麦肯锡三星战略1(motorola)
以“三星”为例的体验营销战略分析(全文)
以“三星”为例的体验营销战略分析(全文)一、体验营销的概述（一）概念体验营销就是企业在销售过程，为了吸引客户，提升客户满意度，降低客户对价格因素的抗拒，促进最终成交，将那些能满足客户需要的美好体验流程加入到整个销售过程，让顾客在消费过程中增加愉悦感。
这是竞争异常激烈的市场环境下，企业来提升自身的竞争力，给客户提供差异化服务，提升客户忠诚度的优秀策略。
（二）主要策略1.参与式策略这是企业精心设计与产品、服务“卖点”密切相关的营销氛围与活动，让消费者积极参与并而深刻的体验，从而促进产品和服务销售的营销策略。
2.互动式策略指通过加强企业与消费者之间的信息和情感交流，增进相互理解和信任，形成相互配合，相共同发展的良性互动，使消费者获得越来越完美的体验而扩大销售的营销策略。
3.情感式策略指企业根据消费者情感需求的特点和变化趋势，策划充满浓浓人情味的体验营销氛围与活动，激发消费者产生积极的情感，推动产品、服务销售的营销策略。
4.个形式策略指企业根据消费者个性化需求的特点，结合适宜于展现个性化的产品服务，策划能满足消费者个性化心理需求的体验营销活动，增加产品和服务销售的营销策略。
二、三星体验营销战略设计（一）定位策略1.客户体验需求。
三星公司在展体验活动时依据消费者的生命周期和消费者行为进行划分，分为潜在客户、意向客户和现有客户。
各个群体间消费者行为不同，对三星的要求和希望也有所不同，体验需求的细分类型如下图2.1所示图2.1体验式营销中客户体验需求细分注：数据来源于三星官网2.市场定位。
体验定位以形象为导向，直观地告诉顾客，能得到什么样的体验。
体验定位应该是有诱惑力的，有新意的，能让顾客产生体验的欲望。
使能对已经选择的细分市场采取不同的体验定位。
（二）流程策略1.设计体验主题。
通过升级门店设备，增设影音区、cafe bar 等，打造温馨、舒适的体验店形象。
让消费者在进店之初感受到品牌传递的大气、奢华的体验环境。
三星国际化人才培养(中)
三星国际化人才培养三星国际化人才培养（（中）2015年12月24日（二）外籍精英俱乐部：GSG三星全球战略部（Global Strategy Group，简称GSG）成立于1997年，是一个直接向CEO 报告的管理咨询机构。
主要负责电子、保险、证券等事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。
其使命是实现海外人才的三星化，培养优秀的国际经理人，提升三星的绩效，使得三星成为一个成功的国际化企业。
这并不是一个普通的内部咨询机构，它的独特之处在于，只招收非韩裔的顶级商学院毕业生以及在全球领导性公司，如麦肯锡、高盛、英特尔等工作过的人。
这些人就是三星未来的“战略家”。
他们要以公司内部顾问的身份在这个机构工作两年，同时接受培训，学习韩语和其他基础商业知识。
在总部工作一段时间后，这些人会被派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能。
两到三年后，他们根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作，其中很多人被派往海外分公司，通常在自己的母国。
在这个过程中，这些人才完成了一个从三星文化的接受者到认同者，最后是传播者的角色转变。
他们具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。
GSG 取得成功，主要依靠两条路径：首先是以多元化的团队合作、案例学习的方法培养人才。
在培训中，所有的案例都来自于三星公司的真实案例，学员被要求分组对于这些案例进行分析，提出解决方案，组员必须是来自不同国家的人才，通过协作，用2-3个月的时间提出解决方案。
这一过程中，学员们对于三星的商业运作逐渐熟悉，在与彼此的讨论合作学习中，本身就学习到了如何融入多元化的团队中，更进一步增加了他们的全球视角（黄伟东、张晓扬，2005）。
其次是文化融入。
在总部的培训结束后，学员们将被派遣深入到一家具体的公司，参与公司项目、为该公司提供咨询，三星将为他们指定导师，但在新公司的工作、学习和发展一切由学员自己把握。
企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)
企业战略分析组长:组员：一．集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
下面我们就三星电子作进一步分析。
二．战略分析(一)企业内部条件分析1.资源分析三星成立较早,在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院,有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。
2.企业核心能力分析①主营业务分析消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
②核心产品分析LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机,硬盘，白色家电,家庭影院等.③核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累,主要表现在:自主研发,模仿改进，外部购买,人才聘请，组建技术同盟。
其次,不盲目多元化，坚守核心领域。
三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU 技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值.3.内部文化环境分析①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。
②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。
"它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
（二）企业外部条件分析1.PEST模型分析①政治—法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业,受到政府大力支持。
三星公司的研发战略管理
三星公司的研发战略管理“三星研发”是一个越来越热的话题，但它始终像是一个谜。
一方面，三星被描述为打硬仗的楷模，三星的研发战略常常被概括为“孤注一掷”战略，三星的“第一主义”被人津津乐道;另一方面，三星又被描述为善于“取巧”，三星的研发思路被概括为“设计为王”。
的确，三星的研发战略有些扑朔迷离。
对于那些喜欢使用手机短信、但却常常埋怨手或眼不够的拇指族，或者嫌输入麻烦而不愿使用短信的人而言，或许这一切已不再是一个问题。
1月6日到9日在美国的拉斯维加斯举行的2005年度全球消费电子展示会(CES——Consumer Electronics Show)上，总是喜欢搞点“新花样”的三星电子展示了一款带有“语音文字转换”功能的手机，使用者只要对着手机说出想输入的短信内容，手机就会自动完成短信输入。
例如，如用户说出“发短信给约翰”，手机将自动调出已储存的约翰的电话号码，用户再说出短信内容，手机就会自动将语音转换成文字，并将短信发送给他。
类似这样的新奇“玩意”在三星着实不稀罕。
全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机等等，这样的新“玩意”与三星一起出现已是再正常不过的事情，现在，三星每年要推出超过30，000种这样的新“玩意”。
如果你认为三星只是众多利用各种新概念“哗众取宠”的企业中的一员，你就错了。
它不但提供各种供你把玩的产品，还是全球最大的液晶面板、内存条的提供商，甚至正在向英特尔公司的芯片霸主地位发动挑战。
就在2004年下半年，它运用60纳米工程技术成功开发容量高达8GB的NAND闪存芯片，并在世界首次开发成功基于80纳米工程技术容量为2GB的DDR2动态存储芯片以及目前运算速度最快的667MHz的移动中央处理器，这些都领先于英特尔公司。
更为重要的是，它使这些“玩意”成为把人们口袋里的钱转移到它账户里的“手帕”(就像魔术师常常做的那样)。
2003年一年，三星电子净赚了57亿美元，2004年这一数字估计翻了一番，接近120亿美元!战略铁三角如果脱离开三星的战略而去单纯谈它的研发，几乎是不可能的。
三星的IT战略规划方法论
三星的IT战略规划方法论1. 了解市场和竞争环境在制定IT战略规划之前，三星需要全面了解市场和竞争环境。
这包括研究最新的科技趋势、消费者需求和竞争对手的优势与弱点。
通过深入分析市场和竞争环境，三星能够明确自身的定位和发展方向。
2. 确定目标和优先事项基于对市场和竞争环境的了解，三星需要确定IT战略的目标和优先事项。
这些目标和优先事项应与公司的长期战略一致，并能够解决当前的挑战和机遇。
三星可以通过设定明确的指标和时间表来确保目标的实现。
3. 制定IT战略计划在确定目标和优先事项之后，三星需要制定具体的IT战略计划。
这包括确定所需的IT基础设施、技术应用和人员组织等方面的要求。
三星可以考虑采用敏捷开发方法，以快速适应变化的市场需求，并确保IT战略与业务目标的一致性。
4. 推动创新和研发作为一家创新型科技公司，三星需要不断推动创新和研发。
在IT战略规划中，三星应该加大对研发投入，并积极寻求技术突破和创新。
三星可以与合作伙伴建立战略联盟，共同推动技术创新，并加强与科研机构的合作。
5. 建立强大的数据分析能力数据分析在制定IT战略规划中扮演着重要角色。
三星应该建立强大的数据分析能力，以获取有价值的市场洞察和决策支持。
通过分析大数据，三星可以更好地了解消费者需求，并优化产品和服务。
6. 确保信息安全和隐私保护随着数字化时代的发展，信息安全和隐私保护变得尤为重要。
三星需要在IT战略规划中加入信息安全和隐私保护措施，以确保客户和业务数据的安全。
三星可以投资于安全技术和培训，建立完善的安全管理体系。
7. 持续评估和调整IT战略规划并非一成不变，三星需要定期进行评估和调整。
三星可以借助关键绩效指标和市场反馈，对IT战略的实施效果进行评估，并根据评估结果做出相应调整。
持续的评估和调整可以帮助三星保持竞争优势和创新力。
以上是三星的IT战略规划方法论完整版。
通过深入了解市场和竞争环境、制定具体的IT战略计划、推动创新和研发、建立强大的数据分析能力、确保信息安全和隐私保护，并持续评估和调整，三星能够实现业务增长和市场领先地位的目标。
麦肯锡—三星竞争对手分析NOKIA清华汉魅共30页
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
Strategy
Product/market
Value chain strategy
Organization & ownership
Financial performance
• How does Nokia position itself now and in 2019? • What are Nokia’s product and value delivery system strategies that
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
• What is Nokia’s performance trend?
2
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
6. Financial performance
• Sales • Profit
5
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NOKIA POSITIONS ITSELF AS A LEADING PRODUCT AND SYSTEM SUPPLIER IN THE FAST GROWING MOBILE COMMUNICATION INDUSTRY
三星电子智能手机战略分析
三星电子智能手机战略分析三星董事长李健熙常常独自一个人坐在办公室喝着韩式的绿茶考虑着自己公司的战略布局，他的办公室放在所有竞争对手的产品，工程师出身的他最喜欢拆卸各个竞争对手的产品研究他们的产品设计和产品质量。
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
1969年，三星电子成立之后，短短几年就从一个普通企业发展成为一家集半导体、通信、计算机产品和消费类电子产品于一体的国际化大企业，其品牌知名度及产品渗透率均非常高。
三星的经济占了韩国经济的半壁江山，在韩国有一句话：韩国人的一生离不开生老病死和三星。
足以见得三星之于韩国有多重要三星公司又是多么庞大。
在三星众多的涉及领域中，最为有名的就是三星电子了。
目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、Galaxy S系列和Note 系列手机备受消费者的青睐。
不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
三星电子在智能手机领域的代表性产品Galaxy S系列在国际手机市场始终紧随iPhone 之后，成为唯一能够和苹果的iPhone抗衡的一匹黑马，最新推出的Galaxy S6有望在推出三个月内销量超过2000万，S6Edge 新机更是推出双曲面屏幕的颠覆性设计为三星在国际市场赚足了人气。
前几代的三星手机饱受诟病的塑料外壳也已经改善换上了和iPhone4s一样的玻璃面板还有铝制框架不管是在手感还是做工上都有了长足的进步。
而他的最大的竞争对手苹果的iPhone6却没有令人惊艳的改进，三星有望利用新一代智能机打个翻身仗。
三星智能手机战略分析：（一）定价战略：前期低价化战略竞争，2010年初推出的Galaxy A手机虽然价格比较低廉，但是反响并不是很好。
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
核心能力分析
时期 ２０世纪７０年代 80年代初时 80年代初时－－1985年1月
８０年代中后期 90年代初
分析
三星电子不具有核心的技术
三星决定大胆进入DRAM业务,并在1983 年9月建立第一个半导体工厂
三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工 作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为 人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量 。
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
• 三星的企业宗旨 狭隘的宗旨：我们生产电子产品 合适的宗旨：我们促进科学创新与方便人类
• 战略方向：成为“数码电子公司” 。
研发能力 工业设计
学习改变命运,知 识创造未来
替代产品或服务的威胁
替代产品 危险较大， 容易被新生电子产品所替代
三星公司战略分析与战略规划
电子产业战略集团的划分
宽
A集团 全线产品,纵向联合,低成本 生产,低水平服务,一般质量
标准(例如:长虹)
线
产品
C集团 中等规模产品线,中等 价格水平,中等水平服务 中等质量(例如:创维海尔）
作为一个追随者，三星集团首先明确了半导体业务对于企业未来发展的战略
意义，此后倾集团全部力量投入这个投资量巨大的行业。在几经起伏后，终
于位列世界第二，而半导体行业进一步成为整个三星电子崛起的基础。
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
潜在的进入者 电子行业进入障碍较高， 故短期较少进入者能参与到前列
麦肯锡-业务战略常用分析模型
• Emerson Electric’s Best Cost
四中程度的不确定
直线型
1 2 3
分叉型
范围型
2 混乱型
14
塑造未来
四个不同的战略态势
紧跟行业老大
见机行事
Play a leadership role in
establishing how the industry
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
4 替代品
– 供应商多寡 – 采购量
4
决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
– 替换成本 – 信息 – 价格 – 品牌
4
外在冲击
S-C-P 模型
• 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
9
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统
特殊关系
产业结构/ 行为
传统竞争
独到知识/见 解
一线执行能力
结构优势
竞争优势来源
Porter 模型使用范围
10
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)
• Emergent strategy development by
continuous experimentation or by building organizational capabilities (strategy as organization)
麦肯锡标杆企业分析英文)
MOTOROLA’S CHINA BUSINESS SPANS SIX PRODUCT CATEGORIES
Motorola China
Wireless communicationsLeabharlann Mobile handsets
Network equipment
Pagers
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
Two-way radios
Semiconductors
Auto electronics and
accessories
Mobile network equipment
Fixed line network equipment
Source: Motorola website
• Set up representative office in 1987 • Operations include:
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• Management • Era analysis
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
战略联盟课件
11
进入战略联盟关系要思考的两个核心问题
关键问题
• 我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什 我们建立联盟关系的目的是什么？
么样的效果？ 么样的效果？
• 我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利
益的最大化？ 益的最大化？
资料来源：项目联合小组讨论
12
建立战略联盟能实现多种不同的战略目的
基于现有业务的拓展 新客户 新地域 新产品 新渠道 向现有业务产业 链上下游延伸 开发新业务领域
海尔从日方引进具有国际先进水平的空调机生产线，消化并吸收三菱重工的 空调机生产技术.
•1996 年，娃哈哈和法国达能集团(Dane) (Dane)开展合资联盟，娃哈哈利用外资大 (Dane)
量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，建成现代化厂房.
资料来源：Samsung Economic Research
中在少数几个行业上， 如家电、汽车、食品行业.
•1990 年，一汽集团（FAW FAW）与德国大众（Volkswagen Volkswagen）合资生产轿车，一汽 FAW Volkswagen
通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术tsubishi HeavyIndustry Mitsubishi HeavyIndustry）结盟，
公司 代表性联盟 竞争对手
举例企业 竞争者平均
利润收益率（ ） 利润收益率（PE） vs竞争者平均 竞争者平均PE 竞争者平均 61 31
• 系统合成商 Andersen, PWC 系统合成商: • 附加软件经销商 i2, Siebel 附加软件经销商: • 硬件经销商 IBM, HP, Compaq 硬件经销商: • 研发 Cisco, HP 研发: • 生产 Tandy, Matra 生产: • 市场开发 Mitsui 市场开发: • 研发 研发：Japan Tobacco,
三星公司战略分析与战略规划
力
消费者的好感和信任。与此同时，三星公司也非常认真地履行着优
量
秀企业应尽的社会责任，尽其之所能，努力提高周围人，特别是残
疾者、儿童、老人以及低收入家庭的生活质量。
产 业 环 境
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三星提炼出了“数字世界”的品牌核心价值，给品牌注入“e 公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品 牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底 改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星 展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象
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三星公司战略分析与战略规划
海尔集团财务状况
(三)近三年又一期的财务状况及财务指标
项目
2006半年报
总资产(万元) 721,267.28
负债合计(万元) 103,941.04
主营业务收入
(万元)
ห้องสมุดไป่ตู้
1,124,972.84
主营业务利润
(万元)
173,698.54
利润总额(万元) 27,255.89
三星集团最主要是人才策略、产品高度的纵向组合、突出的多元 化发展模式； 海尔实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战 略、营销战略、多元化发展扩张及其“吃休克鱼”战略
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三星公司战略分析与战略规划
三星内部环境分析
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三星公司战略分析与战略规划
财务能力分析 三星近年财务状况：
中等规模产品线,中等
品
价格水平,中等水平服务
线
中等质量(例如:创维海尔）
D集团 窄产品线,高度自动化 生产,低价格,低水平
服务(例如:夏华)
B集团 很窄产品线,高价,高
从三星战略看企业转型
从三星战略看企业转型从1999年开始，三星集团的旗舰企业三星电子可谓好事不断当年，它在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈;2000年，它的营业总收入高达270亿美元，利润超过了53亿美元;2001年，世界品牌评价权威机构评定它的品牌价值为63.7亿美元，仅次于索尼而高居世界电子企业的第二位，在全球最佳100强品牌中位列第43;2002年，其品牌价值跃至第34位，进一步巩固了它在世界电子企业中亚军的地位。
同年6月，在美国《商业周刊》排定的全球IT百强中，它又以绝对优势领先微软、IBN、Intel等，力拔头等，成绩骄人，气势逼人，三星电子无疑是当今运作杰出的企业之一。
然而，1999年之前的几年里，企业却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。
三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅磐?表面上看，三星电子的变化充满戏剧的色彩，戏幕背后究竟又是什么呢?里里外外的原因都有。
此前，三星电子的基本竞争战略经历了为时多年的艰难蜕变。
从分析这一过程入手，应当不失为透视三星电子现象的一个较好的角度。
相信，这种分析会有些特别的收获。
一、总成本领先，一路凯歌奏1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。
它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。
客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。
就三星电子自身而言，其母体三星集团有着大规模低成本制造的传统和特长，虽然是直接表现在其它产业上，但这种优势自然容易转移嫁接到其电子产业上。
三星的劣势也是一目了然：缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。
三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。
如果说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。
再看三星当时所处的环境。
三星公司战略分析
三星公司战略分析一、SWOT分析S——优势1.设计非常东方化2.质量好3.率先推出新技术；技术雄厚，半导体领域拥有技术优势4.产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了持续加强。
5.在广告方面高投入，打造高端品牌形象6.四先战略7.重拳出击奥林匹克8.在价格上比苹果公司的Iphone系列要低一些9.有良好的国际品牌形象，奇特的吸纳人才战略，专业的营销队伍，有实力客户群体与千千万万的忠实客户10.三星公司紧跟时代潮流不断研发出新的科技产品，针对市场不断从产品功能配置，时尚品味，精神体验上满足东方消费者的需求。
W——劣势1.智能系统使用混乱2.产品个性化不够突出，针对个别的年龄层的特性没有优势3.价格偏高，性价比低O——机会1、进入数字时代2、消费者开始注重生活品质3、市场占有率高，品牌实力强4、青年市场异军突起5、中日因岛屿问题两国关系日益紧张，国内抵制日货的现象给三星带来了新的机会6、苹果公司总裁乔布斯的去世，苹果公司遇到各个竞争对手的战争，三星抓住这次机会迅速推出新产品，市场份额提高。
T——威胁1、诸如诺基亚，苹果等公司较三星公司更加注重消费者的个性化需求，更加容易得到心理上的亲睐2. 各种公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低3. 电子产品竞争激烈4.技术发展快速，很多公司已经推出很多新的系统，儿三星并没有推出实用的系统5、韩国国内政局不稳定二、外部环境分析PEST模型P——政治环境1、各国政治基本稳定，产业发展拥有良好的环境2、有关知识产权立法基本完善，各国政府保护知识产权力度增加3、各国政府鼓励创新，重视高科技产业发展E——经济环境1、世界经济面临“二次衰退”风险。
2011年三季度，全球经济进入新一轮危险时期，美国经济疲软程度超出预想，债务上限谈判僵持不下，导致美国主权评级被首度下调；欧洲主权债务危机持续恶化，并蔓延到意大利与西班牙等大型经济体，欧洲银行业危机再现。
三星战略
本地化战略
目前，Motorola、HP、Nokia、Sony等消费电子类巨头 纷纷加大投资中国市场的力度，这迫使三星电子必须加快 向中国市场纵深地带进军的步伐。三星把经营重心放在中 国，只有一个目的，就是要在数码产品和数码集成产品， 包括家电生产、显示器生产、无线手机生产、数码电视生 产等方面成为中国市场第一。为了实现这一目标，三星电 子决心把自己彻底融入中国市场，三星人也乐意把自己看 成是中国社会的一员。 三星集团中国总部会长李亨道认为，“三星在中国的发展 才刚刚开始，我们正在重构中国发展策略，目标是使三星 (中国)的业务在3年内超过美国和欧洲市场，中国将成为 三星最大的海外市场。”
品牌战略
世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别 世界一流品牌的形象杠杆 规划高附加值产品识别 产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的 识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓 越的品牌战略管理，就是基於成功构筑了“技术领先、时 尚简约、高档高价值、数码e化”的産品识别，无论是三 星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投 影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功 能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖 群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高 价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业 有成的産品使用者形象。
多元化战略
从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、 电子消费品和通信三分天下的格局。目前在中国经营的产 品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-L CD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34英 寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、 家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品；大型双开 门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。在高端数 字电话、MP3播放器、背投电视（价格高达2400美元） 等领域，三星在中国市场取得了惊人的成功。
论三星企业的战略管理
论三星企业的战略管理工商1110易蕊目录论三星企业的战略管理....................................................................................错误!未定义书签。
摘要 ...................................................................................................................错误!未定义书签。
前言 ...................................................................................................................错误!未定义书签。
第一章绪论........................................................................................................错误!未定义书签。
选题背景....................................................................................................错误!未定义书签。
研究目的....................................................................................................错误!未定义书签。
研究方法....................................................................................................错误!未定义书签。
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6. Financial performance
• Sales • Profit
2
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• 12,000 employees • US$ 3.4 billion total investment to date
5
STRATEGY
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
MOTOROLA HAS HIGH ASPIRATIONS FOR ITS CHINA BUSINESS
• Targeting sales of US$ 10 billion in China by 2002/2003 • Focusing production operations in China, as production
• Management • Era analysis
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
OVERVIEW OF COMPETITOR ANALYSIS FRAMEWORK
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• Management • Era analysis
Байду номын сангаас
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
Focus on
• Marketing,
advertising and promotion
• Distribution (channel
and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
010417SHELM038JL_RAJv5i
Motorola China
Wireless communications
Mobile handsets
Network equipment
Pagers
Two-way radios
Semiconductors
Auto electronics and
accessories
Mobile network equipment
Fixed line network equipment
Source: Motorola website
• Set up representative office in 1987 • Operations include:
– 1 holding company – 1 WOFE – 8 joint ventures – 26 subsidiaries
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
6. Financial performance
• Sales • Profit
3
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5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
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3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
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CONFIDENTIAL
Mobile Handset Competitor Profile: Motorola
SAMSUNG ELECTRONICS CHINA (SEC China)
August 20, 2001
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there is about 15-20% cheaper than in Singapore and 30-40% cheaper than in Europe
Source: Analyst reports
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MOTOROLA’S CHINA BUSINESS SPANS SIX PRODUCT CATEGORIES