人营业区、50人营业部、十人营业组；管理方面：严格出勤管理、严格会报管理、严格经理主任技能通关；培训方面：严格定级主任培训，未经培训不得定级；严格新人面试淘汰制度，新人上岗前必须面试，而且保持一定的淘汰率。

坚持走专业化经营道路；初期靠外聘搭建架构，强推组织发展补充新人；同时多渠道增员。

构建基于营业部自主经营的运作系统；利用制式化培训、实战演练、主管辅导、行辅支持解决员工销售技能问题；利用培训营销、会议营销、解决促销问题。

开发客户需求导向销售流程，解决员工单兵作战问题。

四、筹备路线图9月份：招募和选拔银代负责人和各职能部门负责人、中支内勤;10月份：外勤营销干部招募期——总监、资深经理、经理及主任到位；11月份：组织大发展，出勤人力达到300人以上；12月份：上旬：骨干培训——内外勤各层级培训，下旬：备战开门红；2012年1月份：首销月，当月承保标保200万元以上。