基于组织结构的RBAC 扩展模型及应用

摘要：针对传统的基于角色的访问控制模型所存在的问题，提出了一种基于组织结构的rbac扩展模型，该模型引入组织结构和用户组，有效地解决了目前rbac权限管理存在的问题，满足大型企业对权限管理的精细化管理要求。

关键词：基于角色的访问控制；组织结构；访问控制模型；角色；用户组

中图分类号：tp311 文献标识码：a 文章编号：1009-3044（2013）03-0497-03

在信息系统安全机制中，主流的访问控制策略有自主访问控制dac、强制访问控制mac和基于角色的访问控制rbac。目前，基于rbac的访问控制策略一直是信息系统安全机制的研究热点[1]，也得到了很好的应用[2-3]。rbac将用户与角色联系起来，简化了权限管理。

中国石油兰州石化公司是中国西部重要的炼化生产基地，近年来，兰州石化信息化建设和应用取得了良好的成效，随着企业规模的日益扩大和信息化建设水平的提高，信息系统和用户数量不断增长，对信息安全管理提出了新的挑战，现有的系统访问控制策略在部分功能上并不能完全满足公司对于信息安全的精细化管理要求。传统的nist标准rbac模型由4个部件模型组成，其核心对象模型设计由用户、角色等构成，但在大型企业应用中存在角色授权复杂、授权工作量大等问题。国内外学者对此都有相关的研究。本文

组织架构的种类和优缺点

企业组织机构的类型和优、缺点一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。六、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。七、多维立体组织结构。

组织结构模型

组织结构图组织结构图(Organization Chart，Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart) [编辑] 什么是组织结构图(释义) 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如： ?等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） ?直线职能式结构

?功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客类型、地理区位） ?矩阵式结构（双重汇报体系）以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization Chart，或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。）直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked Organizations），跨国型组织（Transnational Organizations），前后端组织（Front-Back Organizations），无边界组织（Boundaryless Organizations），学习型组织（Learning Organizations）、虚拟型组织（Virtual Organizations）和社会化网络（Social Networks），等等。然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。

国家大剧院组织架构

国家大剧院组织架构一、演出运营系统：负责大剧院所有剧场演出的组织及运营。由演出部、市场部、舞台技术部、场务部、合唱团、管弦乐团六部分构成： 1.演出部：负责全年演出计划的制定和实施，包括剧目的组织、安排；剧场的经营组织及演出的调度；协调大剧院艺委会相关事务。 2.市场部：负责市场推广、信息广告发布、会员管理；票务营销（包括套票订购、电话预订、贵宾及团体票务销售、送票服务、票务邮购及票务中心管理）。 3.舞台技术部：负责舞台管理、设备维护、技术保障、演出保障、应急处理。 4.场务部：负责场务服务及化妆间、琴房、演员休息室、排练厅管理。 5.合唱团：承担歌剧创作、演出及音乐会的演出任务，开展社会公益及各类文化交流活动。 6.管弦乐团：承担歌剧创作、演出及音乐会演出任务，开展社会公益及各类文化交流活动。二、艺术教育交流系统：负责艺术教育普及、对外文化交流和艺术研究，由艺术教育普及部、艺术交流部、艺术资料中心、节目制作部四部分构成： 1.艺术教育普及部：负责大剧院对外各类艺术教育普及工作，包括公益性免费演出、讲座及各种形式的艺术普及活动。

7.艺术交流部：负责国家大剧院对外文化艺术交流，包括国际、国内艺术访问、表演、学术交流；接待国外来访交流团体；组织各种国际性会议。 8.艺术资料中心：负责图书馆各类艺术资料的收藏、大剧院演出历史档案、中外著名艺术家手稿的收集与数据化处理，各类艺术研究成果的制作和出版，围绕艺术类资料开展的研究、讲座及展览、“音乐发之友”俱乐部活动、音像店及书店的管理经营。 9.节目制作部：负责的国家大剧院节目的制作及录制，并提供技术保障。三、大剧院经营系统：负责国家大剧院品牌推广、艺术品征集陈列、发展基金筹措，由品牌推广中心、艺术品部、发展部构成： 2.品牌推广中心：负责大剧院战略设计与实施，包括策划设计（CI）、品牌推介、广告媒介、制作监制、营销推广、活动组织（包括参观）、公共关系（媒体合作）等。品牌战略是大剧院的核心战略。品牌推广中心是大剧院经营管理中的新尝试，是大剧院经营的核心部门，引入现代企业管理最新理念设置。 3.艺术品部（博物馆）：负责搜集、收藏、管理、展览大剧院所有的艺术品，内含征集部、收藏部、展览部；博物馆是大剧院文化氛围营造的重要内容。 4.发展部：负责发展基金的筹集；政策的研究；与社会、企业建立沟通互动渠道；负责筹集管理各种捐赠并设计反馈；培育捐赠者、志愿者、

几个公司的组织结构图

疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览业界分析疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。华为

华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。阿里巴巴

组织结构类型分析

一、组织结构类型 1、直线制 2、职能制 3、直线职能结构 4、模拟分权结构 5、矩阵结构 6、事业部组织结构 7、委员会结构 8、控股型结构 9、网络型结构一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。直线型组织结构示意图例1：简述直线制组织结构的优缺点。答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 ?注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。例2：简述职能制组织结构的优缺点。答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。职能型组织结构示意图

例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。直线职能制组织结构的缺点有： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能型组织结构图例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。 ?注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。事业部制组织结构图例6：事业部制组织有何利弊？答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管

医药行业的组织架构简析

制药企业组织结构图及其分析 1、社会背景及结构 2、企业内部结构（销售企业为例）（1）医药企业包括： a、研发型企业 b、生产型企业 c、流通企业 D、综合性医药企业其中主要产业链结构每一个板块都有相应的企业结构，a、b、c综合起来就

形成一个规模较大的医药企业：产业链：研发企业--生产企业--流通企业（2）企业重点岗位： a、研发型企业：主要类型是原料药中间体研发和制剂研发主要岗位是研发总监、研发经理、高级研发员、研发员、研发助理、研发分析人员（一般岗位要求： 1.研发总监：（例） ――有机化学、分子生物学、生物医学、药学等相关专业，硕士以上学历或具有高级技术职称，35～45岁; ――具有选题、立项、主持实施新药研发项目的能力以及技术攻关能力; ――具有研发团队的综合管理能力，精通各种实验仪器设备的使用和管理. ――熟悉各种分析方法，熟悉新药研发及临床的工作流程. ――熟悉有关新药研发的国家政策法规，能独立处理新药研发过程中的各种问题. 2.研发经理：（例）任职要求： 1、本科以上学历，具有5年以上研发管理工作经验； 2、受过相关的职业培训，具备相关专业的技术职称； 3、有分析问题、处理问题、解决问题的能力； 4. 有一定组织、领导能力。 3.高级研发员：（例）任职资格： 1、本科以上学历，具备10年以上药物合成研发工作经验。 2、精通原料药的合成工艺，熟悉产品的放大生产流程，能跟独立的设计、操作和处理多种有机合成反应，有丰富的邮寄化学合成经验及团队管理经验。 4.研发员：（例）相关经验及技能要求 1、本科或以上学历，药学，化学工程，化学分析或相关专业； 2、1年以上原料药合成工作经验； 3、英语CET-4,具备较强的英文检索能力； 4. 有很强的学习能力；且工作认真，仔细，主动性和责任心强。 5.研发助理：（例） 1、具有有机化学,药物化学,应用化学大专以上学历, 具有扎实的有机化学实验基础和多步合成工作经验者优先考虑； 2、服从管理，工作主动认真, 踏实、严谨、勤奋，有良好团队协作精神,高度的工作责任心。 6.研发分析人员（例）熟悉各种药物分析手段，熟悉HPLC的使用操作；熟悉分析方法验证。获得知名药科类大学、学院药物分析专业本科及以上学位；熟悉药品质量研究基本要求；最好能熟悉药品管理法；最好能了解新药注册管理程序；勤奋、上进、严谨，具有团队精神和良好的沟通协作能力。）备注：相关的工作经验及资历需要按照每家公司整个组织架构体系及薪资体系来限定

国务院组织结构

国务院总理温家宝温家宝活动报道集国务院副总理：李克强回良玉（回族）张德江王岐山国务委员：刘延东（女）梁光烈马凯孟建柱戴秉国（土家族）中华人民共和国国务院，即中央人民政府，是最高国家权力机关的执行机关，是最高国家行政机关，由总理、副总理、国务委员、各部部长、各委员会主任、审计长、秘书长组成。国务院实行总理负责制。各部、各委员会实行部长、主任负责制。国务院秘书长在总理领导下，负责处理国务院的日常工作。国务院设立办公厅，由秘书长领导。>> 国务院办公厅国务院组成部门外交部国防部发展改革委教育部科技部工业和信息化部国家民委公安部安全部监察部民政部司法部财政部人力资源社会保障部国土资源部环境保护部住房城乡建设部交通运输部铁道部水利部农业部商务部文化部卫生部

国务院秘书长：马凯（兼）国务院组成部门（27个）直属特设机构直属机构办事机构直属事业单位部委管理的国家局国务院议事协调机构国务院重要会议国务院全体会议国务院常务会议国务院廉政工作会议根据宪法第八十九条规定，国务院行使下列职权：一、根据宪法和法律，规定行政措施，制定行政法规，发布决定和命令；二、向全国人民代表大会或者全国人民代表大会常务委员会提出议案；三、规定各部和各委员会的任务和职责，统一领导各部和各委员会的工作，并且领导不属于各部和各委员会的全国性的行政工作；四、统一领导全国地方各级国家行政机关的工作，规定中央和省、自治区、直辖市的国家行政机关的职权的具体划分；五、编制和执行国民经济和社会发展计划和国家预算；六、领导和管理经济工作和城乡建设；七、领导和管理教育、科学、文化、卫生、体育和计划生育工作；八、领导和管理民政、公安、司法行政和监察等工作；九、管理对外事务，同外国缔结条约和协定；十、领导和管理国防建设事业；十一、领导和管理民族事务，保障少数民族的平等权利和民族自治地方的自治权利；十二、保护华侨的正当的权利和利益，保护归侨和侨眷的合法的权利和利益；十三、改变或者撤销各部、各委员会发布的不适当的命令、指示和规章；十四、改变或者撤销地方各级国家行政机关的不适当的决定和命令；十五、批准省、自治区、直辖市的区域划分，批准自治州、县、自治县、市的建置和区域划分；十六、依照法律规定决定省、自治区、直辖市的范围内部分地区进入紧急状态；十七、审定行政机构的编制，依照法律规定任免、培训、考核和奖惩行政人员；十八、全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会授予的其他职权。人口计生委人民银行审计署 >> 国务院直属特设机构国资委国务院直属机构海关总署税务总局工商总局质检总局广电总局新闻出版总署（版权局）体育总局安全监管总局统计局林业局知识产权局旅游局宗教局参事室国管局预防腐败局 >> 国务院办事机构侨办港澳办法制办国研室 >> 国务院直属事业单位新华社中科院社科院工程院发展研究中心行政学院地震局气象局

组织机构结构模型

组织结构图组织结构图( ，、、、) 目录 [隐藏] ? 1 什么是组织结构图(释义) ? 2 组织结构图的起源（历史） ? 3 组织结构图的运用（应用） ? 4 编制组织结构图（流程） ? 5 组织结构图的优势（优点） ? 6 组织结构图的局限（缺点） ?7 组织结构图案例分析 o7.1 案例一：赛智公司 o7.2 案例二：公司 [编辑] 什么是组织结构图(释义) 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如： ?等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） ?直线职能式结构

?功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客类型、地理区位） ?矩阵式结构（双重汇报体系）以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为，或、、、，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。）直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（），跨国型组织（），前后端组织（），无边界组织（），学习型组织（）、虚拟型组织（）和社会化网络（），等等。然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。 [编辑]

医药行业的组织架构简析

1. 制药企业组织结构图及其分析企业内部结构（销售企业为例）

（1）医药企业包括： a、研发型企业 b、生产型企业 c、流通企业 D、综合性医药企业其中主要产业链结构每一个板块都有相应的企业结构，a、b、c综合起来就形成一个规模较大的医药企业：产业链：研发企业--生产企业--流通企业

（2）企业重点岗位： a、研发型企业：主要类型是原料药中间体研发和制剂研发主要岗位是研发总监、研发经理、高级研发员、研发员、研发助理、研发分析人员（一般岗位要求： 1.研发总监：（例） ――有机化学、分子生物学、生物医学、药学等相关专业，硕士以上学历或具有高级技术职称，35～45岁; ――具有选题、立项、主持实施新药研发项目的能力以及技术攻关能力; ――具有研发团队的综合管理能力，精通各种实验仪器设备的使用和管理. ――熟悉各种分析方法，熟悉新药研发及临床的工作流程. ――熟悉有关新药研发的国家政策法规，能独立处理新药研发过程中的各种问题. 2.研发经理：（例）任职要求： 1、本科以上学历，具有5年以上研发管理工作经验； 2、受过相关的职业培训，具备相关专业的技术职称； 3、有分析问题、处理问题、解决问题的能力； 4. 有一定组织、领导能力。 3.高级研发员：（例）任职资格： 1、本科以上学历，具备10年以上药物合成研发工作经验。 2、精通原料药的合成工艺，熟悉产品的放大生产流程，能跟独立的设计、操作和处理多种有机合成反应，有丰富的邮寄化学合成经验及团队管理经验。

4.研发员：（例）相关经验及技能要求 1、本科或以上学历，药学，化学工程，化学分析或相关专业； 2、1年以上原料药合成工作经验； 3、英语CET-4,具备较强的英文检索能力； 4. 有很强的学习能力；且工作认真，仔细，主动性和责任心强。 5.研发助理：（例） 1、具有有机化学,药物化学,应用化学大专以上学历, 具有扎实的有机化学实验基础和多步合成工作经验者优先考虑； 2、服从管理，工作主动认真, 踏实、严谨、勤奋，有良好团队协作精神,高度的工作责任心。 6.研发分析人员（例）熟悉各种药物分析手段，熟悉HPLC的使用操作；熟悉分析方法验证。获得知名药科类大学、学院药物分析专业本科及以上学位；熟悉药品质量研究基本要求；最好能熟悉药品管理法；最好能了解新药注册管理程序；勤奋、上进、严谨，具有团队精神和良好的沟通协作能力。）备注：相关的工作经验及资历需要按照每家公司整个组织架构体系及薪资体系来限定 b、生产型企业主要分类：中药、化学药、生物药三类企业主要部门：生产部：厂长、生产经理、车间主任、生产主管、工艺员、操作工质量部：质量总监、QA经理和QC经理、QA主管和QC主管、QA 和QC 设备动力部：设备总监、设备经理、设备工程师（注：根据企业的分类，是中药西药还是生物药来判断企业的相关招

组织结构模型

目录 [隐藏] ? 1 组织结构模型[1] ? 2 组织结构模型的研究现状[1] ? 3 功能型组织结构 ? 4 多层功能型组织结构 ? 5 矩阵型组织结构 ? 6 产品团队型组织结构 ?7 区域型组织结构 ?8 组织结构模型案例分析 o8.1 组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2] o8.2 组织结构模型案例二：整车物流联盟[3] ?9 参考文献 [编辑] 组织结构模型[1] 组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。 [编辑] 组织结构模型的研究现状[1] 目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的： (1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。 (2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述

医药行业的组织架构简析

制药企业组织结构图及其分析企业内部结构（销售企业为例）

（1）医药企业包括： a、研发型企业 b、生产型企业 c、流通企业 D、综合性医药企业其中主要产业链结构每一个板块都有相应的企业结构，a、b、c 综合起来就形成一个规模较大的医药企业：产业链：研发企业--生产企业--流通企业（2）企业重点岗位： a、研发型企业：主要类型是原料药中间体研发和制剂研发主要岗位是研发总监、研发经理、高级研发员、研发员、研发助理、研发分析人员（一般岗位要求： 1.研发总监：（例） ――有机化学、分子生物学、生物医学、药学等相关专业，硕士以上学历或具有高级技术职称，35～45岁; ――具有选题、立项、主持实施新药研发项目的能力以及技术攻关能力; ――具有研发团队的综合管理能力，精通各种实验仪器设备的使用和

管理. ――熟悉各种分析方法，熟悉新药研发及临床的工作流程. ――熟悉有关新药研发的国家政策法规，能独立处理新药研发过程中的各种问题. 2.研发经理：（例）任职要求： 1、本科以上学历，具有5年以上研发管理工作经验； 2、受过相关的职业培训，具备相关专业的技术职称； 3、有分析问题、处理问题、解决问题的能力； 4. 有一定组织、领导能力。 3.高级研发员：（例）任职资格： 1、本科以上学历，具备10年以上药物合成研发工作经验。 2、精通原料药的合成工艺，熟悉产品的放大生产流程，能跟独立的设计、操作和处理多种有机合成反应，有丰富的邮寄化学合成经验及团队管理经验。 4.研发员：（例）相关经验及技能要求 1、本科或以上学历，药学，化学工程，化学分析或相关专业； 2、1年以上原料药合成工作经验； 3、英语CET-4,具备较强的英文检索能力； 4. 有很强的学习能力；且工作认真，仔细，主动性和责任心强。

基于某价值链模型地组织结构优化

基于价值链模型的组织结构优化 1价值链理论综述 1.1价值链理论的发展历程价值链（Value Chain）是美国学者迈克尔·波特（Michael E Porter）于1985年提出的理论框架。波特是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。他针对当时战略管理理论缺乏对企业内部环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业?受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终? 等等。波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。基础活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，包括进货后勤（包括接收货物、储存货物等）、生产作业（或改造）、发货后勤（包括订单处理、实物分配等）、市场营销、售后服务（包括安装、维修等）。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应（包括财务、会计和全面管理等）。1 约翰·沙恩克（John shank）和菲·哥芬达（V.Gowindarajan）在波特的基础1资料来源：From Porter （1985:3）

上将价值链的范围加以扩大。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。”Shank and Govindarajah不但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率（ROA）与利润，从而确定竞争优势之所在。Shank and Govindarajah也将此种意义上的价值链分析称之为战略性成本管理。价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略性成本管理成为现实。随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的观点。他们认为任何一个企业是在两个不同的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”（market place）；另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（market space）。它们通过不同的价值链开展价值创造活动。前者通过“有形价值链”，即采购、生产与销售，后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、筛选与分配。两条价值链的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。企业可与根据自己的组织、结构、战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战。进一步地，Mercer顾问公司的著名顾问Adrian Slywotzky在《利润区》一书中首次提出了价值网的概念。他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击、以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务。价值网促进了所有成员在统一的基础上进行联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼此的优势一起

企业组织结构的一种创新模型

企业组织结构的一种创新模型组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。一、现有企业组织机构模型的弊端目前，企业普遍使用的是金字塔行组织结构，这种组织结构是德国人韦伯在上个世纪初提出来的，其优点是组

织机构及其纵向关系一目了然，但该组织结构对于企业中存在的五大问题和四大矛盾束手无策，五大问题是：部门主义、官僚主义、目标紊乱、推诿扯皮和机构臃肿；四大矛盾是：分工与协作、集权与分权、活力与控制力、稳定性与适应性。因此，从实践的角度来审视金字塔结构时（见图1），不难发现其存在如下三大弊端： 1.只见纵向关系，不见横向关系在金字塔组织结构中，组织机构之间的纵向关系十分明确，但是横向关系却不清楚。 2.只见业务部分，不见业务流程在图中的金字塔组织结构图中，我们能够看见企业设置了“行政部”、“销售部”、“财务部”、“生产部”等业务部门，但是看不到这些部门之间的业务流程。看不到企业的人流、物流、资金流和信息流在这些部门之间是怎样流动的。 3.只见组织机构，不见组织任务金字塔结构可以看到设置了“总经理”、“生产副总”、“财务副总”、“供应部”、“生产部”、“市场部”等组织机构。但是，企业组织的任务是什么？企业组织结构

与组织任务之间是什么关系？对于这些内容却看不到。由于存在着上述三大弊端，金字塔组织结构就无法全面反映组织机构之间以及组织机构与组织任务之间的内在联系，不能反映组织的运行机制，即不能反映企业组织是怎样运转的，以及企业组织是通过怎样的运转来保证企业任务完成的，企业员工也就不可能全面认识企业。二、脊椎组织机构模型及其特点企业的基本任务是实现产品的市场销售，企业的基本任务流程是从供应市场到销售市场的产品流通过程。企业

国家组织机构图介绍

首先说一下这些都是政府网站上面可以找到的东西并且已经公布的资料，没有违反任何法律以及相关条文。经广大朋友们提醒，再说明一点有些部门领导已经更换有些资料相对滞后～但这个日志主要是让大家了解组织架构，除了这个，如果有什么错误请大家吐槽，谢谢~ 中国人提起部委，往往会加上“中央”两字作为前缀，因其往往掌握一个系统的全国性政策大权。中央的诸多法规和决策，背后多是部委意见，只是后来以中办国办的名义发出，戴上了中央的帽子。尤其是近十多年来，部委资源分配的权力越来越大，所以才有“跑部钱进”之说，也由此国家发改委才会被称为“小国务院”。实际上，部委是统称，其实也分三六九等。其本身地位在官方系统内就有明摆着的不同，至于实际权责之下的民间影响，则更是千差万别。首先是隶属于党中央的“部”：中组部、中宣部、统战部、中联部。这些党口的“部”，一般来说规格都比其他部委高。像中组部和中宣部，部长都是中央政治局委员，而统战部部长则是全国政协副主席，也是副国级的高级官员。党的部门比如中组部、中宣部是不挂牌子的，而且凡是党的部委门口必有武警站岗，不许拍照。

其次的一些部委，按照官方表述，是属于“国务院组成部门”，其实就是“内阁”部门。这些部门很多我们平时很熟悉，诸如国家发改委、教育部、商务部、财政部、工信部、司法部、环保部、文化部等。国务院的部委很多没有武警，行人可于门口拍照。 “内阁”部委之下，是一个孤单的“国务院直属特设机构”——国资委。给予这个“直属特设机构”的名称，是表示对国资委的重视，因为国资委管着100多家大型央企。除了这些“部”和“委”之外，接下来是很多部级的“总局”和“总署”，比如海关总署、税务总局、安监总局、新闻出版总署、广电总局等。它们就不是“内阁”部门了，而是“国务院直属机构”。同样是正部级，但是和“内阁”部委在权力上却有很大区别，当初国家环保总局就为了升格为环保部奋斗多年。具体讲，属于国务院组成部门的部委参与国务院的重大决策，而“直属机构”则只负责执行，不能参与决策。以环保部和环保总局的区别为例，一个形象的比喻是，虽然同样是“副市长”，过去环保总局是“不是常委的副市长”，不参与决策；而如今的环保部是“常委副市长”，参与常委会讨论，是决策的一份子。之前环保总局也可以给国务院汇报问题，但制度化的国务院会议列席，它没有机会参加，只能会后某事定下来之后再按照决议去具体执行，很被动。现在它成为“部”，列席会议的时候，部长在现场就可以把想法说出来，在决策中的地位突出了。

组织结构的调整与优化

组织结构的调整与优化伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构……。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。但现实不容乐观。企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。这迫使我们反思：是企业战略不清晰？是企业执行力不够？是整体人员素质不高？还是对组织结构的认识不足？让我们暂时抛开眼花缭乱的概念，重新认识企业，重新认识隐藏在组织结构背后的道理。一、重新认识组织结构我们借助以下模型，来认识企业，认识企业的组织结构。这里对模型中的四个概念做些解释。价值：满足企业相关利益群体(股东、客户、员工)需求的效用，是企业生存的根本理由和发展的内在动力。组织：为外部客户提供价值的经济主体，是企业生存和发展的动力平台。员工：为客户和企业创造价值的主体，是企业生存和发展的根本动力。客户：企业直接服务的价值主体，是企业生存和发展的动力源泉。此模型的原理在于：价值是核心，价值将股东、客户和员工利益中和为一体。从战略、组织结构到人力资源管理，都适用这一模型。本文仅仅应用于组织结构。

客户-价值-组织：企业的存在，依赖于外部客户。企业必须提供客户认可的价值，价值决定了组织内部创造价值的方式。客户-价值-员工：客户认可的价值，是由员工创造的；价值决定了组织需要什么类型的员工，需要什么层次的员工。组织-价值-员工：价值将企业与员工联系到一起，界定了企业与员工的关系；企业的价值取向，决定了企业员工的作为。可见，价值将客户、组织与员工紧密地联系在一起，而组织结构在某种程度上，正是客户、组织与员工三者之间关系的一种表现形式。从组织结构角度分析：客户-价值-组织：企业必须明确以何种方式组织内部的经营活动，才能确保提供客户认可的价值。这对应着企业的价值流程、宏观组织模型和部门设置。价值流程界定了客户与组织之间的关系。客户-价值-员工：客户价值决定了企业需要哪些类型的人，需要什么层次的人，需要什么素质和技能的人。这并不直接对应组织结构，而是作为一个“变量”，影响着组织结构的设置。因此，企业需要认识自身人员现状和企业期望之间的差异，在现实与期望中平衡把握，选择合适的组织结构。组织-价值-员工：组织的价值创造以员工为主体，在明确宏观组织结构和部门设置的基础上，企业需要明确员工为了最终价值产出所应承担的职责与任务。这对应着企业的岗位设置与岗位职责。岗位说明书界定了企业

微软公司组织结构

微软公司组织结构微软公司的组织结构：图1-1 微软公司的商业机构从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类： ●研发部门（R&D）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品部、开发工具部等。在微软，大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。 ●全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。 ●基础研究部门（Research）：即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。上述三大类机构在微软公司内部相互独立，有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。在美国以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的地方。以下所列的是微软最新的7大商务部门（如图1-1）中部分负责的一些产品和服务： ●视窗产品部： ?Windows操作系统：世界上大多数个人电脑使用的操作系统。 ?嵌入式操作系统（Windows Embedded OS）：为嵌入式装置设计的新产品。 ?CE 操作系统（Windows CE OS）：为掌上电脑等所设计的操作系统。 ?平板式电脑操作系统（Windows Tablet OS）：平板式电脑视窗操作系统。 ●办公产品部：

?Office办公软件：这是微软公司最重要的产品之一，在办公类软件市场上占有绝对优势。 ?BackOffice：后台应用软件。 ?Exchange Server：微软公司著名的邮件服务软件。 ?其他服务类软件。 ●服务器和开发工具部： ?SQL Server数据库软件。 ?数据访问工具。 ?编程工具：如Visual Studio .NET等。 ?BizTalk Server ●消费类产品部： ?家用和零售产品。 ?信息家电产品。 ?https://www.360docs.net/doc/564045228.html,.网络服务。 MSF组队模型总结了微软在成功的项目组中组织人力资源、安排工作任务的基本原则和方法，该模型定义了项目组内的角色分工、任务分配和人员职责，并为项目组成员提供了有关在项目生命周期中如何实现特定目标的指导性建议。在微软内部，依据MSF组队模型创建和管理的项目组都是小型的、多元化的团队（在微软，即便是那些大型的项目组，也都是依照类似的原则组建的，从逻辑上可以被划分为若干个小型的团队），这些项目组拥有严格的产品发布期限，项目组成员分工协作，各司其职，扮演着相互依赖、相辅相成的不同角色，共同完成项目的开发工作。项目组成员在特定的技术或业务领域拥有专业技能，在统一的项目指导思想的指引下，他们对各自的工作目标负责，每一个成员都参与项目的设计和讨论，并从过去的项目实践中吸取经验。项目组成员在同一地点办公，共同管理项目过程，制定相关决策。小型的、多元化的项目组（Small, Multidisciplinary Teams） MSF组队模型建议我们在项目管理中采用小型的、多元化的项目组从事项目开发工作。

EAS组织架构详解

EAS组织架构详解企业组织架构在信息系统的应用架构中用模型化的方式构建和表达出来就是组织模型，它是一种知识结构的系统反映，就如企业模型是全面反映企业知识结构的模型表现。组织模型作为企业模型中的一个重要组成部分，首要目的就是必须要能够清晰描述企业中各种组织对象、组织对象间的联系以及与其他企业视图模型间的关系，并且能够用一定的方式诸如职责、权限的形式定义企业成员、企业的各个组织的作用与任务。它处理的是基于组织开展业务的模式。本文内容主要分为四个部分：第一部分：描述组织架构模型的基本目标；第二部分：描述组织架构模型的各种基本要素以及内在联系；例如组织模型中的组织类型、业务视图、责任委托、管理单元、主业务组织等；第三部分：描述组织架构跟金蝶BOS其他基础服务的关系。组织模型贯穿于企业应用中的各个方面，它跟权限模型、基础数据模型等都有密切的联系，完整支持业务流程的方方面面；第四部分：描述组织架构模型在企业信息化中的基本应用模式； 1.1组织模型的基本目标现代企业必须善于运用新技术、新手段、新的管理模式改变自己的业务模式，获取创新带来的垄断利润，这些新的技术，新手段，新的管理模式极大的提高了沟通效率，降低了沟通成本，加快了信息传递的速度，降低了获取信息的成本，加强了对于业务的控制能力以及应对未来的能力。新技术，尤其是信息技术的典型特点是：可以克服因为地域、组织的行政架构或者法人架构上的限制获取充分的决策信息，能够迅速的根据业务变化作出正确的反映。一个趋势是：组织结构变得越来越有弹性，如果业务汇报关系、业务处理能力可以更加有效的进行集中调

度和控制。同时，为迅速应对企业外部和内部环境的变化，企业需要迅速的作出组织和业务流程上的调整，这种调整不一定是实际的行政架构或者法人架构的调整，而是虚拟组织关系的调整，如汇报关系调整、业务汇总关系的调整、业务管理范围的调整等，在变化越来越迅速的今天，基于业务控制的虚拟组织调整能力的需求也正在迅速增加。金蝶EAS组织架构模型正是基于以上诉求而设计，它是金蝶BOS企业模型中的一个重要组成部分。它充分考虑了动态企业建模的组织维度，为企业提供了对业务流程和组织架构的灵活定制能力，支持企业中任意组织层次的集中或分散的复杂混合管理模式。同时，能够定义组织间的复杂协同关系，提供基于虚拟组织的业务协同与控制的调整能力，不管组织间的关系如何调整，其调整都只是调整该组织模型，而不必调整企业模型中的其他部分（如功能模型、信息模型、流程模型等），保证现代企业能够充分应对快速多变的竞争环境。从传统的组织行为学的角度来看，“组织(orgniazation)”一词来源“器官(organ)”，因为器官是自成系统的具有特定功能的细胞结构，后来又演化为专门之人群，运用于社会管理中。在中国古代，组织一词用来指把丝麻织成布。固有“树桑麻，习组织”的说法。所以，组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。通俗的来说，组织就是一群人为了某些目标在一起组成的一个团队。如何定义这些团队的目标、相关的人员、任务以及描述这些团队和团队之间的关系，用模型化的方式加以表达出来就有了组织模型。从信息系统的角度来说，组织架构模型是各项应用的重要支撑。金蝶EAS组织架构模型是为处理多公司、多工厂、多地点的协同业务而设计的。力求为各项应用提供基于组织的灵活性和扩展性。例如，要能支持企业总部或事业部间不同的管理控制模式、支持不同类型的公司间业务处理的协同方式、支持不同类型业务组织间的业务协同、支持多种业务汇报关系、支持不同组织结构下的业务汇总与分解关系等等。因此通过组织模型把企业的业务集成的表达和管理起来，组织起多个业务系统。信息系

国家机构结构图

中央国家机构图：办公厅各部委直属机构办事机构县级以上地方各级（包括省级、地级、县级）国家机构图人民政府人民法院人民检察院各专门委员会备注：（1）省级包括省、自治区、直辖市。地级包括自治州、设区的市、盟。县级包括县、自治县、不设区的市、市辖区、旗。（2）专门委员会设在省级、地级人大。（3）省、自治区人大常委会可以在地区设立工作机构；其人民政府经国务院批准可以设立若干派出机关（行政公署）；省、自治区可以按地区设立中级人民法院和人民检察院分院。乡级国家机构图乡级人大代表资格审查委员会人大主席团乡级人民政府备注：乡级包括乡、民族乡、镇。总备注：（1）县级以上人大及其常委会可以设对于特定问题的调查委员会。（2）对每一国家机关应该从其性质和地位、组成和任期、任职条件和产生、职权、会议制度等等方面取把握。中国八大体制：中央、省区、计划单列市、地市、县市、区、乡镇和村

中国行政区划分为四级：第一级：省、自治区、直辖市第二级：地区、盟、自治州、地级市第三级：县、自治县、旗、自治旗、县级市第四级：乡、民族乡、镇中国现行行政区划，属于第一级的共有34个行政单位，即23个省、5个自治区、4个直辖市、2个特别行政区。省级以下为地级、地级以下为县级，县以下为乡、镇。任免人员在人员任免上，本级人大选举产生本级有关机关的正职领导人员，而其他组成人员一般由正职领导人员提名或者提请人大常委会任免。但是，此原则以外有一些例外。1 国家副主席、地方政府的副职领导人员由选举产生。2 国务院总理由国家主席提名全国人大任命。3 在中央，全国人大对国务院其他组成人员、军事委员会其他组成人员也可以根据其正职领导人员的提名任命，而全国人大常委会对国务院副总理、国务委员没有任免权。4 人大常委会、专门委员会及其他人大的机构应具体情况具体对待。5在省、自治区内按地区设立的和在直辖市内设立的人民检察院分院检察长、副检察长、检察委员会委员和检察员由省级人民检察院检察长提请本级人大常委会任免。在省、自治区内按地区设立的和在直辖市内设立的中级人民法院院长，由省级人大常委根据主任会议的提名决定任免，副院长、审判委员会委员、庭长、副庭长和审判员由高级人民法院院长提请省级的人大常委会任免。提案人 ①④栏下设“代表”和“其他”二项，提名①下“代表”指推荐代表候选人的代表或者选民人数要求。罢免案④下“代表”指对其选举的上级人大代表或者选民对县级、乡级人大提出罢免案的要求。“其他”指人大选举产生的人员，罢免案④下的“其他”还包括政府其