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关于负金额合同

作者：明源地产研究院王勇

负变更也就是合同预算减少的一种变更，但管理中预算责任施工方常常不会积极上报或是漏报，造成房企成本多付，形成成本管理黑洞。要堵住这个黑洞，关键看两招：明确主责管理部门和解决流程割裂。

负变更也就是我们所说的“减预算变更”，即通常是在甲方按照施工图或合同清单签署施工合同后，由于材料调差（降级）或工程量减少等因素引发合同预算减少的一种变更。常见的减预算有两种情况：第一种是甲方与乙方签署一份施工合同后，单独对合同预算进行扣减，对于甲方来说意味着节省了成本；第二种情况是甲方分别和供应商A、供应商B签署了施工合同，由于供应商A的施工问题，导致供应商B工程量增加，需要对供应商B增加预算，再从供应商A处将预算扣回。这种情况对于甲方来说成本不变，是供应商与供应商之间的预算调整，部分企业也称为有责任单位的预算扣减。以上两种预算扣减和调整的共同特征是预算责任施工方不会积极上报，非常容易遗漏。

L企在2012年的巡检中发现，全集团各项目下变更金额平均占工程合同总额的6%，其中直接减预算(含有责任单位的预算扣减金额)占总体变更额的41%。其中某个项目的工程成本13亿，减预算甚至达到了3千万，占整体变更额的70%。但在各项目实地巡检中发现，减预算管控中存在重大漏洞，有很多工程是要取消或者要对责任单位预算扣减的，竟然没有发起减预算流程，施工方对减预算的变更也不会积极上报，造成了大量的成本多付。就因为这种漏洞，即便项目上做了大量的设计优化来节约成本，但结果很可能是应该节约的成本不一定能省下来。负变更成了不可忽视的成本黑洞，如何能够很好地监控减预算漏报，防止成本多付？这是堵住负变更管理黑洞的关键。

一、负变更管控黑洞的源头

如果要挖掘黑洞源头，就需要首先对L企目前引发减预算的场景进行分析。在

2012年减预算（含责任扣减）变更构成中，设计优化占58%，现场确认、取消施工占33%，发包范围调整、委托施工占6%，其它类占3%。从这组数据可以看出设计优化和现场确认、取消施工类直接减预算就占到了91%，是治理的重点。那么这些变更是怎样形成黑洞的呢？

1.组织层面：三不管，主责部门不清

成本部在变更管理上的主责是对设计、项目部提交的变更进行成本造价影响评估与审批，并按月度上报经营例会；设计部主责是设计需求收集与设计方案修改，并对设计方案对合同的影响进行拆分后分别发起审批；项目部主要是工程施工管理与变更实施执行。对这三个相关部门职责梳理后发现，在减预算管理中，三个部门属于“铁路警察各管一段”，没有一个明确的主责部门，存在“三不管地带”。变更对成本的影响以及对哪些合同会产生影响，如果设计部与项目部是不清楚的，那么他们在提交减预算变更申报时就容易漏报或错报，而成本部也只能是对这两个部门提交的申报进行造价影响评估并审批，无从监控源头。

2.流程层面：管控流程割裂，为变更执行埋下隐患

流程上的问题在于将一个完整的变更业务流程分别在不同的系统中分段完成，导致流程严重割裂，为变更执行环节埋下隐患。拿设计变更来举例，正常的设计变更审批分为3步，即设计变更审批、工程指令的审批及发出、施工完成后进行变更金额确认审批。L企的实际情况是，第一步，设计变更审批在OA里审批完成；第二步，由设计部将设计方案拆分到明源成本管理系统中，形成合同变更，然后再发起变更申报审批；第三步，各个合同下的变更申报审批完成后，项目部在另一套第三方系统中发起工程指令单的审批；第四步，在变更施工完成后，再回到明源成本管理系统发起变更金额确认审批，这就将一个完整的流程严重割裂。

3.业务层面：申报难、执行难、监控难

申报难：主要表现为设计审批与成本脱离，设计优化带来的减预算易漏报、错报，且流程重复。如果设计部门要进行设计变更，就需要先在OA系统中审批，但无法直接将对应的成本拆分到合同中。在OA系统中审批完成后，设计部会拆分录入明

源成本管理系统中的相应合同下。在这个环节，设计部对“设计变更影响哪些合同以及每个合同的影响造价”并不清楚，所以存在拆分错误与遗漏，尤其是减预算容易出现漏报或错报。此外，设计方案审批流程存在重复审批，大大降低了工作效率。

执行难：变更执行脱离成本管理系统，是否执行难以监控。工程联系单游离于系统外，无法监控施工指令，存在变更执行遗漏或延误，合同结算时也容易与施工方发生分歧。

监控难：合同变更申报与上下游环节脱离，减预算漏报难监控。成本部对于来自设计优化和工程变更引起的减预算过程中的漏报、错报、瞒报与内部管理交接不到位现象难以监控。

二、两招堵住负变更管理黑洞

要堵住负变更管理黑洞，主要有两招：一是明确主责部门；二是解决业务流程割裂及业务执行各阶段的不规范问题，从设计到成本实现完整监控核减预算的执行情况，保障核减预算业务的透明规范。

第一招，明确主责管理部门

明确变更管控主体，并授予监督核查权利，是提升变更业务管控力度的首要条件。L企对管理权责进行了梳理，明确变更管控主体为成本部，授予监控核查权利，除了进行设计变更、工程变更的成本造价预估外，主责全过程减预算的监控，现场巡检并上报经营例会通报作为考核指标。而项目部负责施工管理与变更申报；设计部负责设计需求收集与设计方案的审批与申报。

第二招，统一管理平台，解决流程割裂，实现三位一体的管理与协作

将变更业务统一纳入成本系统，变更业务中的设计方案审批、变更成本申报、工程施工执行的联系单都在同一个系统里完成，解决流程割裂问题，实现设计、成本、工程三位一体的管理支撑，即达到对设计方案审批与成本结合；成本变更申报与施工执行的结合。

管控设计方案，解决成本部与设计部协作问题：成本部与设计部的协作问题核心是设计方案对合同变更的拆分，优化后的管理流程是由设计部直接从成本管理系统

中录入设计方案并发起审批，在审批过程中由成本部对设计方案影响的合同及造价影响进行准确关联与拆分，待设计方案的审批完成后，直接在相应合同下生成正式变更。

这样的管理流程解决了两个问题，一是从源头上解决了因原来设计部把设计方案拆分到合同下，造成的变更申报（尤其是减预算变更）会遗漏与拆分错误的问题；二是解决了设计方案需要在两套系统中重复审批的问题。

管控工程指令，解决成本部与项目部协作问题：成本部与项目部的协作问题核心是现场变更施工不受控，施工与变更成本申报脱离，所以管控工程指令就非常关篇二：授信额度合同

授信额度合同

甲方：

住所：邮政编码：

法定代表人（负责人）：

传真：电话：

乙方：中国建设银行股份有限公司行

住所：邮政编码：

负责人：

传真：电话：

甲乙双方按照有关法律的规定，经充分协商，就下列条款达成一致，特订立本合同。

一、授信额度金额

乙方向甲方提供最高不超过人民币(大写)元的授信额度，该授信额度可用于本外币贷款、商业汇票承兑、各类贸易融资、出具保函业务以及乙方同意向甲方提供的其它业务。

二、授信额度期间

本协议项下授信额度期间为年月日至年月日，额度项下具体业务的到期日不受本额度期间是否届满的限制。额度期间届满，尚未使用的额度自动取消。