过程型激励理论培训课件
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢ 目标管理的功能是通过目标的设置来激励人们的 动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企 业的目标挂钩，以调动人的积极性。
➢ “目标管理”的概念是美国管理大师彼得·德鲁 克最先提出的。
➢ 目标管理在国外被称为现代企业的航标，是研究 个性管理心理的组成部分。
目标管理的实质
目标管理的意义
目标管理特点
• 工具性或手段性，标志着个人对一级和二级成果 之间内在联系的认识。个体所认知的关于取得绩 效后对个人目标实现的可能性。
期望理论在管理中的应用
1.提高目标效价（说明工作任务的意义）。 2.努力创造有利于员工实现目标的环境条件，引导 其做出正确的估计，使期望值与现实相符。 3.引导员工重视内在效价，而不要只局限在外在效 价，使他们从工作本身获得自我激励的力量。 4.对员工努力的结果必须给予奖酬。 5.注意奖酬的合理性和公平性。
目标激励过程
流程
动机： 饥饿
目标： 食物
目标导向行为 （准备食物）
行 为
目标导向行为 （进食）
目标源自文库向行为
满 足 需 要
达 到 目 标
（如购饭票）
目标管理的定义
➢ 目标管理，亦称目标管理法，简称MBO (Management by Objective)：是以目标为导向， 以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。
目标的心理功能
• 定向功能 • 控制功能 • 激励功能 • 凝聚功能 • 反馈功能
6.2 目标理论与运用
• 目标与动机、行为 • 人的行为是动机引起的，并且都是指向一定目标
的。
• 动机对人的行为起着引发、加强推动和导向的作 用，它驱使一个人的行为走向既定的目标。
• 通过目标的设置来激发动机、指导行为。动机支 配行为，促使人们向一定的目标努力，从而形成 各种目标行为。
的 标准。（能量化的就量化，不能量化的要细化） • A：achievable：具有挑战性的，制订和设计的目标实现 起来要有一定的难度，不是轻而易举达到的，也不是不能 达到的。 • R：realistic：切实可行的，努力可以实现！太高的目标，
立即放弃！ • T：time & resources constrained：受时间和资源限
第6章
激励理论（下）
——过程型激励理论
过程型激励理论－－怎么让人积极工作
这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程， 即激励发生的过程与人的行为之间的关系。
6.1 期望理论 6.2 目标理论 6.3 公平理论
6.1 弗洛姆： 期望理论
• 这一理论主要由美国心理学家弗洛姆(Vroom)在20 世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只 有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力 的结果时，个人才会采取特定的行动。
纯效价 (满意—不满意)
活动： 个体期望获得 不同概率结果 基础上所执行
的活动
ⅠⅡ 组个 织体 目目 标标
a b c
• 期望理论的第三个概念——工具性或手段性（Ⅰ）
• 工具性或手段性是与效价有关的另一个重要因素， 个人所预期的成果（目标）有两个层级，一级成 果是最初目标，是达到二级成果的工具或手段， 二级成果才是最终目标。
个人努力
A 个人绩效
B 组织奖赏 C
个人目标
一 努力--绩效的关系 B 绩效---奖赏的关系 C 吸引力---奖励和个人目标的关系
2020/9/20
3
• 激励员工要让他们明白三个因素：
• （1）工作能提供给他们真正需要的东西； • （2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的； • （3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
• 激励员工时应处理三个方面的关系，即努力与绩 效、绩效与奖励、奖励与个人需要满足程度三者 间的关系。
(1)努力——绩效的联系。二者间的关系取决于个体对目标 的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、 信仰等个性倾向及个人的社会地位、别人对他的期望等。即 由目标本身和个人的主客观条件决定。
• 注重系统方法 • 强调员工参与 • 强调团队合作 • 强调结果 • 强调目标的激励作用
注重系统方法
强调员工参与
• 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 • 部下既了解组织的目标，又参与制定目标 • 可使主管集中于关键领域
强调结果
• 对管理者考核的是其结果（成果），而不 是“活动”本身；
(2)绩效——奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可 获得理想的奖赏结果的信任程度。组织目标，如果没有有效 的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。
(3)奖赏——个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的 潜在结果或奖赏对他的重要性程度。要采取多种形式的激励、 满足各种需要。
2020/9/20
• 要不断将目标对准结果，通过及时检查反 馈来达到这一点
• 结果往往是由“用户”所决定的
第一阶段：设立目标 Ⅰ 做好动员工作
Ⅱ 高层管理者制定组织目标和战略目标 Ⅲ 各级制定试探性的策略目标 Ⅳ上下级间相互影响
修改目标 对各种建议作出反应 抛弃不现实目标
Ⅴ 对各项目标和评价标准达成协议
第二阶段：实现目标 Ⅵ 为实现目标进行过程管理
第三阶段：对成果的检查和评价 Ⅶ 对达到的结果进行检查和评价
Ⅷ 把经验用于新的管理周期
目标设定的五原则
• 目标管理的“五项原则”就是SMART原则，是指好的目 标
的原则。 • S：specific：明确的，具体的——把什么当作目标。 • M：measurable：可评估的可测量的一种可供比较判断
5
在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或 努力程度 (激励力) 是效价和期望值的乘积。
M ＝ VE (M 表示激励力， V 表示效价， E 表示期望值)
2020/9/20
6
效价和期望值的不同组合产生不同的激励形式
– E高×V高=M高 – E中×V中=M中 – E低×V低=M低 – E高×V低=M低 – E低×V高=M低
实际结果与期望值的比较
• 1、实际结果＞期望值，使人高兴，信心增 强，大大增加激发力量。
• 2 、实际结果= 期望值，属预料中，如无进 一步激励，积极性只维持在期望值水平。
• 3 、实际结果＜期望值，产生挫折感，会使 激励力量失去作用。
2020/9/20
8
期望理论的VIE模式
M＝∑V·E
反馈联系
➢ “目标管理”的概念是美国管理大师彼得·德鲁 克最先提出的。
➢ 目标管理在国外被称为现代企业的航标，是研究 个性管理心理的组成部分。
目标管理的实质
目标管理的意义
目标管理特点
• 工具性或手段性，标志着个人对一级和二级成果 之间内在联系的认识。个体所认知的关于取得绩 效后对个人目标实现的可能性。
期望理论在管理中的应用
1.提高目标效价（说明工作任务的意义）。 2.努力创造有利于员工实现目标的环境条件，引导 其做出正确的估计，使期望值与现实相符。 3.引导员工重视内在效价，而不要只局限在外在效 价，使他们从工作本身获得自我激励的力量。 4.对员工努力的结果必须给予奖酬。 5.注意奖酬的合理性和公平性。
目标激励过程
流程
动机： 饥饿
目标： 食物
目标导向行为 （准备食物）
行 为
目标导向行为 （进食）
目标源自文库向行为
满 足 需 要
达 到 目 标
（如购饭票）
目标管理的定义
➢ 目标管理，亦称目标管理法，简称MBO (Management by Objective)：是以目标为导向， 以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。
目标的心理功能
• 定向功能 • 控制功能 • 激励功能 • 凝聚功能 • 反馈功能
6.2 目标理论与运用
• 目标与动机、行为 • 人的行为是动机引起的，并且都是指向一定目标
的。
• 动机对人的行为起着引发、加强推动和导向的作 用，它驱使一个人的行为走向既定的目标。
• 通过目标的设置来激发动机、指导行为。动机支 配行为，促使人们向一定的目标努力，从而形成 各种目标行为。
的 标准。（能量化的就量化，不能量化的要细化） • A：achievable：具有挑战性的，制订和设计的目标实现 起来要有一定的难度，不是轻而易举达到的，也不是不能 达到的。 • R：realistic：切实可行的，努力可以实现！太高的目标，
立即放弃！ • T：time & resources constrained：受时间和资源限
第6章
激励理论（下）
——过程型激励理论
过程型激励理论－－怎么让人积极工作
这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程， 即激励发生的过程与人的行为之间的关系。
6.1 期望理论 6.2 目标理论 6.3 公平理论
6.1 弗洛姆： 期望理论
• 这一理论主要由美国心理学家弗洛姆(Vroom)在20 世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只 有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力 的结果时，个人才会采取特定的行动。
纯效价 (满意—不满意)
活动： 个体期望获得 不同概率结果 基础上所执行
的活动
ⅠⅡ 组个 织体 目目 标标
a b c
• 期望理论的第三个概念——工具性或手段性（Ⅰ）
• 工具性或手段性是与效价有关的另一个重要因素， 个人所预期的成果（目标）有两个层级，一级成 果是最初目标，是达到二级成果的工具或手段， 二级成果才是最终目标。
个人努力
A 个人绩效
B 组织奖赏 C
个人目标
一 努力--绩效的关系 B 绩效---奖赏的关系 C 吸引力---奖励和个人目标的关系
2020/9/20
3
• 激励员工要让他们明白三个因素：
• （1）工作能提供给他们真正需要的东西； • （2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的； • （3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
• 激励员工时应处理三个方面的关系，即努力与绩 效、绩效与奖励、奖励与个人需要满足程度三者 间的关系。
(1)努力——绩效的联系。二者间的关系取决于个体对目标 的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、 信仰等个性倾向及个人的社会地位、别人对他的期望等。即 由目标本身和个人的主客观条件决定。
• 注重系统方法 • 强调员工参与 • 强调团队合作 • 强调结果 • 强调目标的激励作用
注重系统方法
强调员工参与
• 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 • 部下既了解组织的目标，又参与制定目标 • 可使主管集中于关键领域
强调结果
• 对管理者考核的是其结果（成果），而不 是“活动”本身；
(2)绩效——奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可 获得理想的奖赏结果的信任程度。组织目标，如果没有有效 的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。
(3)奖赏——个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的 潜在结果或奖赏对他的重要性程度。要采取多种形式的激励、 满足各种需要。
2020/9/20
• 要不断将目标对准结果，通过及时检查反 馈来达到这一点
• 结果往往是由“用户”所决定的
第一阶段：设立目标 Ⅰ 做好动员工作
Ⅱ 高层管理者制定组织目标和战略目标 Ⅲ 各级制定试探性的策略目标 Ⅳ上下级间相互影响
修改目标 对各种建议作出反应 抛弃不现实目标
Ⅴ 对各项目标和评价标准达成协议
第二阶段：实现目标 Ⅵ 为实现目标进行过程管理
第三阶段：对成果的检查和评价 Ⅶ 对达到的结果进行检查和评价
Ⅷ 把经验用于新的管理周期
目标设定的五原则
• 目标管理的“五项原则”就是SMART原则，是指好的目 标
的原则。 • S：specific：明确的，具体的——把什么当作目标。 • M：measurable：可评估的可测量的一种可供比较判断
5
在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或 努力程度 (激励力) 是效价和期望值的乘积。
M ＝ VE (M 表示激励力， V 表示效价， E 表示期望值)
2020/9/20
6
效价和期望值的不同组合产生不同的激励形式
– E高×V高=M高 – E中×V中=M中 – E低×V低=M低 – E高×V低=M低 – E低×V高=M低
实际结果与期望值的比较
• 1、实际结果＞期望值，使人高兴，信心增 强，大大增加激发力量。
• 2 、实际结果= 期望值，属预料中，如无进 一步激励，积极性只维持在期望值水平。
• 3 、实际结果＜期望值，产生挫折感，会使 激励力量失去作用。
2020/9/20
8
期望理论的VIE模式
M＝∑V·E
反馈联系