战略管理概念与案例(PPT 31页)
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战略管理概念与案例(PPT 42张)
TheManagementofStrategy (ConceptsandCases)
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
战略管理：概念与案例(原书第12版)教学课件hill_ppt_12e_ch01
CHAPTER 1 STRATEGIC LEADERSHIP: MANAGING THE STRATEGY-MAKING PROCESS FOR
COMPETITIVE ADVANTAGE
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▪ Result of how efficiently the capital is used to satisfy customer needs.
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4
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COMPETITIVE ADVANTAGE
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▪ Result of how efficiently the capital is used to satisfy customer needs.
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战略管理电子教案PowerPoint演示文稿
战略管理电子教案PowerPoint演示文 稿
w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要
采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素：
w 战略分析
w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影 响；
w 组织的地位、资源及战略能力；
w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
w （二）70年代——战略管理的热潮
w 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》， 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。
w （1）产品和市场范围；
w （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的子教案PowerPoint演示文 稿
w （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。
w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战 略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式”。
w 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做 出怎样的选择。”
w 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以 是特殊计策。
w 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
w 重大变革
w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要
采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素：
w 战略分析
w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影 响；
w 组织的地位、资源及战略能力；
w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
w （二）70年代——战略管理的热潮
w 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》， 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。
w （1）产品和市场范围；
w （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的子教案PowerPoint演示文 稿
w （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。
w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战 略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式”。
w 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做 出怎样的选择。”
w 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以 是特殊计策。
w 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
w 重大变革
战略管理概述(PPT42页).pptx
战略管理的作用
更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业 经营活动对外部环境的适应性。
使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥 其纲领性的作用。
将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性 目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术 目标统一了起来。
使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环 境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意 识。
高层次的管理理论
• 战略管理是企业高层管理人员最重要的
活动和技能
• 战略管理的目的是提高企业对外部环问题探讨
1.什么是战略？ 钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：设计学派 伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）：计划学
派 安德鲁斯（K.Andrews）：设计学派
DISCUSSION
战略管理 VS.
经营管理
2、战略管理的过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程： 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
竞争手段和协同作用。
1965
目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。
简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划 奥迈(K.Ohmae),1983 惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得 相对于其竞争对手的可持续优势。
启示之二
企业时刻面临生命周期的挑 战
不同类型企业的平均寿命一览：
《财富》全球500强
40——50岁
跨国公司
11——12岁
中国集团公司
7——8岁
中国中小企业、民营企业 3——4岁
“作正确的事情” 最重要
a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）；
战略管理理论与案例分析(ppt 41页)
战略管理
——概论、案例与分析
Ⅰ 总体战略篇
第一章 总体战略基本理论
第一节 总体战略相关理论
一、主要概念
1. 战略 总结学者们的观点，企业的战略是指企业在激烈的竞争环境中，根据
市场的变化因素、自身的客观条件和潜能，在总结经验、调查现状和 预测未来的基础上，为谋求生存和发展，寻找和制定的对将来一定时 期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规 划。这可以从四个方面理解，具体如下。 第一，战略不是临时的权宜之计，它在一定历史时期具有稳定性。 第二，战略不是对企业局部活动的反映与策划，而是对企业全局性活 动的反映与策划；即使是局部性的问题，也涉及全局，必须提升到全 局的高度来处理。 第三，战略的内容包括战略理念、战略定位、战略使命、战略目标、 资源配置和能力整合等。 第四，战略是企业的总体部署、总体规划。
(4) 一体化战略所涉及的不同业务需要不同的关键成功因素。如果企业选 择的业务与它们最擅长的业务不相符合，那么一体化战略就不能为企 业的核心业务增值，反而会削弱企业的核心竞争力。
(5) 一体化战略的最大缺点是实施该战略的企业会深深陷入某一行业之中 。如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立优势，那 么选择一体化战略就是失败的。
(3) 一体化战略需要解决价值链各个阶段平衡生产能力的问题，因为价值 链各个部分最有效的生产运作规模可能不一样，在每个活动交界处都 达到完全的自给自足是特殊情况而不是一般情况。对于某项具体的活 动来说，如果其内部能力不足以供应下一阶段运作的需要，差值部分 就需要从外部购买；如果内部能力过剩，就必须为内部过剩部分寻找 顾客；如果产生了副产品，必须妥善处理。
横向一体化战略的缺点：兼并或收购可能会引起同行企业之间的冲 突，可能会使企业背上沉重的包袱，可能会遇到一系列管理问题， 可能会使企业受到政府法规的限制。
——概论、案例与分析
Ⅰ 总体战略篇
第一章 总体战略基本理论
第一节 总体战略相关理论
一、主要概念
1. 战略 总结学者们的观点，企业的战略是指企业在激烈的竞争环境中，根据
市场的变化因素、自身的客观条件和潜能，在总结经验、调查现状和 预测未来的基础上，为谋求生存和发展，寻找和制定的对将来一定时 期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规 划。这可以从四个方面理解，具体如下。 第一，战略不是临时的权宜之计，它在一定历史时期具有稳定性。 第二，战略不是对企业局部活动的反映与策划，而是对企业全局性活 动的反映与策划；即使是局部性的问题，也涉及全局，必须提升到全 局的高度来处理。 第三，战略的内容包括战略理念、战略定位、战略使命、战略目标、 资源配置和能力整合等。 第四，战略是企业的总体部署、总体规划。
(4) 一体化战略所涉及的不同业务需要不同的关键成功因素。如果企业选 择的业务与它们最擅长的业务不相符合，那么一体化战略就不能为企 业的核心业务增值，反而会削弱企业的核心竞争力。
(5) 一体化战略的最大缺点是实施该战略的企业会深深陷入某一行业之中 。如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立优势，那 么选择一体化战略就是失败的。
(3) 一体化战略需要解决价值链各个阶段平衡生产能力的问题，因为价值 链各个部分最有效的生产运作规模可能不一样，在每个活动交界处都 达到完全的自给自足是特殊情况而不是一般情况。对于某项具体的活 动来说，如果其内部能力不足以供应下一阶段运作的需要，差值部分 就需要从外部购买；如果内部能力过剩，就必须为内部过剩部分寻找 顾客；如果产生了副产品，必须妥善处理。
横向一体化战略的缺点：兼并或收购可能会引起同行企业之间的冲 突，可能会使企业背上沉重的包袱，可能会遇到一系列管理问题， 可能会使企业受到政府法规的限制。
战略管理基本概念(PPT31页)
规程即标准操作规程，用来详细描述一项特定任 务或工作做法的一系列步骤和技巧。如用佣金封 顶来降低旅行社费用，强调有效销售来提高回款 率。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
评估与控制
评估与控制就是监测公司的活动与业绩， 以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行 战略的弱点，使整个战略过程重新开始。
准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的 基础。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2、战略管理过程
战略管理包含四个模块：
环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制
战略因素：优势、劣势、机会与威胁 ，对公司未来最重要。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•环境分析
•战略制定
•战略实施
•评估与控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•战略管理过程基本模块
•职 能 战 略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政策
把战略制定与战略实施连接起来指导决策 的指南。公司运用政策来确保所有员工的 决策和行动支持公司使命、目标与战略。 中文里所谓“方针”。
3M公司：研究人员必须把15%的时间用于他们 承担的项目之外的事情。
英特尔公司：在产品遭到竞争对手封杀前，自 己用更好的产品替代。（领先目标，廉价出售 现有产品）
斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评 价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使 Sony成功。
“东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终 也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。
通用下而求索
战略实施
通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政 策推向行动。涉及公司文化、结构、资源配置以 及不同层次的变革。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
评估与控制
评估与控制就是监测公司的活动与业绩， 以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行 战略的弱点，使整个战略过程重新开始。
准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的 基础。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2、战略管理过程
战略管理包含四个模块：
环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制
战略因素：优势、劣势、机会与威胁 ，对公司未来最重要。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•环境分析
•战略制定
•战略实施
•评估与控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•战略管理过程基本模块
•职 能 战 略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政策
把战略制定与战略实施连接起来指导决策 的指南。公司运用政策来确保所有员工的 决策和行动支持公司使命、目标与战略。 中文里所谓“方针”。
3M公司：研究人员必须把15%的时间用于他们 承担的项目之外的事情。
英特尔公司：在产品遭到竞争对手封杀前，自 己用更好的产品替代。（领先目标，廉价出售 现有产品）
斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评 价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使 Sony成功。
“东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终 也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。
通用下而求索
战略实施
通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政 策推向行动。涉及公司文化、结构、资源配置以 及不同层次的变革。
战略管理概述PPT课件( 29页)
奎因 核心能力是 企业嘴核心 、最根本的 能力。
培育企业独特 的战略资源， 最大限度的优 化配置战略资 源
动态竞争战略理论阶段 （21世纪初~至今）
• 动态能力论 • 竞争动力学
• 特点：竞争对手之间战略的互动性 竞争优势的暂时性的 建立竞争优势的及时性 竞争对手的反击性 打破在静态环境下建立的竞争优势
1.4.2 战略性思维的特征
前瞻性 全局性 重点性 复杂性 创造性 开放性 自觉性
1.4.3 提高战略性思维能力的途径
11 通过调查研究获取战略决策所需要的充 足而准确的信息
思维主体必须具备较高的理论素质或 2
信息储备
3
应用科学的方法遵循科学的思维方式 及相应的思维程序来加工获得的信息
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
• 企业管理者对战略的认识 柳传志：企业的战略包括战略的制定
过程和实施过程。
企业战略是企业面对剧烈变化的经营环
境的严峻考验，为了完成自己的使命及实 现其预定的目标，在充分考虑主客观因素 的前提下而拟定的对企业整体性、长期性、 指导性问题的决策方案。
企业战略的构成要素
经营范围 ---确定企业属于
哪个特定行业 和领域
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
第六章战略管理《管理学》PPT课件
第三节 业务层战略
一、基本竞争战略 （一）成本领先战略
1．成本领先战略的竞争优势 • （1）形成进入障碍。 • （2）增强企业的讨价还价能
力。 • （3）降低替代品的威胁。 • （4）保持领先的竞争地位。
2.防范该战略的有效措施
• （1）竞争对手开发出更低成 本的生产方法。
• （2）竞争对手采用模仿的办 法。
二、竞争位势战略
（一）市场领导者战略 • 多数行业都有一个占有最大市场份额的市场领导者。例如，宝洁公
司是日用化工产品市场的领导者，可口可乐是软饮料市场的领导者。
（二）市场挑战者战略 • 市场挑战者通常是指在本行业产品的销售额中处于前几名（但不是
第一名）的大企业，例如，高露洁是日用化工产品市场的挑战者， 百事可乐是软饮料市场的挑战者。
(五)战略实施
(四)战略制定
(三)内部环境 分析
图6-3 决定产业竞争的五种力量
图6-4 竞争对手分析
图6-5 SWOT战略选择图
第二节 公司层战略
两个方面的问题：
一是公司的总体发展方向 如何；
二是公司的各个事业单位 之间应如何相互支持。
第二节 公司层战略
一、增长型战略 （一）密集增长战略
（一）维持利润战略
（二）暂停战略
三、收缩型战略
所谓收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离
起点战略较大的一种经营战略四）破产或清算战略
四、业务组合战略 （一）波士顿矩阵内涵
1.问号类业务 2.明星类业务 3.现金牛类业务 4.瘦狗类业务 （二）波士顿矩阵应用分析 波士顿矩阵指出了企业每项经营业务在竞争中的地位，有助于企业明确各项业务 的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。
战略管理概念与案例精选PPT课件
标。
例: 战略和财务目标
Bristol-Myers Squibb
全部精力集中于健康和个人保健领域，以使我们通过 为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二；
Atlas Corporation 成为一个低成本、中等规模的 生产商, 生产超 过125000盎司的 每年 储存1500000盎司的 每
年。
例: 战略和财务目标
健产品的企业！
设立目标
战略管理的第二个任务
l 建立目标 4 把远景分解为具体的具体目标
4 确立执行标准 4 推进公司的创造性和集中性
4 标的需要扩大时，防止自满和滑坡
目标的类型
财务目标
战略目标
目标的结果要确保改善 公司的收支
目标的结果要确保提高 公司的竞争力和长远的 商业地位；
$
例: 财务目标
执行评估
战略管理的第5个任务
l 战略任务不是一次性的活动： 4 变化的时间和条件； 4 逐步开展的活动； 4 进行中出现的好的方法； 4 不同思想的新管理者接管工作 。
执行评估
l 纠正性调整： 4 改变长远方向； 4 重新确定业务； 4 提高或降低执行目标； 4 修改战略； 4 促进战略执行。
战略管理进程的特征
Why Planners Should Not Be Strategy Makers
l 管理者可能将棘手的决定扔给计划者 ；
l 计划者对公司情况了解较少；
l 很难纠查责任；
l 管理者不能充分理解战略；
l 战略计划可能被视为没有成效的“官 僚式”活动；
战略管理的原则
制定战略是直线经理的责任， 而不是一群计划者的工作—执 行者应该是战略的制定者。
l 怎样取悦顾客？ l 怎样击败竞争对手？
例: 战略和财务目标
Bristol-Myers Squibb
全部精力集中于健康和个人保健领域，以使我们通过 为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二；
Atlas Corporation 成为一个低成本、中等规模的 生产商, 生产超 过125000盎司的 每年 储存1500000盎司的 每
年。
例: 战略和财务目标
健产品的企业！
设立目标
战略管理的第二个任务
l 建立目标 4 把远景分解为具体的具体目标
4 确立执行标准 4 推进公司的创造性和集中性
4 标的需要扩大时，防止自满和滑坡
目标的类型
财务目标
战略目标
目标的结果要确保改善 公司的收支
目标的结果要确保提高 公司的竞争力和长远的 商业地位；
$
例: 财务目标
执行评估
战略管理的第5个任务
l 战略任务不是一次性的活动： 4 变化的时间和条件； 4 逐步开展的活动； 4 进行中出现的好的方法； 4 不同思想的新管理者接管工作 。
执行评估
l 纠正性调整： 4 改变长远方向； 4 重新确定业务； 4 提高或降低执行目标； 4 修改战略； 4 促进战略执行。
战略管理进程的特征
Why Planners Should Not Be Strategy Makers
l 管理者可能将棘手的决定扔给计划者 ；
l 计划者对公司情况了解较少；
l 很难纠查责任；
l 管理者不能充分理解战略；
l 战略计划可能被视为没有成效的“官 僚式”活动；
战略管理的原则
制定战略是直线经理的责任， 而不是一群计划者的工作—执 行者应该是战略的制定者。
l 怎样取悦顾客？ l 怎样击败竞争对手？
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——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
——企业家学派认为战略形成是一个预测的过程，该过程绝 对地集中在个别领导者身上，核心概念是远见。
1、战略管理学派基本思想
认识学派最早起源于西蒙等人的研究，20世纪80年代中后期。 ——学派产生两大分支：其一认为认识是产生于对客观世界进
行描述的结果；其二认为认识是产生于对世界的主观解释。 ——战略形成是一个心理过程，是一个对战略信息进行认识和
习过程中集中成为组织成员的行为模式，而让模式自己出现会 比给组织加一些人为模式更重要；战略规划和执行界限不太严 格；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新 战略。
1、战略管理学派基本思想
权力学派观点分为微观权力和宏观权力两类观点。 ——A、微观权力。微观权力是关于组织内部的个人和集团的。该学
1、战略管理学派基本思想
设计学派出现于20世纪60年代，其代表人物包括钱德
勒、安德鲁斯和塞尔兹尼克 ——战略形成模式：企业外部评估和内部评估（行业关键
成功因素/外与企业潜在竞争力来源/内——结合社会责 任和秉持的管理价值观——确定战略备选方案——评估 和选择战略——战略推行和实施 ——战略形成是一个概念作用的过程，是一个有意识的、 深思熟虑的思维过程
Industrial Organization Model
环境 研究
• 一般环境 • 行业环境 • 竞争环境
识别有吸引力的行业 • 该行业有潜在盈利能力
战略制定 • 能取得竞争优势的战略
资源与能力 • 所需资源与能力的开发与获得
战略实施 • 行动计划
超额利润回报
Resource-Based Model 资源
构状态、情形状态和过程状态），同时发展组织战略变革的量化 观点；B、迈尔斯和斯诺认为组织行为分为防御者、展望者、分析 者和反应者四类，“每类行为都有其独特战略”。 关于转变的研究，明茨伯格构建转变方法图：转变方法（有计划 的转变，驱动的转变，演化的转变）和转变幅度（微观转变和宏 观转变）两个维度对组织转变进行分析。 战略形成是一个转变的过程。组织可被描述为某种稳定结构，这 种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃。
派观点相信战略可能而且确实产生于政治过程。 ——B、宏观权力。即组织战略要考虑外部所有利益相关者的需求和
利益。 ——战略形成视为一个协商的过程，一个受到权力影响的过程，它
强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。
文化学派与权力学派相对。前者着眼于共同利益，后者着眼于个 人利益。
——其一，文化通过影响组织分析方法、思维模式与决策风格等方 面来影响战略形成过程。
东信集团股份有限公司：移动通信综合解决方案提供商
企业使命的实例
摩托罗拉：保持长期企业增长和盈利能力并持续和适当地投资 于技术以维持领导地位
福特汽车：我们是一个拥有悠久传统的世界性家属，献身于为 全世界人民提供个人活动能力的事业
英国航空公司飞机维修部门：成为全球最佳和最成功的波音 747机型维修商（To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world）
战略的形成 do）
可以做的（can do）
环境机会与威胁
组织优势与劣势
战略
领导的个人价值取向
想做的（want to do）
社会的期望
应该做的（should do）
一、战略与战略管理
——战略产生的必要背景 全球经济和全球化竞争 技术和技术进步 信息时代的来临 知识和创新资本的战略作用 应对市场的战略柔性要求
——其二，文化作为组织共同信念和价值观存在，不鼓励战略变动。 ——战略惯性。其四，特殊战略活动如合并、购买和合营等带来的
文化冲突和融合问题。 ——战略形成是一个集体思维的过程，是深植于社会文化力量之中
的过程。
1、战略管理学派基本思想
环境学派将环境看做是战略形成中的重要角色。 组织战略依组织大小、组织技术、组织环境的稳定性、外部敌对
区、工会。 ——组织利益相关者：员工、管理人员、非管理人员。
企业愿景的实例
摩托罗拉：化不可想象为现实（Turning Unimaginity Into Reality）
福特汽车：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品 公司
索尼（50年代）：成为最著名的改变日本产品在全世界劣 质形象的公司Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products.
性等等而定。 其后又出现了一种“种群生态观点”的环境学派学者，认为外部
条件迫使组织要么适应环境改变自己要么被环境淘汰。 战略形成是一个反应的过程。环境是战略形成过程中的中心角色，
组织必须适应这些环境力量
结构学派强调了一种调和观 关于结构的研究：A、米勒研究了战略原型问题（即战略状态、结
估（第3章）+竞争环境评价（第4章） 战略形成：公司愿景目标（第4章）+公司竞争战
略（第5章）+公司发展战略（第6-9章） 战略实施：战略执行，组织结构和过程与战略执
行的配合（第10-13章） 战略评价：战略绩效评估与信息反馈。
三、战略管理过程
分散风险和进入 新领域的行动
针对外部竞争者 计划的行动
计划学派代表论著为安索夫于1965年出版的《公司战
略》 ——战略制定规划模式：目标确定阶段、外部审查阶段、
内部审查阶段、战略评价阶段、战略运用阶段。 ——战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解
成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细地描 述，并由分析技术来支撑。
1、战略管理学派基本思想
• 输入资源
能力
•整合资源力量形式有效的执行能力
竞争优势 •核心能力造成的竞争优势
识别有吸引力的行业 •高于平均水平的投资权益率
战略制定和实施 •实现竞争优势的战略
超额利润回报
I/O和RBV两种战略思维模式的假设前提
企业制定和实施战略有两个基本目的 1. 获得高于平均水平的投资收益率 2. 创造持续竞争优势
针对外部环境变 化的行动
增强企业资源能 力和竞争优势的
行动
明确企业管理职 能工作的行动
公司战略的 制定与执行
针对地理范围变 化的行动
增强企业竞争地 位的兼并或合并
的行动
获取机会、防范 威胁、增强企业
地位的行动
形成战略同盟和 合作伙伴的行动
四、战略管理模型
行业与组织模型（I/O） 基于资源模型（RBV）
责任，如研发、制造、市场、财务和人力资源等； 运营战略（operational strategy）：基层管理人员的责
任，在职能工作范围的区域、工厂和部门中。
本书视角
业务层战略：公司整体竞争战略和方向。 公司层战略：关系公司未来发展和扩张的发展战略。
三、战略管理过程
环境评价-战略形成-战略实施-战略评价 环境评价：外部环境评估（第2章）+内部环境评
行业/组织思维模式(Industrial Organization Model)
• 企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得 进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业 增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。
• 以上观点的经济学假设是： 1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度 上取决于外部环境; 2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不 大; 3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一 般情况下可以互相模仿; 4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。
基于资源思维模式（RBV模式）
以上观点的经济学假设是： 1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代 的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的; 2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力 差别; 3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织 资源,人力资源和无形资产; 4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要 是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
——企业家学派认为战略形成是一个预测的过程，该过程绝 对地集中在个别领导者身上，核心概念是远见。
1、战略管理学派基本思想
认识学派最早起源于西蒙等人的研究，20世纪80年代中后期。 ——学派产生两大分支：其一认为认识是产生于对客观世界进
行描述的结果；其二认为认识是产生于对世界的主观解释。 ——战略形成是一个心理过程，是一个对战略信息进行认识和
习过程中集中成为组织成员的行为模式，而让模式自己出现会 比给组织加一些人为模式更重要；战略规划和执行界限不太严 格；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新 战略。
1、战略管理学派基本思想
权力学派观点分为微观权力和宏观权力两类观点。 ——A、微观权力。微观权力是关于组织内部的个人和集团的。该学
1、战略管理学派基本思想
设计学派出现于20世纪60年代，其代表人物包括钱德
勒、安德鲁斯和塞尔兹尼克 ——战略形成模式：企业外部评估和内部评估（行业关键
成功因素/外与企业潜在竞争力来源/内——结合社会责 任和秉持的管理价值观——确定战略备选方案——评估 和选择战略——战略推行和实施 ——战略形成是一个概念作用的过程，是一个有意识的、 深思熟虑的思维过程
Industrial Organization Model
环境 研究
• 一般环境 • 行业环境 • 竞争环境
识别有吸引力的行业 • 该行业有潜在盈利能力
战略制定 • 能取得竞争优势的战略
资源与能力 • 所需资源与能力的开发与获得
战略实施 • 行动计划
超额利润回报
Resource-Based Model 资源
构状态、情形状态和过程状态），同时发展组织战略变革的量化 观点；B、迈尔斯和斯诺认为组织行为分为防御者、展望者、分析 者和反应者四类，“每类行为都有其独特战略”。 关于转变的研究，明茨伯格构建转变方法图：转变方法（有计划 的转变，驱动的转变，演化的转变）和转变幅度（微观转变和宏 观转变）两个维度对组织转变进行分析。 战略形成是一个转变的过程。组织可被描述为某种稳定结构，这 种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃。
派观点相信战略可能而且确实产生于政治过程。 ——B、宏观权力。即组织战略要考虑外部所有利益相关者的需求和
利益。 ——战略形成视为一个协商的过程，一个受到权力影响的过程，它
强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。
文化学派与权力学派相对。前者着眼于共同利益，后者着眼于个 人利益。
——其一，文化通过影响组织分析方法、思维模式与决策风格等方 面来影响战略形成过程。
东信集团股份有限公司：移动通信综合解决方案提供商
企业使命的实例
摩托罗拉：保持长期企业增长和盈利能力并持续和适当地投资 于技术以维持领导地位
福特汽车：我们是一个拥有悠久传统的世界性家属，献身于为 全世界人民提供个人活动能力的事业
英国航空公司飞机维修部门：成为全球最佳和最成功的波音 747机型维修商（To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world）
战略的形成 do）
可以做的（can do）
环境机会与威胁
组织优势与劣势
战略
领导的个人价值取向
想做的（want to do）
社会的期望
应该做的（should do）
一、战略与战略管理
——战略产生的必要背景 全球经济和全球化竞争 技术和技术进步 信息时代的来临 知识和创新资本的战略作用 应对市场的战略柔性要求
——其二，文化作为组织共同信念和价值观存在，不鼓励战略变动。 ——战略惯性。其四，特殊战略活动如合并、购买和合营等带来的
文化冲突和融合问题。 ——战略形成是一个集体思维的过程，是深植于社会文化力量之中
的过程。
1、战略管理学派基本思想
环境学派将环境看做是战略形成中的重要角色。 组织战略依组织大小、组织技术、组织环境的稳定性、外部敌对
区、工会。 ——组织利益相关者：员工、管理人员、非管理人员。
企业愿景的实例
摩托罗拉：化不可想象为现实（Turning Unimaginity Into Reality）
福特汽车：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品 公司
索尼（50年代）：成为最著名的改变日本产品在全世界劣 质形象的公司Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products.
性等等而定。 其后又出现了一种“种群生态观点”的环境学派学者，认为外部
条件迫使组织要么适应环境改变自己要么被环境淘汰。 战略形成是一个反应的过程。环境是战略形成过程中的中心角色，
组织必须适应这些环境力量
结构学派强调了一种调和观 关于结构的研究：A、米勒研究了战略原型问题（即战略状态、结
估（第3章）+竞争环境评价（第4章） 战略形成：公司愿景目标（第4章）+公司竞争战
略（第5章）+公司发展战略（第6-9章） 战略实施：战略执行，组织结构和过程与战略执
行的配合（第10-13章） 战略评价：战略绩效评估与信息反馈。
三、战略管理过程
分散风险和进入 新领域的行动
针对外部竞争者 计划的行动
计划学派代表论著为安索夫于1965年出版的《公司战
略》 ——战略制定规划模式：目标确定阶段、外部审查阶段、
内部审查阶段、战略评价阶段、战略运用阶段。 ——战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解
成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细地描 述，并由分析技术来支撑。
1、战略管理学派基本思想
• 输入资源
能力
•整合资源力量形式有效的执行能力
竞争优势 •核心能力造成的竞争优势
识别有吸引力的行业 •高于平均水平的投资权益率
战略制定和实施 •实现竞争优势的战略
超额利润回报
I/O和RBV两种战略思维模式的假设前提
企业制定和实施战略有两个基本目的 1. 获得高于平均水平的投资收益率 2. 创造持续竞争优势
针对外部环境变 化的行动
增强企业资源能 力和竞争优势的
行动
明确企业管理职 能工作的行动
公司战略的 制定与执行
针对地理范围变 化的行动
增强企业竞争地 位的兼并或合并
的行动
获取机会、防范 威胁、增强企业
地位的行动
形成战略同盟和 合作伙伴的行动
四、战略管理模型
行业与组织模型（I/O） 基于资源模型（RBV）
责任，如研发、制造、市场、财务和人力资源等； 运营战略（operational strategy）：基层管理人员的责
任，在职能工作范围的区域、工厂和部门中。
本书视角
业务层战略：公司整体竞争战略和方向。 公司层战略：关系公司未来发展和扩张的发展战略。
三、战略管理过程
环境评价-战略形成-战略实施-战略评价 环境评价：外部环境评估（第2章）+内部环境评
行业/组织思维模式(Industrial Organization Model)
• 企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得 进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业 增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。
• 以上观点的经济学假设是： 1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度 上取决于外部环境; 2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不 大; 3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一 般情况下可以互相模仿; 4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。
基于资源思维模式（RBV模式）
以上观点的经济学假设是： 1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代 的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的; 2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力 差别; 3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织 资源,人力资源和无形资产; 4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要 是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力