房地产企业如何建立有效的计划管理体系

房地产企业如何建立有效的计划管理体系

对于广大中小房地产企业而言，随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱

增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？

提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验

告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？帷

幄内运筹，千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。

一、什么是有效的计划管理体系？

房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业

的收益来源于项目的完成。可以认为"项目成功=企业成功”(Primavera )。

房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划

密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群，叠加

而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运

营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理

平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。

二、项目开发计划管理体系

2.1房地产项目计划管理的目的和意义

房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，

项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作

单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。

如何协调一致，是项目管理(PM )与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须制定共同的工作计划(Shared Plan ) ”计划是控制军队行进步伐的鼓点”，计划是行进速度的保证和关键( The Keys to Speed !)。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于：

颤保项目开发任务的顺利完成

醉证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通

■^为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制

照此梳理，我们得出房地产企业以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想:

22项目开发三级计划体系构成

根据管理幅度和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管

理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的二维三级”的运营计

划管理体系。

一级计划（里程碑计划）：定位于：公司决策层重点关注的集团关键节点”里程碑计

划的编制要点是：①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件（Milestone）

的时间点；②通过各部门协商、讨论，确保其协调一致。

二级计划（主项计划）：定位于：项目负责人的作战计划。通常采用Project软件在里

程碑计划的基础上进一步细化，编制更为详细的项目主项计划，根据WBS细分任务层级（第

1〜N层），反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务。

三级计划（专项计划）：定位于：职能部门的专业计划管理工具。专项计划是二级计划的分解和细化，三级计划受相应的二级计划的规范和控制。

总结来说，一、二级计划均属于综合性计划， 涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划 至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿产品制造、产品销售 两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。三级计划属于专业计 划，是专业管理的工具。 正因为房地产开发的计划体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业端口的业务活 动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、 载体和主要功能。业内领先 企业通过“管理+ IT ”，通过管理与IT 技术的结合，建立 POM （Project Operation Management ）项目运营管理系统。其应用模型如上图示： 里程碑计 划”是项目开发的纲领性计划。需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的 里程碑 计划”做指导，编制主项计划”（作战计划）。再以主项计划”做指导，再分解形成营销计划、 设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划（专项计划）。以上过程实现了 计划目标的

层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。进

度

系

统应用

模型

…集因… ERP 管理平台

:蠻曲甲.柑碑计划■ 项片负责人 项H 职能组 负贵人 块谢111桎碑 支挣

三、企业经营计划管理体系

经营计划维度通常以时间周期来划分，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。同

时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。如

果是上市公司，则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。以某地产集团为例来说明：该公司采用“、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“年战略规划、2年盈利预

测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性计划”，详见下图：

■某地产集团"32163 -经菅计划管理体系

为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5〜2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。这样，从公司经营的角度来看，往往是走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，

根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。由此实现公司

战略-计划-绩效”管理循环。

四、搭建开发与经营互动的运营管理平台

4.1图解计划的编制过程