领导绩效评估
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二、提升领导绩效的途径
（一）树立领导角色意识 （二）提高领导能力 1. 高明的组织能力 2. 知人善任的用人能力 3. 应对矛盾的协调能力 4. 勇于开拓的创新能力 5. 得体的表达能力和较强的“外交”能力 （三）改善领导行为和领导风格 （四）规划远景目标
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（五）创建学习型组织
该概念是由美国哈佛大学佛睿斯特教授提 出，由它的学生彼得·圣吉博士完善的。圣吉 认为，学习型组织是一种不同凡响、更适合人 性的组织模式，它由学习团队形成社群，有着 崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强 劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新 、持续蜕变。他还提出了学习型组织的模型， 即：个人熟练（Personal mastery），心智 模式(mental models)，共同愿景(shared vision)、团队学习(team learning)和系统思 考(system thingking)。
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（三）领导绩效评估方法
目前，领导绩效评估过程中偏重于听 述职报告、民主测评、个别谈话、查看 资料等静态评估方法，致使评估者对领 导情况的了解较多地停留在感性认识阶 段，缺乏应有的深度；此外，不能根据 组织的主要职能、领导者的岗位职责以 及在评估中可能遇到的实际情况灵活调 整评估方法，从而影响了评估工作的效 率和评估结果的准确性，
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领导绩效是衡量领导者履行其职责 的领导能力、领导水平、领导方法和领 导艺术的综合性标准，即达成组织目标 的领导能力和所获得的领导效率与领导 效益的系统综合。
“如果一个企业运转不 灵了，我们要去找一个 新的总经理，而不是另
雇一批工人。”
——德鲁克
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（二）领导绩效的内容
1.领导者个体绩效考评 对领导者德、能、勤、绩的考评
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从通俗的意义上来说，绩效是指一 定组织中个体或群体的工作行为和表现 及其直接的劳动成果、工作业绩和最终 效益的统一体，可以用公式表示为：绩 效＝目标×效率，即组织的目标和效率 之间的乘积。从此公式可以看出，绩效 取决于两个因素，一是组织目标，二是 工作效率。只有目标方向正确，工作效 率高，才会产生高的绩效。
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第二节 领导绩效评估的实施
一、领导绩效评估的原则
（一）科学系统原则 （二）客观公正原则 （三）民主公开原则 （四）贡献为主原则
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二、领导绩效评估的程序
（一）准备 1. 思想准备 3. 技术准备 （二）评议 （四）反馈 （六）存档
2. 组织准备
（三）分析 （五）审定
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三、领导绩效评估的方法
2.对领导者履行职能的绩效考评 ①用人绩效 ② 决策办事绩效 ③ 时间绩效 ④整体贡献绩效
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（三）领导绩效的特征
1.目标性
2.组织性
3.多因性
4.多维性
5.动态性
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二、领导绩效评估体系
“三载考绩，三考黜陟 幽明”。 ——尚书·尧典
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（一）领导绩效评估标准
一般来说，绩效考核标准的确定应 遵循SMART原则：明确原则（specific）、 可衡量原则（measurable）、导向原则 （action-oriented）、现实性原则 （realistic）、时间和资源限制原则 （time and resource constrained）。 • 1. 绝对标准 • 2. 相对标准 • 3. 客观标准
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（四）领导绩效评估的信息管理系统
在进行评估时，不能将绩效评估体系简单地 等同于评估，或等同于计算机系统，应该重点把握绩 效评估体系的两个特性：一致性和敏感性。
• “一致性”是指绩效评估体系在一定时间内，评估的 结果不会因执行评估的人的不同而不同，也不会因多 次、重复评估而不同，即具有一定的再现性和重复性 。绩效评估体系是可靠的，能够确保评估结果符合客 观事实和规律。
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（一）主体因素
传统管理者特征 管理
复制
维持 集中于系统和结构
依赖控制
短视 询问如何和何时 关注基本情况 模仿 接受地位
正确的做事
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高绩效领导者特征 创新 起源 发展 集中于人 激发信任 远视 询问什么和为什么 关注整体 首创 挑战地位 பைடு நூலகம்正确的事
（二）群体因素
“—个和尚挑水 吃，两个和尚抬 水吃，三个和尚 没水吃。”
• “敏感性”是指组织建立的绩效评估标准、内容、采 用的评估程序、方法和计算机信息管理系统是否能对 组织内外部的变化产生显著的反应，以及时提醒领导 者做出正确判断和决策，而不是反应迟钝；同时，组 织应有足够的灵活性，根据变化及时修正绩效评估内 容和方法。
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三、领导绩效评估的作用
（一）评估领导活动的客观尺度 （二）提高领导水平的强大动力 （三）选用领导者的科学依据 （四）监督领导者履职的重要手段
第
七
领导绩效
章
第一节 领导绩效及其评估体系
第二节 领导绩效评估的实施
第三节 提升领导绩效的途径
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第一节 领导绩效及其评估体系
一、领导绩效的含义与特征
（一）领导绩效的含义
对于绩效，有许多不同的界定，分歧主要 表现为三种典型的定义：第一种定义认为“绩 效是结果”，是指在特定时间内，由特定的工 作职能或活动所创造的产出记录。第二种定义 认为“绩效是能力”，是一种个体具有的潜在 特点；第三种定义认为“绩效是行为”，是一 套与组织或个体目标相关的行为。
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（三）目标因素
（四）组织因素
“这个领域内的自由只能是： 社会化的人，联合起来的生产者 ，将合理地调节他们和自然之间 的物质交换，把它置于他们的共 同控制之下，而不让它作为盲目 的力量来统治自己；靠消耗最小 的力量，在最无愧于和最适合于 他们的人类本性的条件下进行这 种物质交换。”
——马克思
（一）目标对比法 （二）组织考察法 （三）群众评议法 （四）自我述职法 （五）统计分析法
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第三节 提升领导绩效的途径
一、领导绩效的影响因素
领导活动是一个组织在开放的环境中 运动的过程，涉及面很广，影响领导绩 效的因素很多，就主要的而言，可以概 括为主体（指领导者本身的状况）、群 体（这里是就领导班子的状况而言）、 目标、组织（这里指的是人、财、物的 组合方式）四个因素，其中主体和群体 是硬性因素，目标和组织是软性因素。
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（二）领导绩效评估内容
一般来说，全方位的领导绩效评估 内容应当做到“六要”：一要从“硬指 标”与“软任务”的成果上检验绩效； 二要从个人实绩与集体实绩的区分上看 待绩效；三要从局部利益与全局利益的 关系上透视绩效；四要从当前和长远的 结合上考核绩效；五要从客观条件与主 观努力的程度上把握绩效；六要从成绩 和失误的识别上洞察绩效。
二、提升领导绩效的途径
（一）树立领导角色意识 （二）提高领导能力 1. 高明的组织能力 2. 知人善任的用人能力 3. 应对矛盾的协调能力 4. 勇于开拓的创新能力 5. 得体的表达能力和较强的“外交”能力 （三）改善领导行为和领导风格 （四）规划远景目标
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（五）创建学习型组织
该概念是由美国哈佛大学佛睿斯特教授提 出，由它的学生彼得·圣吉博士完善的。圣吉 认为，学习型组织是一种不同凡响、更适合人 性的组织模式，它由学习团队形成社群，有着 崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强 劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新 、持续蜕变。他还提出了学习型组织的模型， 即：个人熟练（Personal mastery），心智 模式(mental models)，共同愿景(shared vision)、团队学习(team learning)和系统思 考(system thingking)。
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（三）领导绩效评估方法
目前，领导绩效评估过程中偏重于听 述职报告、民主测评、个别谈话、查看 资料等静态评估方法，致使评估者对领 导情况的了解较多地停留在感性认识阶 段，缺乏应有的深度；此外，不能根据 组织的主要职能、领导者的岗位职责以 及在评估中可能遇到的实际情况灵活调 整评估方法，从而影响了评估工作的效 率和评估结果的准确性，
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领导绩效是衡量领导者履行其职责 的领导能力、领导水平、领导方法和领 导艺术的综合性标准，即达成组织目标 的领导能力和所获得的领导效率与领导 效益的系统综合。
“如果一个企业运转不 灵了，我们要去找一个 新的总经理，而不是另
雇一批工人。”
——德鲁克
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（二）领导绩效的内容
1.领导者个体绩效考评 对领导者德、能、勤、绩的考评
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从通俗的意义上来说，绩效是指一 定组织中个体或群体的工作行为和表现 及其直接的劳动成果、工作业绩和最终 效益的统一体，可以用公式表示为：绩 效＝目标×效率，即组织的目标和效率 之间的乘积。从此公式可以看出，绩效 取决于两个因素，一是组织目标，二是 工作效率。只有目标方向正确，工作效 率高，才会产生高的绩效。
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第二节 领导绩效评估的实施
一、领导绩效评估的原则
（一）科学系统原则 （二）客观公正原则 （三）民主公开原则 （四）贡献为主原则
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二、领导绩效评估的程序
（一）准备 1. 思想准备 3. 技术准备 （二）评议 （四）反馈 （六）存档
2. 组织准备
（三）分析 （五）审定
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三、领导绩效评估的方法
2.对领导者履行职能的绩效考评 ①用人绩效 ② 决策办事绩效 ③ 时间绩效 ④整体贡献绩效
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（三）领导绩效的特征
1.目标性
2.组织性
3.多因性
4.多维性
5.动态性
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二、领导绩效评估体系
“三载考绩，三考黜陟 幽明”。 ——尚书·尧典
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（一）领导绩效评估标准
一般来说，绩效考核标准的确定应 遵循SMART原则：明确原则（specific）、 可衡量原则（measurable）、导向原则 （action-oriented）、现实性原则 （realistic）、时间和资源限制原则 （time and resource constrained）。 • 1. 绝对标准 • 2. 相对标准 • 3. 客观标准
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（四）领导绩效评估的信息管理系统
在进行评估时，不能将绩效评估体系简单地 等同于评估，或等同于计算机系统，应该重点把握绩 效评估体系的两个特性：一致性和敏感性。
• “一致性”是指绩效评估体系在一定时间内，评估的 结果不会因执行评估的人的不同而不同，也不会因多 次、重复评估而不同，即具有一定的再现性和重复性 。绩效评估体系是可靠的，能够确保评估结果符合客 观事实和规律。
精品文档
（一）主体因素
传统管理者特征 管理
复制
维持 集中于系统和结构
依赖控制
短视 询问如何和何时 关注基本情况 模仿 接受地位
正确的做事
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高绩效领导者特征 创新 起源 发展 集中于人 激发信任 远视 询问什么和为什么 关注整体 首创 挑战地位 பைடு நூலகம்正确的事
（二）群体因素
“—个和尚挑水 吃，两个和尚抬 水吃，三个和尚 没水吃。”
• “敏感性”是指组织建立的绩效评估标准、内容、采 用的评估程序、方法和计算机信息管理系统是否能对 组织内外部的变化产生显著的反应，以及时提醒领导 者做出正确判断和决策，而不是反应迟钝；同时，组 织应有足够的灵活性，根据变化及时修正绩效评估内 容和方法。
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三、领导绩效评估的作用
（一）评估领导活动的客观尺度 （二）提高领导水平的强大动力 （三）选用领导者的科学依据 （四）监督领导者履职的重要手段
第
七
领导绩效
章
第一节 领导绩效及其评估体系
第二节 领导绩效评估的实施
第三节 提升领导绩效的途径
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第一节 领导绩效及其评估体系
一、领导绩效的含义与特征
（一）领导绩效的含义
对于绩效，有许多不同的界定，分歧主要 表现为三种典型的定义：第一种定义认为“绩 效是结果”，是指在特定时间内，由特定的工 作职能或活动所创造的产出记录。第二种定义 认为“绩效是能力”，是一种个体具有的潜在 特点；第三种定义认为“绩效是行为”，是一 套与组织或个体目标相关的行为。
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（三）目标因素
（四）组织因素
“这个领域内的自由只能是： 社会化的人，联合起来的生产者 ，将合理地调节他们和自然之间 的物质交换，把它置于他们的共 同控制之下，而不让它作为盲目 的力量来统治自己；靠消耗最小 的力量，在最无愧于和最适合于 他们的人类本性的条件下进行这 种物质交换。”
——马克思
（一）目标对比法 （二）组织考察法 （三）群众评议法 （四）自我述职法 （五）统计分析法
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第三节 提升领导绩效的途径
一、领导绩效的影响因素
领导活动是一个组织在开放的环境中 运动的过程，涉及面很广，影响领导绩 效的因素很多，就主要的而言，可以概 括为主体（指领导者本身的状况）、群 体（这里是就领导班子的状况而言）、 目标、组织（这里指的是人、财、物的 组合方式）四个因素，其中主体和群体 是硬性因素，目标和组织是软性因素。
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（二）领导绩效评估内容
一般来说，全方位的领导绩效评估 内容应当做到“六要”：一要从“硬指 标”与“软任务”的成果上检验绩效； 二要从个人实绩与集体实绩的区分上看 待绩效；三要从局部利益与全局利益的 关系上透视绩效；四要从当前和长远的 结合上考核绩效；五要从客观条件与主 观努力的程度上把握绩效；六要从成绩 和失误的识别上洞察绩效。