第三章 内部环境分析
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企业管理第三章企业内外部环境分析
• 3. 约束功能 • 通过完善管理制度和道德规范实现 • 4. 凝聚功能 • 建立共享的价值观，形成共同目标和理想，形
成强大的凝聚力和向心力
•
•News Headlines
•企业文化的功能（6）
• 5. 纽带作用 • 物质、利益、产权的纽带与文化、精神、道德
的纽带 • 6. 辐射功能 • 企业内部职工之间和组织之间； • 对外产生辐射作用和影响力、感染力
•
•
第三节 企业文化分析
1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的 价值体系，包括:思维方式、行为习惯、心理预期 与信念体系。它渗透于企业的各个职能活动当中， 影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范 ，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业 特征。
•
企业文化的形成是一个过程，包括以下几个 方面： 企业历史； 企业环境； 企业用人； 企业培训； 企业奖惩。
训，从不偷工减料，以次充好，形成了“兢兢小心，汲汲济世”的道德规范。
这种职业道德深深地影响了每个同仁堂人。
•Cooperation
• 1988年初，我国南方一些城市出现了甲肝病，特效药板兰根冲剂的需
求量猛增，有些地方趁机抬价。到同仁堂运板兰根冲剂的汽车排起了长队，面
对这种情况，同仁堂职工放弃了春节休假，昼夜加班，连续奋战，生产•高M质o量vement
不学而成者也；别尊卑，明贵贱、联络有亲 • 4. 忽视了企业文化的创新和个性化
•
•News Headlines • Anything Is Possible
•
第四节 内部环境分析方法
•
SWOT 分析法
• 企业从事经营活动，并在经营活动中具有着 自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各 种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣 势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合 的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找 到一个或几个较为满意的经营战略方案。
成强大的凝聚力和向心力
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•News Headlines
•企业文化的功能（6）
• 5. 纽带作用 • 物质、利益、产权的纽带与文化、精神、道德
的纽带 • 6. 辐射功能 • 企业内部职工之间和组织之间； • 对外产生辐射作用和影响力、感染力
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第三节 企业文化分析
1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的 价值体系，包括:思维方式、行为习惯、心理预期 与信念体系。它渗透于企业的各个职能活动当中， 影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范 ，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业 特征。
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企业文化的形成是一个过程，包括以下几个 方面： 企业历史； 企业环境； 企业用人； 企业培训； 企业奖惩。
训，从不偷工减料，以次充好，形成了“兢兢小心，汲汲济世”的道德规范。
这种职业道德深深地影响了每个同仁堂人。
•Cooperation
• 1988年初，我国南方一些城市出现了甲肝病，特效药板兰根冲剂的需
求量猛增，有些地方趁机抬价。到同仁堂运板兰根冲剂的汽车排起了长队，面
对这种情况，同仁堂职工放弃了春节休假，昼夜加班，连续奋战，生产•高M质o量vement
不学而成者也；别尊卑，明贵贱、联络有亲 • 4. 忽视了企业文化的创新和个性化
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第四节 内部环境分析方法
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SWOT 分析法
• 企业从事经营活动，并在经营活动中具有着 自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各 种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣 势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合 的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找 到一个或几个较为满意的经营战略方案。
第三章 企业内部环境的分析
互联网火烤新东方
更让俞敏洪尴尬的是，100教育推出的托福和雅思培训的 16位名师中，竟然有12位来自于新东方，其中不乏超过10 年教育经验的老教师；负责100教育的YY副总裁刘豫军， 更是喊出了今年要挖2000名新东方教师的目标。这些年新 东方在教育圈之所以能够长期屹立不倒，靠的就是名师资 源，如今，它的这个基础已经不再那么牢固。
第三章 企业内部条件分析
首先盘点下企业有哪些资源和能力 企业如何构建自己的核心竞争力
立足于企业自身来看，有哪些内部的优势和劣势以及外部的 机会和威胁
企业的竞争优势与竞争对手相比如何
企业的资源和能力
盘点企业资源：（资源是企业用于创造产 品或服务的投入） 有形资源和无形资源
能被量化、可视 如资金、厂房机器
案例:ZARA服装的神话
ZARA的拥有者-西班牙零售商INDITEX在快 速时尚上可谓先锋.大多数零售商要好几个 月才能把新产品推上市场,ZARA只要两个星 期.ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧 跟潮流.它从大街上,电影里,和其他名牌时 装秀里吸取灵感,更新自己的产品.
ZARA案例
ZARA案例
问题：企业具备了竞争对手难以望其项背 的核心竞争力，是否就可以高枕无忧了？
互联网火烤新东方
互联网火烤新东方
一群门口的野蛮人已经闯入教育行业，对新东方等传统 教育机构来说，革命在所难免，问题是被别人革命还是 自我革命。
互联网火烤新东方
1993年，俞敏洪从北大辞职创办了新东方 2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了 750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15 美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外 上市的中国教育培训公司。 新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐 见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从 绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传 递给来求学的每一位学员。 新东方在2014年逐渐完成了开疆拓土，各地购买地皮建立 分校，逐渐向多元化方向转变
企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
企业的内部环境分析ppt课件
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2.分解企业价值链： ⑴分解的基本原则： ①具有不同的经济性 ②对差异性产生很大的潜在影响 ③在成本中比例很大或所占比例在上升 ⑵分解的目的:更加清晰地认识和了解企 业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。
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二、企业资源分析过程
1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 进行企业资源分析的目的是分析和判定
相对于竞争对手企业的资源强势和弱势 所在，进而确定形成企业核心能力和竞 争优势的战略性资源。
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第二节 企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不 断增加的技能。
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6
一、资源的分类
按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。
共有四类： 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源
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2、无形资源：那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易识别和量化的 资产。共有两类：
技术资源
声誉资源
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企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力分析的内容
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一、企业核心能力的概念及判断 标准
企业核心能力的概念及内涵 企业核心能力的判断标准
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（一）企业核心能力的概念及内 涵
普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中 积累性的学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。
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4.采购。在这里采购指购买用于价值链 中的生产要素投入的这种职能活动，而 非指所购买的要素投入。像所有的价值 活动一样，采购活动也运用一定的“技 术”，如与客户打交道的手续、标准规 则以及信息系统等。
【学习】第三章_企业内部环境分析
（2）行业吸引力—企业实力矩阵法（GE矩阵）。
行业吸引力—企业实力矩阵法是美国通用电气公司（GE）结合自 身经验，于20世纪70年代开发的投资组合分析方法。该模型指出，企 业必须结合行业的吸引力和企业自身的实力两方面对产品业务进行评 估。在GE矩阵中，矩阵纵轴代表行业吸引力，横轴表示企业实力。
行业吸引力取决于企业的外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、 利润率、竞争强度、周期性、技术需求、社会及环境因素、发展机会 等。
企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少 数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价 值需要的独特能力。
（二）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
产品1 产品2 产品3
产品4 产品5 产品6
业务1
业务2
核心 能力1
核心产 品
核心 能力2
二、企业核心能力的特征
增值性
括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等。
（3）外部后勤。 外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。
二、企业价值链 （一）价值链的概念
企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起 辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的 一系列环节称为价值链。
在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了 竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的 竞争优势较为显著。
战略管理-内部环境分析
不确定性
◦ 企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面，一 方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断 ，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分 析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自己 的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选 择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优 势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环 境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优 势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影 响。
2、以小组为单位，选择一家企业作为对象，研究 该企业的发展历史与现行战略，结合当前的经营 环境，考察其目前的资源与能力，明确其核心竞 争力，判断其优势和劣势所在。
判断企业利用 资源的效率
• 关注企业能力的大小、分 布的领域、稀缺性、可模 仿性和可转移性
• 特别关注综合能力、整合 能力以及学习和创新能力
核心竞争力（Core Competence ） ，也称核心 能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手， 提供竞争优势来源的资源和能力。
基本标准
◦ 有价值的 ◦ 稀缺的 ◦ 难以模仿的 ◦ 无法替代的
企业历史 及现行战 略
现行 战略 是什 么 有效
资源
有形 资源 无形 资源 资源
能力
管理 能力 经营 能力 内外
核心竞争 力
价值 性 稀缺 性 模仿
竞争优势
暂时 的优 势 持久 的优
复杂性
◦ 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内 部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否 则很难判断企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣 势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的 立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的 经验和技巧。
企业的内部环境分析
三）成本转移：厂商关系恶化
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业内部条件分析框架VRIO
1、价值问题：企业旳资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值旳资源和能力？
3、可模仿性问题：目前不具有这种资源和 能力旳企业在获取它时与已经拥有它旳企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业旳组织框架能充分利用所拥有资源 和能力旳竞争潜力吗？
1、价值问题
❖ 对顾客旳声誉：品牌，对产品质量、 耐用性、可靠性旳知觉
❖ 对供给商旳声誉：高效、有效、相
❖ 相对于有形资源，无形资源是竞争对手愈 加难以了解、购置和模仿旳。企业更有可 能以无形资源作为竞争优势旳基础。
❖ 另外，无形资源不会因使用消耗，反而会 因使用而增长其价值。研究表白，无形资 产对美国经济增长旳贡献率大幅上升。 1929年，无形资产和有形资产旳贡献率分 别为30%和70%，而1990年则分别为63%和 37%。
❖ 因果关系不明：竞争能力旳成因和应用模糊化， 从而使竞争对手难以了解和学习。有时，竞争优 势可能被企业中旳人们以为是日常经验旳一部分。
❖ 体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能 力是复杂社会旳产物。如经理与员工之间，企业 与供给商、分销商、客户之间旳人际关系、信任 和友谊等。它们构成了企业旳竞争优势，且难以 模仿。
3、企业增长理论：企业是一种利用所控制旳一组 生产资源（异质）来获取利润旳管理框架；
4、资源基础企业理论
❖ 资源基础企业理论建立了一种用来分析企业优势 和弱点旳一般框架，强调企业所控制旳个性化资 源旳竞争意义；
❖ 资源基础理论旳基本假定：资源异质性假定、资 源不可流动假定；
❖ 资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同旳 企业拥有不同旳一组资源；
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在拟定企业资源状态、企业在资 源上体现出旳优势或劣势，以及相对将来战略目 旳存在旳资源缺口等。
第三章 内部环境
法律环境
《企业内部控制基本规范》第十九条P107
符合内控目标 控制法律风险
法律意识 法律顾问制度 重大法律纠纷案件备案制度
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内审定位
传统理念 只设单独的审计部 发展方向
在董事会下设审计委员会， 在管理系统设审计部 审计部的地位应有别于其他 各职能部门 审计部在业务上对审计委员 会负责，在行政上可向总经 理或其委派人员负责
审计部与其他职能部门平行
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内审队伍构成
传统理念 一般仅含财务人员 发展方向
不仅要有懂财务审计的人才， 还应配备精通企业各项业务 的专业人才 完善的审计队伍除了全职人 员以外，还可吸纳其他部门 或相关公司的优秀人才参与， 组成复合型的工作团队
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为什么内部审计对企业非常重要？
有利于控制、避免和减少风险以达到控制目标
公司治理的法定要求（对上市公司的有关要求）
支持改革创新 发现操作流程及成本节约过程中低效率的方面 帮助测试企业政策及内部控制的有效性
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内审职能
传统理念 主要职能是查错防弊 发展方向 主要职能是为内部管理服务
《内部控制基本规范》第十六条规定P90 员工职业生涯管理 员工素质控制
建立严格招聘程序：德才兼备、以德为主 制订员工工作规范 定期培训 加强考核，建立激励机制 重要岗位建立信用保险机制 轮岗
企业文化
《企业内部控制基本规范》第十八条P99 企业文化属于企业的软环境，对其定义争 论多，不过四要素说很流行（即物质文化、 制度文化、行为文化、精神文化） 企业文化变革
公司治理结构要素解析
股东大会：最高权力机构，最终决定权 董事会：最高决策机构 监事会：专司监督之机构，与董事会并列， 地位超然独立 经理层：具体负责公司经营管理的日常工 作。 审计委员会：对公司的财务报告和经营活 动进行独立评价，注意其与监事会、内部 审计之间的关系。P70
企业战略管理 第3版分章习题及参考答案 战略管理：(第3章内部环境分析习题)
第3章内部环境分析一、判断题1．企业应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。
答:正确2. 核心竞争力来源于企业的独特资源和能力两个方面。
答:正确3.面对21世纪的竞争，人力资源日益成为企业竞争优势的重要来源。
答:正确4.即使不继续发展其原有竞争优势，企业仍能持续获得超额利润。
答:错误5.持久的核心竞争力依赖于它的不可模仿性和不可替代性。
答:正确6.进行内部环境分析，可使企业鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
答:错误7.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个企业选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
答:正确8.经理绩效的评估越来越依重于他们识别、培养和开拓企业核心竞争力的能力。
答:正确9.核心竞争力是一个企业的生产流程的投入。
答:错误10.企业凭借有价值的稀缺资源可以形成一种可持续的竞争优势。
答:错误11.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。
答:正确12.商标和版权是一个企业的有形资源。
答:错误13.资源有很高的战略价值，即使它对企业的竞争优势没有起任何作用。
答:错误14.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。
答:正确15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对环境变化的反应而快速发展起来。
答:错误16．一个企业财务实力反应了它形成一种竞争优势的能力。
答:错误17．不是所有的资源和能力都是核心竞争力。
答:正确18．每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。
答:错误19．只有有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是持久竞争优势的资源。
答:正确20．仅只有有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。
答:错误21．如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。
答:正确22．一个企业获得超额利润是仅仅当它创造的价值小于为创造这些价值而发生的费用时。
第3章内部环境分析详解
最终 最终 最终 产品1 产品2 产品3
最终 最终 最终 产品4 产品5 产品6
事业1
事业2
核心产品
核心能力
竞争优势之源——核心能力
讨论
案例分析
• 卡西欧 • 在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、 微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。 • 德国宝马公司 • 最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公 司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过 收购可将其纳入自己的核心能力体系。 • 沃尔．玛特公司 • 后勤管理是能向顾客提供选择、可得性和价值利益的 核心。
一、价值链分析
主要活动的分类
内部物流
生产运营
外部物流
营销和销 售
服务
价值活动 接 收 、 存 将 输 入 物 对 成 品 的 向 顾 客 推 通 过 提 供 储和分配 质制成最 收集、存 荐并提供 服务增值 目标 物料 终产品 储和分配 购买渠道 或 维 持 产 品价值 实施的价 物 料 整 理 值活动 入 库 、 存 货控制、 运输时间 安排、向 供应商付 款 用设备制 完工产品 广告、促 造、装配、 的入库、 销、销售 维 护 检 验 物质整理、 队伍、价 和生产协 运送、订 格、渠道 购过程和 选择、渠 调 时间安排 道关系 安装、维 修、培训、 零件供应、 产品调整
发掘核心竞争 力
核心竞争力
竞争优势来源 可持久 的优势 的标准
能力
资源的整合
资源
* 有形 * 无形
* * * *
有价值的 稀缺的 难以模仿的 不可替代的
第二节 企业核心竞争力
• 一、核心竞争力 • 二、VRIO分析框架
一、核心竞争力
• 核心竞争力 • 是指能为企业带来竞争优势的企业资源与能力， 它是在企业长期累积学习如何利用各种不同资源 与能力的过程中所形成。
企业内部环境分析
• 2. 获得成本竞争力的战略选择 • 企业考察自己的价值链结构并将它 同竞争对手的价值链结构进行比较 ， 对制定战略以消除成本劣势和创造 成本优势起着至关重要的作用。
• 竞争企业之间的重大成本差异可能 发生在三个主要的领域：行业价值 链体系的供应商部分、企业自己的 活动部分和行业价值链体系的前向 渠道部分。
1. 关键活动的成本标杆学习 许多企业都将自己某项特定活动的 成本与竞争对手的成本进行比较定位， 或者同另一个行业中能够高效地开展相 同活动的非竞争对手的成本进行比较定 位，这称为标杆学习。 标杆学习的核心：比较各个企业开展 其价值链中一些基本的活动和职能的优 劣程度。
标杆学习的目标：理解开展某项活动 的最好做法，学习怎样才能降低成本。
• 技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技 术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
• 采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括 生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询 等）的投入。
• （3）价值链列示了总价值 • （4）价值链的整体性 • （5）价值链的异质性 • 案例分析： • 耐克公司的价值链 • 广州邮政公司价值链
• 3 经验曲线的战略意义 • (1)学习率与成本起点相同 Cr Cb R-竞争对手 B －企业
Qr
Qb
• (2)不同成本起点,相同学习率 竞争对手经验曲线
Cr 企业经验曲线 Cb Q
• (3)成本起点相同,学习率不同 竞争对手经验曲线
Cr
Cb
企业经验曲线 Q
本章要点回顾
• • • • • 企业资源 企业能力和核心能力 SWOT分析法 价值链分析法 经验效益分析法
企业核心竞争力
资源 能力 竞争力 核心竞争力
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二、识别优势/劣势与机会/威胁
企业的优势的优势和劣势是相对于竞争对手而言 的。 对企业开展价值创造活动所需要的资源和能力的 分析可以作为判断企业优势和劣势的基础。 优势或劣势可以来源于企业所拥有的额技巧或重 要的专门技能、有价值的实物资产、有价值的人 力资产、有价值的无形资产、竞争性能力、有利 的市场地位特征、有价值的竞争联盟和合作经营 。
竞争优势是战略管理研究的基本议题。 竞争优势的一个明显表现就在于企业能够比竞争 者向顾客提供更高的价值。 价值的创造主要是由企业通过对自身所拥有的资 源和能力进行创新性地组合利用而实现的。 随着技术进步和全球化趋势的发展，先前的一些 因素已经很难为企业带来持续的竞争优势。 在如今外部环境变动比较大的情况下，企业内部 的资源和能力能够作为一种更为稳定和有保证的 竞争优势来源。
第一种来源是基于企业独特的历史条件来获得难以模仿的资源 和能力。 第二种来源是企业资源和能力与企业竞争优势之间关系的模糊 性。 第三种来源是这些资源和能力是错综复杂的社会现象的产物， 而这种复杂性已经超出了企业通过系统化管理和影响的范围。
二、VRIO分析框架
(四)不可替代
不可替代的资源和能力是指不具有战略等价性的资源 和能力，也就是没有其他有价值的资源和能力能够替 代该资源和能力的价值。 战略等价性是指两项价值资源能够各自独立地实施相 同的战略。 如果企业所赖以建立竞争优势的资源和能力能够找到 具有战略等价性的替代此资源和能力，且这种替代性 资源和能力又非稀缺和不可模仿的，那么许多企业就 可以利用这种替代资源而采用与企业相同的战略，从 而导致企业无法获得持续竞争优势。
第二章 内部环境分析
第一节 企业资源与能力
第二节 企业核心竞争力
第三节 价值链分析与外包 第四节 SWOT分析
学习要点及目标
理解企业的资源和能力的概念。 重点掌握识别企业核心竞争力的VRIO分析框架。 了解基本价值链的构成。 理解外包的作用。 掌握SWOT分析方法。
核心概念
资源 外包 能力 核心竞争力 价值链 优势/劣势 机会/威胁
RHB银行的做法反映出了它能够通过对自身资源与 能力的分析而认识到其优势与劣势所在，并能够 很好地将自身优势与市场中的机会相结合，从而 获得了良好的竞争绩效。
第一节
企业资源与能力
一、企业内部环境分析的必要性 二、企业的资源 三、企业的能力 四、资源与能力的区别
一、企业内部环境分析的必要性
二、识别优势/劣势与机会/威胁
机会和威胁来自于企业外部的环境，因此企业可 以利用宏观环境分析中的环境要素以及任务环境 分析中的各环境要素来识别主要的机会和威胁。 对于机会的评估，企业可以从机会的吸引力和成 功概率两个方面来进行分析 对于威胁的评估，企业同样可以通过威胁的严重 程度与威胁的发生概率两个方面展开
三、优势/劣势与机会/威胁的组合分析
通过SWOT分析后企业应当可以回答下列的一些问 题：
（1）企业是否具有显著的资源优势？是否拥有强大的 核心竞争力？企业的优势是否适合于企业当前和未来 发展的需要？ （2）企业的劣势究竟有多严重？这些劣势能否避免和 解决？为了提升盈利水平，企业是否有必要去弥补这 些劣势？ （3）企业具有的这些优势是否能够有利于企业抓住可 利用的机会？企业所具有的劣势是否会阻碍企业抓住 有利的机会？ （4）针对这些优势/劣势与机会/威胁，企业应当如何 做出战略行动？
二、企业的资源
资源是企业拥有的、能够为顾客创造价值的各种 投入。从广义上讲，资源包括一系列的个人、社 会和组织现象。 企业资源可以分为有形资源和无形资源两类。 有形资源是那些可见的、以实物存在的资源，它 们通常能够量化，例如机器设备和仪器、土地、 资金、货物等。有形资源可以分为财务资源、组 织资源、实物资源以及技术资源。 无形资源是指那些非实物的资源，这类资源通常 与企业的历史有密切关联，是长期积累下来的资 产。无形资源可以分为人力资源、创新资源、声 誉资源。
一、价值链分析 二、外包
一、价值链分析
价值链被定义为企业将投入转化为顾客所重视的 产出的一系列活动链。 企业的价值链是整个行业价值链系统的一部分。 该价值链系统包括所有参与者创造价值的活动。 由于企业的竞争优势来源于企业经营活动中的不 同环节，因此，对企业的价值链体系进行分析能 够有助于企业了解在价值增值的各个环节中，有 哪些部分能够为企业创造价值，有哪些不能够为 企业创造价值。
三、企业的能力
能力是指企业对各种资源进行协调，并将这些资 源投入生产性用途的技能和知识。 企业能力与企业的组织过程密不可分，它们通常 蕴藏于一个组织的规章制度、流程与程序中。更 广义上来讲，企业能力是组织结构、流程和控制 系统的产物。 企业能力是无形的，它们并不是企业内个体的素 质，而是组织情境下个人互动、写作和决策的方 式。
引导案例
马来西亚RHB银行：简产品、高效 率的便捷银行品牌
案例导学
RHB是如何组合利用其资源与能力为目标市场顾客 创造价值？
案例导学
为了抓住其目标市场所提供的机会，该银行将自 身的业务范围限定在那些能够为其目标顾客创造 更高价值的业务上，围绕顾客价值对业务活动进 行设计，并不断开发信息技术和服务网络来为顾 客创造更高的价值。
一、价值链分析
辅助活动是用于辅助主要活动，并通过提供采购 、技术开发、人力资源管理及企业基础设施建设 以相互支持。 尽管在企业的基本价值链中有各种不同类型的活 动，但这些活动之间并不是孤立的，而是具有相 互关联性。
二、外包
企业不大可能在所有的主要活动和辅助活动中都 能够拥有达成竞争优势的所有资源和能力。外包 成为了企业在竞争性市场中的一种运营方式。 外包是指从外部供应商那里购买可创造价值的服 务。 外包的活动通常是自身无法从中创造价值的业务 活动，或是与竞争对手相比有明显劣势的活动。 外包可以使得企业的资源和能力更为集中，提高 了获得竞争优势的可能性，能节约成本，减少资 本投资量，并降低企业经营的风险。
第四节 SWOT分析
一、SWOT分析概述 二、识别优势/劣势与机会/威胁 三、优势/劣势与机会/威胁的组合分析 四、SWOT分析的优势和劣势
一、SWOT分析概述
SWOT来自于四个英文单词的首字母缩写，分别是 优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会 （Opportunities）和威胁（Threats）。 SWOT分析指出，企业应当通过实施战略来开发其 内部优势、利用外部环境所带来的机会，抵消外 部环境所带来的威胁，规避企业内部的劣势，从 而获得持续的竞争优势。 SWOT分析模型主要提出了与企业的战略制定相关 的四个问题，（1）企业能做什么；（2）企业打 算做什么；（3）企业可能会做什么；（4）其他 人期望企业做什么。
二、VRIO分析框架
巴尼基于企业资源异质性和不可流动性的两个前 提，提出了能够为企业带来持续竞争优势的资源 和能力必须具备有四个标准或特征，分别是价值 性（Value）、稀缺性(Rareness)、可模仿性 (Imitability)和可替代性(Substitutability)
二、VRIO分析框架
二、VRIO分析框架
是否有 价值 否 是 是 是否 稀缺 否 否 是 是否难 以模仿 否 否 否 是否不 可替代 否 是/否 是/否 竞争后 果 竞争无 优势 竞争对 等 竞争优 势 持续竞 争优势
绩效 低于平均回 报 平均回报 平均或高于 平均回报 高于平均回 报
是
是
是
是
第三节 价值链分析与外包
第二节 企业核心竞争力
一、核心竞争力 二、VRIO分析框架
一、核心竞争力
核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的企业资 源与能力，它是在企业长期累积学习如何利用各 种不同资源与能力的过程中所形成。 检验核心竞争力的一个重要方式就是看看这种资 源与能力能够为提供卓越顾客价值做出不成比例 （大）的贡献，或者是能够使企业以更有成本效 率的方式向顾客传递价值。 并非所有的企业资源和能力都能够成为企业的核 心竞争力。VRIO分析框架和价值链分析是两种识 别核心竞争力的工具。
(二)稀缺
稀缺的资源和能力是指那些企业所拥有的但其他竞争 对手所没有、或至少是大多数的其他竞争对手所不具 有的有价值资源和能力。如果多数企业都拥有这种资 源和能力，那么这种资源和能力就属于非稀缺性资源 和能力。 尽管稀缺性是为企业带来持续竞争优势的资源和能力 特征，但这并不意味着非稀缺性资源和能力对于企业 并不重要。相反，非稀缺性资源和能力会通过创造出 竞争等势而使得企业在市场中生存下去。 稀缺性并不一定意味着某项资源和能力或其组合是企 业唯一拥有的，因此该特性具有程度上的区别。
三、优势/劣势与机会/威胁的组合分析
内部
优势 外部 机会 内部优势与外部机 内部劣势与外部机 会相匹配 会相关 劣势
威胁
内部优势与外部威 内部劣势与外部威 胁相匹配 胁相关
四、SWOT分析的优势和劣势
优势
应用范围非常广泛 应用相对简便 可以促使企业对战略进行全盘的考虑
局限
SWOT分析只是一个纯粹的描述性模型，并不能为战略 制定者提供明确的、格式化的战略建议。 尽管SWOT分析方法相对较为简单，能有利于在时间较 为紧迫和资源有限的情况下帮助企业做出战略决策， 但是这种简单性却掩盖了战略决策问题的复杂性。
一、价值链分析
内部物流 生产运营 外部物流 营 销 和 销 服务 售
价值活动 接收、存 将输入物 对成品的 向顾客推 通过提供 目标 储和分配 质制成最 收集、存 荐并提供 服务增值 物料 终产品 储和分配 购买渠道 或 维 持 产 品价值 实施的价 物料整理 值活动 入库、存 货控制、 运输时间 安排、向 供应商付 款 用设备制 完工产品 广告、促 造、装配、 的入库、 销、销售 维 护 检 验 物质整理、 队伍、价 和生产协 运送、订 格、渠道 调 购过程和 选择、渠 时间安排 道关系 安装、维 修、培训、 零件供应、 产品调整