第六章激励理论2
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组织行为学第六章行为改造型激励理论_[全文]
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第六章行为改造型激励理论第一节强化理论行为改造型激励理论注重研究人的行为，研究如何巩固和发展人的积极行为，如何改造和转变人的消极行为，变消极行为为积极行为的系统理论。
一、强化的基本类型1、正强化，也叫积极强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些优良行为能够重复出现，从而有利于组织目标的实现。
2、负强化，也叫回避指预先告诉某种不符合组织目标的行为或不良绩效可能引起的不良后果，并说明对这些行为所采取的奖惩措施，以便使这些行为减少或根本不发生，从而保证组织目标的实现。
第一节强化理论3、自然消退指对员工的某种行为不予理睬，任其自然发展，既不给予正强化，也不给予负强化。
这时员工会感到自己的行为得不到承认，便会使这种行为慢慢的自然消失掉。
这也是减少不想要行为可用的方法。
4、惩罚指以某种带有强制性、威胁性的控制技术，消除这种行为重复发生的可能性。
与正强化不同的是，惩罚要维持其连续性，即对每一次不符合组织目标的行为都应该及时予以处罚。
第一节强化理论二、强化理论对管理工作的启示强化理论在管理中的应用的原则是：—正确地使用强化方式—依照强化的对象不同，需要采取不同的强化物—分阶段设立目标，不断强化行为—奖励要及时，方法要创新第二节归因理论一3></a>．归因理论的内容归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。
人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。
因而也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论。
归因理论是在美国心理学家海德（F. Hieider）的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯（L. Ross）和澳大利亚心理学家安德鲁斯（Andrews）等人的推动而发展壮大起来的。
第二节归因理论归因理论研究的基本问题有：第一，人们心理活动发生的因素关系。
包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。
第二，社会推论问题。
胡孝德《组织行为学》教案第六章激励理论
归因偏差
指个体在归因过程中可能出现的 错误或偏见，如基本归因错误、 自我服务偏差等。了解归因偏差 有助于更准确地理解他人和自己
的行为动机。
05
综合型激励理论
波特-劳勒综合激励模型
95% 85% 75% 50% 45%
0 10 20 30 40 5
激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对 所需完成任务理解的深度。
03
过程型激励理论
期望理论
期望值
效价
个人对某一行为导致特 定结果的可能性的估计。
个人对某一特定结果的 偏好程度。
期望理论公式
激励力 = 期望值 × 效 价。
应用
管理者可以通过调整期 望值和效价来影响员工
的激励水平。
公平理论
投入与产出的比较
参考对象的选择
员工会将自己的投入（如努力、经验、技 能等）与产出（如薪酬、晋升、认可等） 进行比较，以评估是否公平。
行为改造型激励理论
该流派认为激励的目的是改造和修正行为，以达 到组织的预期目标。主要包括斯金纳的“强化理 论”、海德的“归因理论”和挫折理论等。
过程型激励理论
该流派重点研究从动机的产生到采取具体行为的 心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪 斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论 ”和亚当斯的“公平理论”等。
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先 完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得 的报偿是否公正。
满意将导致进一步的努力。
豪斯综合激励力量模型
内外激励同时存在，内在激励是主导因素，外在激 励是辅助因素。
激励理论与激励方法
第六章 激励
第一章（管理概述）
凡将举事，令必先出。日事将为，其赏 罚之数，必先明之。
——《管子》
第一节（管理）
第一节
激励概述
一、激励的含义
（1） 激励是一个过程。 （2） 激励过程受内外因素的制约。 （3） 激励具有时效性。
二、激励的过程
激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导 人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为进行强化 的过程。因此研究激励，先要了解人的行为过程。 人的激励过程从需要或动机开始，由此产生了要求， 这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种不安 和紧张状态，不安和紧张成为内在的驱动力，导致某种 行为或行动，进而使目标得以实现，一旦达到目标就会 带来满足，这种满足又会为新的需要提供强化。
强化理论
自然 消退
惩罚 正强 化 负强 化
成就需要理论
1、
对成就的需要 对权力的需要
2、 对社交的需要 3、
归因理论
归因理论研究的主要内容有以下三个方面：①对 人们行为的归因。这是根据人的外在行为和表现 对其心理活动所作的解释与推论，是社会知觉归 因的主要内容。②心理活动的归因。它研究的是 人们产生某种心理活动应归结为什么原因。③对 人们未来行为的预测。它是根据人们过去的行为 表现来预测他们在以后的有关情境中将会产生什 么样的行为。
公平理论
公平理论是美国的斯达西·亚当斯在20世纪60年代提出 的。亚当斯通过大量的研究发现：员工对自己是否受到公平 合理的待遇十分敏感。员工首先思考自己收入与付出的比率， 然后将自己的收入付出比与其他人的收入付出比进行比较， 如果员工感觉到自己的比率与他人的相同，则认为处于公平 状态；如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感，也就 是说，他们会认为自己的收入过低或过高。
第一章（管理概述）
凡将举事，令必先出。日事将为，其赏 罚之数，必先明之。
——《管子》
第一节（管理）
第一节
激励概述
一、激励的含义
（1） 激励是一个过程。 （2） 激励过程受内外因素的制约。 （3） 激励具有时效性。
二、激励的过程
激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导 人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为进行强化 的过程。因此研究激励，先要了解人的行为过程。 人的激励过程从需要或动机开始，由此产生了要求， 这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种不安 和紧张状态，不安和紧张成为内在的驱动力，导致某种 行为或行动，进而使目标得以实现，一旦达到目标就会 带来满足，这种满足又会为新的需要提供强化。
强化理论
自然 消退
惩罚 正强 化 负强 化
成就需要理论
1、
对成就的需要 对权力的需要
2、 对社交的需要 3、
归因理论
归因理论研究的主要内容有以下三个方面：①对 人们行为的归因。这是根据人的外在行为和表现 对其心理活动所作的解释与推论，是社会知觉归 因的主要内容。②心理活动的归因。它研究的是 人们产生某种心理活动应归结为什么原因。③对 人们未来行为的预测。它是根据人们过去的行为 表现来预测他们在以后的有关情境中将会产生什 么样的行为。
公平理论
公平理论是美国的斯达西·亚当斯在20世纪60年代提出 的。亚当斯通过大量的研究发现：员工对自己是否受到公平 合理的待遇十分敏感。员工首先思考自己收入与付出的比率， 然后将自己的收入付出比与其他人的收入付出比进行比较， 如果员工感觉到自己的比率与他人的相同，则认为处于公平 状态；如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感，也就 是说，他们会认为自己的收入过低或过高。
《管理学原理》 第六章 激励理论
工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采用不同的管理方式。
4、Z理论 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了Z理论。Z理
论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为 一体。
Z理论的主要内容：
企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的； 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作； 实行个人负责制； 上下级之间关系要融洽； 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验； 相对缓慢的评价与稳步提拔； 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
X理论假设下的管理方式： 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作， 实施严格的监督和控制。
（2）、Y理论的基本假设
一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏 和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和 惩罚的理解。 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一 方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的 工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。 在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心 壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
三、双因素理论
是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
1、保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的 政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和 福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调 动人们的工作积极性。
2、激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成 就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、 个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
4、Z理论 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了Z理论。Z理
论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为 一体。
Z理论的主要内容：
企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的； 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作； 实行个人负责制； 上下级之间关系要融洽； 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验； 相对缓慢的评价与稳步提拔； 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
X理论假设下的管理方式： 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作， 实施严格的监督和控制。
（2）、Y理论的基本假设
一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏 和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和 惩罚的理解。 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一 方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的 工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。 在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心 壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
三、双因素理论
是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
1、保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的 政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和 福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调 动人们的工作积极性。
2、激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成 就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、 个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
激励理论及其应用
工作上的成就感 工作中得到的认可和赞赏 工作本身的挑战性和兴趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人成长发展的机会
使人感到满意和激励#
预防产生不满意
传统观点 Traditionally believed
不满意 Dissatisfaction
满意 Satisfaction
激励因素 Motivator factors
It is applicable to work report, lecture and teaching
激励理论及其应用p
第六章 激励理论及其应用
1、激励的重要性 美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。 2、激励的复杂性与艺术性 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。
惩罚 对不良行为给予批评或处分。 惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。#
消除（自然消退） 是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。#
强化的原则
要遵循目标强化的原则。 不能以同样的方式奖励所有的人。 要及时反馈和及时强化。 要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。 要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。 奖惩结合，以奖为主。 精神奖励与物质奖励相结合。#
没有满意 No satisfaction
使人感到满意和激励#
预防产生不满意
传统观点 Traditionally believed
不满意 Dissatisfaction
满意 Satisfaction
激励因素 Motivator factors
It is applicable to work report, lecture and teaching
激励理论及其应用p
第六章 激励理论及其应用
1、激励的重要性 美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。 2、激励的复杂性与艺术性 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。
惩罚 对不良行为给予批评或处分。 惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。#
消除（自然消退） 是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。#
强化的原则
要遵循目标强化的原则。 不能以同样的方式奖励所有的人。 要及时反馈和及时强化。 要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。 要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。 奖惩结合，以奖为主。 精神奖励与物质奖励相结合。#
没有满意 No satisfaction
第六章 激励理论探讨
激励的出发点是满足组织成员的各种需 要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式 和工作环境，来满足企业员工的外在性需要 和内在性需要 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举， 既要对员工表现出来的符合企业期望的行为 进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进 行惩罚。 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包 括对员工个人需要的了解、个性的把握、行 为过程的控制和行为结果的评价等。因此， 激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励 员工：锲而不舍。
• 二、激励理论及其分类 自20—30年代以来，管理学家、心理学 家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎 样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种 归纳和分类。 1、比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧 面的不同及其与行为的关系不同，把各种激 励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和 过程型和综合激励模式。
2 、按时期划分的激励理论：
当代激励理论
早期激励理论
阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论 公平理论 增强理论 期望理论
马斯洛需求层次论 XY理论 赫兹伯格双因素理论
资料来源：荣泰生 《组织行为学》第141、147页 ，五南图书出版社 1998版
3、按心理学派别划分的激励理论
第六章 激励理论
第一节 激励理论概述
• 一、相关概念
激励英文为“Motivation”，是由拉丁文“moveve” 转化而来，意指推动“to move”。 激励一词，作为心理学的术语，指的是持续激发 人的动机的心理过程。（俞文钊《管理心理学》） 激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机， 使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的 心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。
EejVej——代表一系列双变量的总和。这些双 变量中的第一个 Eej 代表任务完成能否导致获 得某项外酬的期望值；第二个 Vej代表对该项 外酬的效价。在估计Eej 时，人们考虑完成任 务后，有多大把握得到相应的外酬，如加薪、 提级和表扬。 公式中下标的意思是： i——内在的； e——外在的； t——任务本身 的； a——完成。
第六章__激励理论
关系2
关系3
3、期望理论的启示
• 抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施； • 设置激励目标尽可能加大效价综合值； • 适当加大不同人所得的效价差值； • 适当控制期望概率和实际概率。
案例： 张瑞敏的用人之道：空调技术开发部的改革 1、改革之初，实行项目承包制：取消月薪，开发人员收入和产 品挂钩，生活费提前支取，年终根据所开发产品的市场效益决定分 配。 2、负债开发策略：给资源，按时开发产品，并要有质量和销量 的保证。 如：开发额为10万元，目标：年产量5万台 如开发成功，又达到产量目标，可得3万元； 如超出5万台销量，比如10万台，可得6万元；
• 喜欢设立具有适度挑战性的目标； • 大多是进取的现实主义者。
取得高成就的人往往 是成就需要较高而友谊 需要较低的人。
2、权力需要
权力需要是指促使别人顺 从自己意志的需要。
权力是一种控制、支配或影响 的力量。 第一，一种互动关系； 第二，资源的控制与利用； 第三，精神价值控制； 第四，强制性的命令与服从的 关系。
第四节 行为改造型激励理论 （行为修正型）
行为改造理论是研究如何改造和转化人们的 行为，使其达到目标的一种理论。
斯金纳的强化激励理论
一、强化激励理论 “强化”——对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或 惩罚），在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重 复发生。 • 行为的结果对个体有利——行为加强并重复出现； • 行为的结果对个体不利——行为消退和终止。 强化激励理论——研究人外在的行为表现，强调人的 行为结果对其行为的反作用。
可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉 大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。 其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行 的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的 问题，如今却重视起来了。 不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资 企业怎么也搞大锅饭 应该按劳付酬。 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至 少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公 司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，王路辞职而去，到另一家公司了。 [思考题] 王路能否算一位高成就需要者，试用麦克利兰的标准来说明。
第六章 激励理论与管理(下) 《管理心理学》
（OP/IP）甲<（OO/IO）乙 （OP/IP）甲=（OO/IO）乙 （OP/IP）甲>（OO/IO）乙 简述为：
公平 不公平 公平
OP/IP ≠OO/IO 这说明，在两个条件不相等的人之间进行比较时，其贡献与报酬之间的比值不相等时，人们才会产生
公平感。
6.4 中国的激励理论与模式
2.公平差别阈的概念
首先，目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这些目标 加以运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作，这一切就是众 所周知的目标管理。其次，目标管理法还包括：这些目标是在上 级和下级联合参与下制定的，下级的工作是根据其实现这种目标 的程度来评价的。目标是任何一个组织管理部门努力前进的终点 或目的地。
6.2 目标理论与应用
（1）在有些情况下很难设置具体目标。 （2）固定的目标可能造成整个体制的僵化。 （3）管理人员往往嫌它太费时间，而且需要做大量文字工作，文件繁多加重了行政管 理的工作量。 （4）由于目标管理重视的只是具体的、定量化的目标，这就容易忽视一些定量性不明 显的指标，如只奖励生产率而损害创造性等。 （5）需要各级领导有一致的看法，不然实行起来效果不大。
6.3 公平理论与应用
组织公正感
人们对于组织中的公平感（组织公平）是建立在那些结果是什么（公平理论与公平分配）以及决定结 果的程序公平的信念基础之上的（程序公平）。图6-5表示存在着两种类型的组织公平。
图6-5 两种类型的组织公平
6.3 公平理论与应用
互动（交往）公正感
（1）人际交往公平感。 这主要反映在执行程序或决定结果时
6.3 公平理论与应用
公平理论
1.公平理论的一般概念
公平理论是指，人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相同的人的贡献与报酬 进行比较，如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。
第六章激励理论
导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是 不同的。
保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励 因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素 有关。
调动人的积极性要从激励因素着手。
back
16
成就需要理论
成就需求理论是20世纪50年代麦克莱兰提出 的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下, 人们有三种主要需要,包括：
I pp
I pl
＝感到激励措施基本公平 > 一般不会觉得报酬过高 < 觉得很不公平
➢Qpp－自己目前所获的报酬 ➢Qpl－自己过去所获报酬 ➢Ipp－自己目前的投入量 ➢Ipl－自己过去的投入量
2222
期望理论
期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出 的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个 人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重 要的时候，才会被激励起来，去做某些事情。
美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于 1960年代首先提出的，也称为社会比较理 论
这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人 们工作积极性的影响
人们将通过两个方面的比较来判断其所获 报酬的公平性：
➢ 横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判 断自己所获报酬的公平性
➢ 纵向比较：自己目前与过去的比较
领导
激励
Motivating
主要内容
第一节 激励原理 第二节 激励理论 第三节 激励实务 课后思考 黄工为什么离开
2
第一节 激励原理
激励的概念 激励过程 为什么要激励 内在激励与外在激励
home
3
激励的概念
弗鲁姆（Victor Vroom）把激励定义为:对于个人及低层组织 就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按
保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励 因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素 有关。
调动人的积极性要从激励因素着手。
back
16
成就需要理论
成就需求理论是20世纪50年代麦克莱兰提出 的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下, 人们有三种主要需要,包括：
I pp
I pl
＝感到激励措施基本公平 > 一般不会觉得报酬过高 < 觉得很不公平
➢Qpp－自己目前所获的报酬 ➢Qpl－自己过去所获报酬 ➢Ipp－自己目前的投入量 ➢Ipl－自己过去的投入量
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期望理论
期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出 的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个 人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重 要的时候，才会被激励起来，去做某些事情。
美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于 1960年代首先提出的，也称为社会比较理 论
这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人 们工作积极性的影响
人们将通过两个方面的比较来判断其所获 报酬的公平性：
➢ 横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判 断自己所获报酬的公平性
➢ 纵向比较：自己目前与过去的比较
领导
激励
Motivating
主要内容
第一节 激励原理 第二节 激励理论 第三节 激励实务 课后思考 黄工为什么离开
2
第一节 激励原理
激励的概念 激励过程 为什么要激励 内在激励与外在激励
home
3
激励的概念
弗鲁姆（Victor Vroom）把激励定义为:对于个人及低层组织 就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按
内容型激励理论2：双因素理论
知识点10 内容型激励理论2：双因素理论《管理学原理》第六章 领导职能双因素理论的提出弗雷德里克·赫茨伯格提出了双因素理论，他对几百名员工进行了访谈。
他的关键发现是有两类相互独立的因素影响激励（激励因素和保健因素），从而影响员工的绩效，这也是双因素理论的核心。
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923-2000）双因素理论与传统观点的差异传统观点赫茨伯格观点满意不满意满意没有满意没有不满意不满意（激励因素）（保健因素）双因素理论模型满意区域激励因素影响满意度不满意区域保健因素影响满意度激励因素成就赏识责任工作本身个人成长保健因素工作条件工资与保障公司政策管理者人际关系双因素理论的主要观点激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人的满意度现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成双因素理论与需要层次理论的比较自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激励因素保健因素富有挑战性的工作成就工作中的成长责任晋升赏识人际关系监督的质量公司政策和行政管理工作条件职业安全薪金对马斯洛需求层次理论的评价双因素理论的概念非常独特，它认为只有内在因素才能激励人，这个观点是有争议的。
许多管理者认为这个理论对于分析工作中的激励问题是一种很有帮助的方法，它提醒管理者不要忽略内在报酬。
双因素理论同时启示管理者，提供保健因素能够消除员工的不满情绪，但不能激励员工达到更高的成就水平。
而激励因素能够提高员工的满意度和绩效。
组织行为学 第6章 群体动力与激励理论
第五节 斯金纳的强化理论
• 一、强化理论的内容
创始人：美国心理学家斯金纳 观点：为达到某种目的采取一定的行为作用于环境，当结果有利时，行为 会重复，当结果不利时，行为减弱或消失。 正强化：奖励组织需要的行为，加强行为 负强化：惩罚与组织不相容的行为，削弱行为 连续强化和间隙强化
• 二、强化理论的启示
第一节 卢因的群体动力论
• 二、群体气氛对群体成员的影响
（二）群体的领导方式 形成群体气氛，领导者应当具有以下特点： 1. 坦诚沟通 2. 支持下属 3. 尊重下属 4. 公正无偏 5. 行为一贯 6. 展示能力 （三）群体成员间的相互关系 1. 正的人际关系型行为：团结、帮助、鼓励、和谐、自然、轻松、谅解、 真诚、赞同、遵从、耐心、宽容 2. 负的人际关系型行为：分歧、拒绝、紧张、别扭、对抗、烦躁、不容忍 3. 正的工作任务型行为：积极的信息交流、接受建议、利用所有人的智慧、 意见进行决策、细致耐心地交流和讨论 4. 负的工作任务型行为：封闭信息、指责、争吵、缺乏耐心、草率
第二节 赫兹伯格的双因素理论
• 二、双因素理论的评价
（一）局限 1. 调查缺乏代表性 2. 问卷方法和题目有缺陷 3. 满意与生产率提高联系绝对化 4. 将保健因素和激励因素截然分开不妥 （二）贡献 1. 指出激励未必能带来满意和生产率提高 2. 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的 3. 要合理利用激励措施
第八节 激励的一般原则和方法
• 一、人员激励的原则
（一）组织目标和个人目标组合原则 （二）物质激励和精神激励相结合原则 （三）外激和内激相结合的原则 （四）正激与负激想结合的原则 （五）按需激励原则 （六）民主公正原则
• 二、精神激励的方法
（一）目标激励 （二）内在激励 （三）形象激励 （四）荣誉激励 （五）兴趣激励 （六）参与激励 （七）感情激励 （八）榜样激励
第6章激励理论
效、绩效与奖励、奖励与个人需要满足程度三者 间的关系。
第6章激励理论
(1)努力——绩效的联系。二者间的关系取决于个 体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适 个人的认识、态度、信仰等个性倾向及个人的社会 地位、别人对他的期望等。即由目标本身和个人的 主客观条件决定。
(2)绩效——奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩 效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。组织目 标，如果没有有效的物质和精神奖励来强化，时间 一长，积极性就会消失。
——60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎 没有什么特别的成绩。另有27%的人没有什么目标，他们几乎 都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意，常常失 业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们 机会”的世界。
——10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中 上层。他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步 上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、 工程师、高级主管等。
第6章激励理论
第6章激励理论
强调结果
• 对管理者考核的是其结果（成果），而不 是“活动”本身；
• 要不断将目标对准结果，通过及时检查反 馈来达到这一点
• 结果往往是由“用户”所决定的
第6章激励理论
第6章激励理论
第一阶段：设立目标 Ⅰ 做好动员工作
Ⅱ 高层管理者制定组织目标和战略目标 Ⅲ 各级制定试探性的策略目标 Ⅳ上下级间相互影响
目标管理的意义
第6章激励理论
目标管理特点
• 注重系统方法 • 强调员工参与 • 强调团队合作 • 强调结果 • 强调目标的激励作用
第6章激励理论
注重系统方法
第6章激励理论
第6章激励理论
第6章激励理论
(1)努力——绩效的联系。二者间的关系取决于个 体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适 个人的认识、态度、信仰等个性倾向及个人的社会 地位、别人对他的期望等。即由目标本身和个人的 主客观条件决定。
(2)绩效——奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩 效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。组织目 标，如果没有有效的物质和精神奖励来强化，时间 一长，积极性就会消失。
——60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎 没有什么特别的成绩。另有27%的人没有什么目标，他们几乎 都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意，常常失 业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们 机会”的世界。
——10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中 上层。他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步 上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、 工程师、高级主管等。
第6章激励理论
第6章激励理论
强调结果
• 对管理者考核的是其结果（成果），而不 是“活动”本身；
• 要不断将目标对准结果，通过及时检查反 馈来达到这一点
• 结果往往是由“用户”所决定的
第6章激励理论
第6章激励理论
第一阶段：设立目标 Ⅰ 做好动员工作
Ⅱ 高层管理者制定组织目标和战略目标 Ⅲ 各级制定试探性的策略目标 Ⅳ上下级间相互影响
目标管理的意义
第6章激励理论
目标管理特点
• 注重系统方法 • 强调员工参与 • 强调团队合作 • 强调结果 • 强调目标的激励作用
第6章激励理论
注重系统方法
第6章激励理论
第6章激励理论
第六章激励理论与管理
第六章激励理论与管理
现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加 以表达，归纳在下表中：
奖酬R
绩效期望E1 奖酬期望E2I 奖酬效价VI
取值范 围 0-1 0-1
-1-1
给国家建 设做贡献
0.2 0.8
工作本身兴 荣 恶化同 奖 趣与挑战 誉 事关系 金
0.5
0.3
0.5 0.8 1
0.5
0.2 -1 0.2
任 务 管 理
体 力
不 思 考
不 需 要 创 造 性
别 人 规 定 一 切
行 动
不 负 责 任
没 有 主 体 性
任务管理是从“人只要有体力就可以”这一观点出发，因 此不需要思考和创造性，一切都听别人的指使，自己只是单 纯地“干活”，即只是行动，因此本人可不负责任，更没有 主体性。
第六章激励理论与管理
（1）目标的具体性：目标越具体，对工作的指导性越强。 （2）目标的参与性：职工参与目标设置，易于接受并实现目标。 （3）目标的反馈性：对目标过程的反馈可以调整行为，激励员工。 （4）目标的竞争性：员工为目标而竞争，会使他们的工作更为努力。 （5）目标的困难性：适度的困难使目标具有挑战性，激发员工努力。 （6）目标的可接受性：员工同意和接受目标，能自觉自愿地去努力。
（2）期望理论在思想政治工作中的应用 思想政治工作在具体的工作方法上要注意因人而异、有的放矢和对症 下药，不能千篇一律。同一个目标，对于不同的人来说，其效价与期望 值是不同的，同一个人在不同时期所期望的对象和目标也会发生变化。
第六章激励理论与管理
※案例：揭榜的积极性有多高
厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问 题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了： 这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很 感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些 朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是 “废物”？所以只能说有一半把握吧！
现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加 以表达，归纳在下表中：
奖酬R
绩效期望E1 奖酬期望E2I 奖酬效价VI
取值范 围 0-1 0-1
-1-1
给国家建 设做贡献
0.2 0.8
工作本身兴 荣 恶化同 奖 趣与挑战 誉 事关系 金
0.5
0.3
0.5 0.8 1
0.5
0.2 -1 0.2
任 务 管 理
体 力
不 思 考
不 需 要 创 造 性
别 人 规 定 一 切
行 动
不 负 责 任
没 有 主 体 性
任务管理是从“人只要有体力就可以”这一观点出发，因 此不需要思考和创造性，一切都听别人的指使，自己只是单 纯地“干活”，即只是行动，因此本人可不负责任，更没有 主体性。
第六章激励理论与管理
（1）目标的具体性：目标越具体，对工作的指导性越强。 （2）目标的参与性：职工参与目标设置，易于接受并实现目标。 （3）目标的反馈性：对目标过程的反馈可以调整行为，激励员工。 （4）目标的竞争性：员工为目标而竞争，会使他们的工作更为努力。 （5）目标的困难性：适度的困难使目标具有挑战性，激发员工努力。 （6）目标的可接受性：员工同意和接受目标，能自觉自愿地去努力。
（2）期望理论在思想政治工作中的应用 思想政治工作在具体的工作方法上要注意因人而异、有的放矢和对症 下药，不能千篇一律。同一个目标，对于不同的人来说，其效价与期望 值是不同的，同一个人在不同时期所期望的对象和目标也会发生变化。
第六章激励理论与管理
※案例：揭榜的积极性有多高
厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问 题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了： 这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很 感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些 朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是 “废物”？所以只能说有一半把握吧！
第六章 群体动力与激励理论修改后
4
一、群体动力理论
（4）所谓“群体动力”就是指群体活动的方向，而 研究群体动力就是要研究影响群体活动方向的各种 因素，因为群体活动的方向同样决定于内部力场和 情境力场的相互作用。 （5） “士气”原是一种军事术语，用以表示作战 时的团体精神。心理学家史密斯(G. R. Smith)和维 斯顿(R. J. Western)认为“士气”就是人们对某一群 体或组织感到满足，愿意成为该群体的一员，并协 助实现该群体的目标的态度。因此“士气”不仅代 表个人需求满足的状态，而且还包括认为这个满足 得之于群体，因而愿意为实现群体目标而努力的情 绪。 5
10
在实际管理中常用的激励模式
外在的激励模式：福利、晋升、授衔、 表扬、嘉奖、认可等
内在的激励模式：学习新知识、增加责 任感、胜任感、成就感等。
11
5 激励的效果实验
1963年，美国的奥格登做了一个警觉性的实验。实 验分成四个小组，试验方法是用一个光源，调节其 发光强度，记录试验者辨别光强度变化的感觉，从 A 而测定人们的警觉性。A组是控制组，不施加任何 激励，只是一般地告诉他们试验的要求与方法；B组 是挑选组，告诉该组的成员说：“你们这个组的成 员是经过挑选出来的，我们认为你们的觉察能力是 很强的，我们要试验谁的觉察能力最强。”C组是 竞赛组，告诉他们说：“你们这一组要同另一组进 行比赛，看哪个人的成绩好。”D组是奖惩组，对 正确、错误要进行奖罚，每看对一次奖五分钱，看 错一次罚一角钱。
第六章 群体动力与激励理论
1
一、群体动力理论
（1）德裔美国心理学家库尔特卢因(Kurt Lewin)所创立的，又称“场”的理论，他被 称为当代实验社会心理学之父。
2
一、群体动力理论
（2）内容：卢因借用物理学中磁场的概念， 认为人的心理、行为决定于内部需要和环境的 相互作用。要测定人的心理与行为就必须了解 完成这一行为的内在的心理力场和外在的心理 力场的情境因素。当人的需求未能满足时，就 会产生内部力场的张力，环境起着导火线的作 用。人的行为动向取决于内部力场和情境力场 的相互作用，而内部力场的张力是最主要的决 定因素。 群体成员在向目标运动时，可以看成 是力图从某种紧张状态解脱出来。群体的活动 方向也取决于内部力场与情景力场的相互作用。 正是“力场”的各种力的平衡，使得群体处于 一种均衡状态。
一、群体动力理论
（4）所谓“群体动力”就是指群体活动的方向，而 研究群体动力就是要研究影响群体活动方向的各种 因素，因为群体活动的方向同样决定于内部力场和 情境力场的相互作用。 （5） “士气”原是一种军事术语，用以表示作战 时的团体精神。心理学家史密斯(G. R. Smith)和维 斯顿(R. J. Western)认为“士气”就是人们对某一群 体或组织感到满足，愿意成为该群体的一员，并协 助实现该群体的目标的态度。因此“士气”不仅代 表个人需求满足的状态，而且还包括认为这个满足 得之于群体，因而愿意为实现群体目标而努力的情 绪。 5
10
在实际管理中常用的激励模式
外在的激励模式：福利、晋升、授衔、 表扬、嘉奖、认可等
内在的激励模式：学习新知识、增加责 任感、胜任感、成就感等。
11
5 激励的效果实验
1963年，美国的奥格登做了一个警觉性的实验。实 验分成四个小组，试验方法是用一个光源，调节其 发光强度，记录试验者辨别光强度变化的感觉，从 A 而测定人们的警觉性。A组是控制组，不施加任何 激励，只是一般地告诉他们试验的要求与方法；B组 是挑选组，告诉该组的成员说：“你们这个组的成 员是经过挑选出来的，我们认为你们的觉察能力是 很强的，我们要试验谁的觉察能力最强。”C组是 竞赛组，告诉他们说：“你们这一组要同另一组进 行比赛，看哪个人的成绩好。”D组是奖惩组，对 正确、错误要进行奖罚，每看对一次奖五分钱，看 错一次罚一角钱。
第六章 群体动力与激励理论
1
一、群体动力理论
（1）德裔美国心理学家库尔特卢因(Kurt Lewin)所创立的，又称“场”的理论，他被 称为当代实验社会心理学之父。
2
一、群体动力理论
（2）内容：卢因借用物理学中磁场的概念， 认为人的心理、行为决定于内部需要和环境的 相互作用。要测定人的心理与行为就必须了解 完成这一行为的内在的心理力场和外在的心理 力场的情境因素。当人的需求未能满足时，就 会产生内部力场的张力，环境起着导火线的作 用。人的行为动向取决于内部力场和情境力场 的相互作用，而内部力场的张力是最主要的决 定因素。 群体成员在向目标运动时，可以看成 是力图从某种紧张状态解脱出来。群体的活动 方向也取决于内部力场与情景力场的相互作用。 正是“力场”的各种力的平衡，使得群体处于 一种均衡状态。
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第六章激励理论2
2020年7月10日星期五
•谁能告诉我。。。。。。
• 1、为什么有的人对加工资特别感兴趣，而有些对公司的发 展感兴趣？
• 2、在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作 积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想，为 什么？
• 3、为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高
•
赫茨伯格的双因素论
•导致不满意的因素
•安全感 •地位
•（1844个工作事件
）
•与下属的关系 •个人生活
•与同事的关系 •薪酬
•工作条件 •与上级的关系
•公司的政策 • 和管理
•监督
•发生频率的百分比
•有激励作用的因素
•（1753个工作事件）
•成长与发展 •信任 •责任
•工作自身 •认可
•成就
•50•% •40 •30 •20 •10 •0 •10 •20 •30 •40 •50•%
•生理需要
• 工资和奖金 • 各种福利 • 健康工作环境
•薪资管理、医疗、工作时间
•安全需要 •社会需要 •尊重需要
•自我实现
• 职业职位保障 • 意外事故的防止
• 人际关系 • 团体接纳 • 组织的认同
• 名誉、地位 • 权利和责任 • 尊重与自尊 • 挑战性工作 • 能发挥自己特长
的组织环境
•生产条件、用工制度、离退休 制度、失业保险 •人际关系、奖金利润分配制度 、娱乐制度
• R（relatedness）指关系需要， 即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与
其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往 需要和一部分尊重需要。
• G（growth）成长需要 这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个 人的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自 我实现的需要和自尊需要。
• 区别：
•
马斯洛需要层次理论针对人的需要和动机，
•
双因素理论针对满足这些需要的目标或者诱因
• 联系：
•
双因素理论的保健因素相当于需要层次论的低
级需要，而激励因素相当于高级的需要。
1.双因素理论的局限
• 调查取样数量较少，仅203人；缺乏代表性----工程 师、会 计师，不能代表一般职工。
• 赫兹伯格调查问卷的方法和题目有缺陷。把好结果 归于自己努力，把不好结果归于客观或他人是人的 一般心理，他的问题无法反映这点。其次，赫兹伯 格没有使用满意尺度的概念。
• 认为满意和生产率提高必然联系，实际不然。 • 将保健、激励因素截然分开不妥的。他们不是绝对
的，可以相互联系并可以互相转化。
• 在我国现有状况下，奖金是激励因素还是 保健因素？
双因素理论的应用
要调动和维持员工的积极性，首先 要注意工作本身对员工的价值和激励作 用。
承认员工的个体差异，尽量安排员工在其喜爱的 岗位上。
正确发放工资和奖金，在激励的过程中防止激励 因素变成保健因素
在员工的工作设计上，尽量丰富工作内容。
• 阅读P254页 • 悟空要走，怎么办？
4、麦克利兰的权力、合群和成就需要 理论 阅读P244页
• ERG理论认为需要得到满足后，其强度不 一定减弱。某种需要在一定时间内发生作 用，而当这种需要得到满足后，可能上升 为高级的需要，也可能没有这种上升趋势 。
2、赫茨伯格的双因素论
美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工 感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的 ，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引 起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。 阅读P233
• 自己的工作。其代表性理论包括： – 1 需要层次理论 – 2 ＥＲＧ理论 – 3、 双因素理论 – 4、 成就需要理论
•1、马斯洛的需要层次论模型
•自我实现需要 •尊重需要 •社交需要 •安全需要 •生理需要
• 生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基 本生理机能
• 安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳 动、心理、环境等方面的安全
•人事考核制度、晋升制度、奖 励制度、
•参与决策、攻关小组
2、阿尔德弗（Alderfer）的ERG理 论
•成长发展的需要 •相互关系 •生存需要
•阿尔德弗的ERG理论模型
ERG理论的基本内容
• 人们共存在3种核心的需要
• E（existence）指生存需要。 这类需要关系到个体的存在 或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因 素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。相当于马斯 洛需要层次论中的生理需要和安全需要。
，反而更加牢骚满腹？……
•
激励的概念
• 激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标的 意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为 条件
• 激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目标 行为→目标→需要满足→紧张解除
• 激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动 机；使动机持久
一、内容型激励理论
• 该理论重点研究是什么因素激励人们努力从 事
• 社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与 爱等）与归属感
• 尊重需要—— 包括自我尊重（自信心、自豪 感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到 社会的认可）
• 自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现 社会抱负的需要
•要层次 •激励（追求的目标）
•管理方法策略
ERG理论与马斯洛理论的区别
• ERG理论并不强调需要层次的顺序。 • 多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足
后才能进入高层次的需要。在生存和相互关系需要没有 得到满足的情况下，一个人也可为成长需要而工作，或 三种需要同时起作用。 • ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当 高级的需要受到挫折时，会产生倒退现象，而不是象马 斯洛所说的那样，继续努力去追求受挫折需要的满足。 例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增 强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。
双因素理论的特点
• 赫茨伯格认为传统的满意——不满意的观点是 不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意 的对立面是没有不满意。
•满意
• 传统观点
•不满意
•满意
• 赫茨伯格的观点
•激励因素
•没有满意
•不满意
•保健因素
•没有不满意
•图 赫茨伯格的双因素理论
马斯洛需要层次理论与双因素 理论的联系与区别
2020年7月10日星期五
•谁能告诉我。。。。。。
• 1、为什么有的人对加工资特别感兴趣，而有些对公司的发 展感兴趣？
• 2、在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作 积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想，为 什么？
• 3、为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高
•
赫茨伯格的双因素论
•导致不满意的因素
•安全感 •地位
•（1844个工作事件
）
•与下属的关系 •个人生活
•与同事的关系 •薪酬
•工作条件 •与上级的关系
•公司的政策 • 和管理
•监督
•发生频率的百分比
•有激励作用的因素
•（1753个工作事件）
•成长与发展 •信任 •责任
•工作自身 •认可
•成就
•50•% •40 •30 •20 •10 •0 •10 •20 •30 •40 •50•%
•生理需要
• 工资和奖金 • 各种福利 • 健康工作环境
•薪资管理、医疗、工作时间
•安全需要 •社会需要 •尊重需要
•自我实现
• 职业职位保障 • 意外事故的防止
• 人际关系 • 团体接纳 • 组织的认同
• 名誉、地位 • 权利和责任 • 尊重与自尊 • 挑战性工作 • 能发挥自己特长
的组织环境
•生产条件、用工制度、离退休 制度、失业保险 •人际关系、奖金利润分配制度 、娱乐制度
• R（relatedness）指关系需要， 即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与
其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往 需要和一部分尊重需要。
• G（growth）成长需要 这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个 人的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自 我实现的需要和自尊需要。
• 区别：
•
马斯洛需要层次理论针对人的需要和动机，
•
双因素理论针对满足这些需要的目标或者诱因
• 联系：
•
双因素理论的保健因素相当于需要层次论的低
级需要，而激励因素相当于高级的需要。
1.双因素理论的局限
• 调查取样数量较少，仅203人；缺乏代表性----工程 师、会 计师，不能代表一般职工。
• 赫兹伯格调查问卷的方法和题目有缺陷。把好结果 归于自己努力，把不好结果归于客观或他人是人的 一般心理，他的问题无法反映这点。其次，赫兹伯 格没有使用满意尺度的概念。
• 认为满意和生产率提高必然联系，实际不然。 • 将保健、激励因素截然分开不妥的。他们不是绝对
的，可以相互联系并可以互相转化。
• 在我国现有状况下，奖金是激励因素还是 保健因素？
双因素理论的应用
要调动和维持员工的积极性，首先 要注意工作本身对员工的价值和激励作 用。
承认员工的个体差异，尽量安排员工在其喜爱的 岗位上。
正确发放工资和奖金，在激励的过程中防止激励 因素变成保健因素
在员工的工作设计上，尽量丰富工作内容。
• 阅读P254页 • 悟空要走，怎么办？
4、麦克利兰的权力、合群和成就需要 理论 阅读P244页
• ERG理论认为需要得到满足后，其强度不 一定减弱。某种需要在一定时间内发生作 用，而当这种需要得到满足后，可能上升 为高级的需要，也可能没有这种上升趋势 。
2、赫茨伯格的双因素论
美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工 感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的 ，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引 起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。 阅读P233
• 自己的工作。其代表性理论包括： – 1 需要层次理论 – 2 ＥＲＧ理论 – 3、 双因素理论 – 4、 成就需要理论
•1、马斯洛的需要层次论模型
•自我实现需要 •尊重需要 •社交需要 •安全需要 •生理需要
• 生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基 本生理机能
• 安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳 动、心理、环境等方面的安全
•人事考核制度、晋升制度、奖 励制度、
•参与决策、攻关小组
2、阿尔德弗（Alderfer）的ERG理 论
•成长发展的需要 •相互关系 •生存需要
•阿尔德弗的ERG理论模型
ERG理论的基本内容
• 人们共存在3种核心的需要
• E（existence）指生存需要。 这类需要关系到个体的存在 或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因 素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。相当于马斯 洛需要层次论中的生理需要和安全需要。
，反而更加牢骚满腹？……
•
激励的概念
• 激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标的 意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为 条件
• 激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目标 行为→目标→需要满足→紧张解除
• 激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动 机；使动机持久
一、内容型激励理论
• 该理论重点研究是什么因素激励人们努力从 事
• 社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与 爱等）与归属感
• 尊重需要—— 包括自我尊重（自信心、自豪 感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到 社会的认可）
• 自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现 社会抱负的需要
•要层次 •激励（追求的目标）
•管理方法策略
ERG理论与马斯洛理论的区别
• ERG理论并不强调需要层次的顺序。 • 多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足
后才能进入高层次的需要。在生存和相互关系需要没有 得到满足的情况下，一个人也可为成长需要而工作，或 三种需要同时起作用。 • ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当 高级的需要受到挫折时，会产生倒退现象，而不是象马 斯洛所说的那样，继续努力去追求受挫折需要的满足。 例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增 强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。
双因素理论的特点
• 赫茨伯格认为传统的满意——不满意的观点是 不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意 的对立面是没有不满意。
•满意
• 传统观点
•不满意
•满意
• 赫茨伯格的观点
•激励因素
•没有满意
•不满意
•保健因素
•没有不满意
•图 赫茨伯格的双因素理论
马斯洛需要层次理论与双因素 理论的联系与区别