项目管理执行流程ppt课件
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项目管理流程-PPT(项目计划)
项目管理流程
什么是项目？
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。 项目的特征是临时性和唯一性。
目标导向 合作完成相关活动 限定的期限 一定程度上的唯一性
项目
建一栋大楼、一座水电站、一座工厂 打扫卫生 开发一个新产品或服务 设计一个新车型 运作一次政治竞选 到公司上班 建立一个电子商务站点
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
知识领域
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.项目整体管理
4.1制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导和管理项目执行
4.4 监视与控制项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
时间
工作
A B C D E
工作进度
时差
E
D
C
B
A
9月
8月
7月
6月
5月
4月
3月
2月
1月
里程碑事件
前导图PDM
活动B
活动A
活动C
活动D
活动E
活动F
1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大
开始
结束
箭线图ADM
1、双代号、AOA 2、只有F-S表达的清楚 3、有虚活动
1
2
4
3
5
6
活动A
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
文档 ： 填写项目统计表 项目基本信息表 项目进程表 工具 ： 甘特图 里程碑图 网络图 思维导图
项目经理的责任
工程项目流程质量管理进度控制培训课件PPT(共 46张)
重大修改与业主磋商 并取得业主认可
（否）
根据合同条款核定、 承 包单位进行造价及工 期的增加
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合
格（质检工程师）
监理工程师发现不符
（申报）
合要求时退回承包单
监理工程师审查 （否） 位从新进行隐检
隐检记录并对现
场抽查
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
人员检查及记录] （申报）
专业监理工程师审查报告
监理工程师发现
疑问则承包单位
重新检验
（是）
批准报告、同意 材料进场
专业监理工程再 次审查
不批准承包单位用材料 指令并监督不合格材料运出现场
设计变更程序
提出设计变更（设计承包单位进行造 价及工期的估算
工程项目流程、质量管理进度控制
北京鑫峰建设投资有限公司
一、工程项目管理总流程
招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序
竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
实施工程监理
1．审核、签署开工报告；
2． 对 施 工 单 位 报 送 的 施 工 测 量 放 线 成果 进行复验和确认；
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验；
4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制； 7．定期召开监理例会；
人工
熟练 工种
非熟练 工种
材料（主要材料由公司采购）
项目的进度管理ppt
3 111
准备设备成本 估计
3 111
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理
4
3
子程 序软 件经 理
4
3
子程 序硬 件经 理
4
3
子程 序服 务经 理
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
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4
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4
4
4
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4
4
项目的进度管理ppt
案例讨论
n 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
工作分解结构（WBS）
n WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
项目的进度管理ppt
第五步：工作先后关系确定
n 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。
n 分类：工作的先后依赖关系有两种一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
n WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
项目管理之PMP-processPPT课件
CHENLI
8
1. 项目的计划
1.5. 敲定资源（commit resources）
1.5.1. 人力评估（estimate manpower） •先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选， 不可因人而设事 1.5.2. 评估其他的资源（identify other resources） •再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源 •资源的不足或过多都可能导致项目的失败
14
2. 项目的执行
2.4. 有效领导（lead effectively）
2.4.1. 了解各种的领导风格（understand styles） •专制型（dictatorial）：当面临危机或没时间讨论时适用 •分析型（analytic）：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用 •协商型（opinion-seeking）：当需要建立团队共识及上级支持时适用 •民主型（democratic）：应该作为项目的正常模式，以发挥团队成员积极性
• 定义项目所希望（ideally）达成的改变
• 评估项目愿景的可行性
• 写出可行的项目愿景（vision statement）
CHENLI
5
1. 项目的计划
1.2. 订出目标 set objectives
1.2.1 定义目标 define objectives •清楚的（specific） •可衡量的measurable) •达得到的（attainable) •合理的(reasonable) •具体的(tangible)
2.3.1. 主动地促进了解（start actively） •办一个项目誓师大会（kick-off party），并邀请上级致词鼓励 •多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处 •在项目一开始时，便要趁早制定工作规则及考核标准 •鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决
项目实施管理PPT课件
验。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
项目管理系统课件(PPT38张)
生管相关程式介绍
工单维护作业(asfi301)
录入项目编号及顺序
工单成套发料单维护(asfi511)
工单完工入库维护 (asft620)
项目工单开立查询(apjq500)
可查询此项目所开立 所有工单相关信息
应收相关程式介绍
应收帐款自动生成作业(axrpFra bibliotek10)应收帐款维护作业(axrt300)
的帐款单号
厂商进货发票请款(aapt110)
不同项目编号分别 生成不同的帐款单号
杂项应付帐款请款(aapt120)
可录入项目编号
杂项应付帐款请款作业(aapt120)
单身可录入项目的费用编号 并可开窗查询费用编号
项目应付帐款明细查询(apjq401)
项目&应付系统相关报表
项目应付帐款明细表(apjr401) 项目费用应付帐款明细表(apjr402) 项目费用未请款明细表(apjr405)
由系统自动带出项目编号
项目&应收系统相关报表
项目应收帐款明细表(apjr300)
1.艺术符号就是用语言描绘某种客观 事物创 造意象 ，以意 象形式 象征某 种情感 。换言 之，以 意象象 征情感 就是艺 术符号 的创造 ；以意 象象征 情感的 过程就 是艺术 符号创 造的过 程；因 而，诗 即意象 ，诗即 象征， 诗即艺 术符号 。 2.动静结合，以静衬动。诗歌首尾两 节都写 到了“ 作别云 彩”这 一细节 。前者 显得飘 逸高洁 ，依依 难舍； 后者则 见感伤 落寞， 无奈决 绝；“ 云彩” 这一意 象以静 衬动， 精妙入 微的折 射出诗 人隐秘 难言的 复杂心 理。 3.云彩高洁秀美、宁静祥和，诗人视 作朋友 、知已 ，与他 作心的 交流， 当年你 或许飘 浮在碧 绿的草 坪上空 ，装点 着蔚蓝 的天空 ，为我 遮挡炎 炎烈日 ，见证 我痴迷 康河、 回归自 然的诗 心画意 。 4.西方的理论的可信度没有得到论证 ，其必 然存在 的缺点 和不足 ，也就 很难被 真正发 现，因 而我们 的理论 也就很 难有超 越西方 的突破 5.通过学生对唐朝全盛时期有关知识 的学习 ，培养 爱国主 义情感 和民族 自豪感 ，对一 些丝织 品、陶 瓷工艺 品、城 市布局 的赏析 和认知 ，激发 学生对 我国古 代工匠 精湛技 艺的敬 佩之情 ，初步 理解政 治与经 济之间 的联系 。 6.通过将工业革命的影响与现实社会 比较， 学习从 历史角 度了解 过去、 认识今 天、认 识社会 、探索 未来。 7.通过本课学习，激发学生学习古代 科技、 文学、 戏剧与 建筑的 兴趣， 能根据 自己的 认识去 欣赏古 代劳动 人民非 凡的创 造力和 审美情 趣以及 探究科 学真理 的精神 ，进一 步树立 为发展 祖国的 科技事 业、繁 荣祖国 的文学 艺术做 出积极 贡献的 远大理 想。 8、能力目标:通过伏尔泰等启蒙思想 家的主 张在近 代社会 发展过 程中的 重大作 用，让 学生感 受到意 识形态 在社会 发展中 的能动 性。引 导学生 分析认 识牛顿 、达尔 文、爱 因斯坦 等科学 家取得 科技成 就的原 因，使 学生养 成善于 思考、 观察、 动手和 勤奋等 进行科 学研究 所必备 的初步 能力。 9.通过讲述中国从被拒绝在联合国大 门之外 到恢复 在联合 国的一 切合法 席位， 及在当 今世界 和平与 发展中 起着日 益重要 的作用 ，引导 学生分 析出现 这一变 化的原 因，培 养学生 综合分 析问题 的能力 。 1.通过分析亚洲新兴国家因地制宜结 合本国 国情发 展经济 的不同 举措， 培养学 生运用 地理学 知识理 解分析 各国发 展经济 的条件 和模式 的跨学 科综合 能力。
建设工程项目管理程序 ppt课件
17
ppt课件
（二）申请办理工程招投标手续
向招投标管理部门申请办理勘察、设计、监理及施工招投标手续。
18
ppt课件
（三）建设工程勘察设计管理
1.建设项目工程勘察、设计各阶段的工作内容 2.建设项目工程勘察、设计活动的行政许可和监督管理 3.建设项目工程设计管理模式 4.工程项目工程设计管理程序 5.建设项目工程设计管理的主要内容 6.建设项目工程设计外部协作条件管理
2
建设工程项目环境影响评价
3
建设工程项目社会影响评价
4 建设工程项目安全条件论证和安全预评
价
5
固定资产投资项目节能评估和审查
4
ppt课件
1、建设工程项目可行性研究
项目可行性研究是在投资决策前，对项目有关的社会、经济和技 术等各方面情况进行深入细致的调查研究；对各种可能拟定的建 设方案和技术方案进行认真的技术经济分析与比较论证；对项目 建成后的经济效益进行科学的预测和评价。它为项目决策部门对 项目投资的最终决策提供科学依据，并作为开展下一步工作的基 础。
当地建设行政主管部门进行报建，交验工程项目立项的批准文件，包 括银行出具的资信证明以及批准的建设用地等其他有关文件。
13
ppt课件
1、《建设用地规划许可证》
《建设用地规划许可证》: 是建设单位在向土地管理部门申请征用、划拨土地前，由规划行
政主管部门颁发，确认建设项目位置和范围符合城市规划的法定凭证， 是建设单位用地的法律凭证。 申办《建设用地规划许可证》程序： 持国家批准建设项目的文件，向城市规划主管部门提出定点申请; 城市规划主管部门根据用地性质、规模等，初步选定用地项目的具体 位置和界限; 征求有关行政主管部门对用地位置和界限意见; 规划主管部门向用地单位提供规划设计条件; 审核用地单位提供的规划设计总图; 核发建设用地规划许可证。
公司项目管理流程图 ppt课件
✓ 评估项目的人力成本，制定项目的整体计划 ✓ 安排项目的阶段负责人，对阶段计划进行审核 ✓ 负责整个项目各个阶段计划的执行
✓ 依据项目整体计划确认或制定阶段计划 ✓ 负责本阶段计划的执行 ✓ 提交阶段产出物
✓ 产品上线后项目对外的唯一接口人 ✓ 负责自行解决或协调其他资源解决系统问题 ✓ 对维护的问题进行记录和跟踪
✓ 监督项目的执行情况 ✓ 在项目上线后对系统中的产出物进行归档
预祝大家成功
公司项目管理流程图
2 3
项目 管理流程
4
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
2 3
岗位 职责描述
4
公司项目管理流程图
角色
研发总监 项目经理 阶段负责人 维护负责人 项目管理员
主要职责
✓ 判断需求的合理性，确认投入资源 ✓ 协调研发整体资源，安排项目的项目经理及维护负责人 ✓ 把握研发的整体情况，对整体计划和资源分配情况进行审核
• 项目管理
– 缺少统一合理的管理，导致重复开发或工作安排不合理 – 目前仍然没有统计出公司的所有项目情况 – 不能精确估计项目所需工时
公司项目管理流程图
2 3
问题 解决方式
4
公司项目管理流程图
• 引入信息化管理工具 • 制定更为详细的项目管理流程 • 加强流程的监督和管理 • 进一步明确各个岗位的职责
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
2 3
存在 主要问题
4
公司项目管理流程图
1 3
岗位职责描述4Fra bibliotek 公司项目管理流程图
• 责任分工仍然不明确
– 项目管理混乱，存在多个负责人或接口人 – 责任不明确，互相扯皮情况时有发生 – 缺少对跨部门协作的流程规定
✓ 依据项目整体计划确认或制定阶段计划 ✓ 负责本阶段计划的执行 ✓ 提交阶段产出物
✓ 产品上线后项目对外的唯一接口人 ✓ 负责自行解决或协调其他资源解决系统问题 ✓ 对维护的问题进行记录和跟踪
✓ 监督项目的执行情况 ✓ 在项目上线后对系统中的产出物进行归档
预祝大家成功
公司项目管理流程图
2 3
项目 管理流程
4
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
2 3
岗位 职责描述
4
公司项目管理流程图
角色
研发总监 项目经理 阶段负责人 维护负责人 项目管理员
主要职责
✓ 判断需求的合理性，确认投入资源 ✓ 协调研发整体资源，安排项目的项目经理及维护负责人 ✓ 把握研发的整体情况，对整体计划和资源分配情况进行审核
• 项目管理
– 缺少统一合理的管理，导致重复开发或工作安排不合理 – 目前仍然没有统计出公司的所有项目情况 – 不能精确估计项目所需工时
公司项目管理流程图
2 3
问题 解决方式
4
公司项目管理流程图
• 引入信息化管理工具 • 制定更为详细的项目管理流程 • 加强流程的监督和管理 • 进一步明确各个岗位的职责
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
2 3
存在 主要问题
4
公司项目管理流程图
1 3
岗位职责描述4Fra bibliotek 公司项目管理流程图
• 责任分工仍然不明确
– 项目管理混乱，存在多个负责人或接口人 – 责任不明确，互相扯皮情况时有发生 – 缺少对跨部门协作的流程规定
建筑工程项目管理ppt
人力资源管理
人员计划
根据项目需求和资源计划， 制定人员计划和组织结构。
人员招聘与培训
负责人员招聘和培训工作， 确保项目团队具备所需技 能和经验。
人员绩效管理
对项目团队成员进行绩效 评估和管理，激励团队成 员发挥潜力。
沟通管理
信息发布计划
制定详细的信息发布计划，明确信息传递方式和 时间节点。
信息沟通
发展趋势
未来建筑工程项目管理将更加注 重信息化、智能化和绿色化，以 适应社会和市场的需求。
02 建筑工程项目管理的核心 要素
范围管理
01
02
03
范围定义
明确项目的目标、任务和 范围，制定详细的项目计 划和任务分解结构。
范围核实
确保项目范围符合合同和 客户需求，及时调整和修 正项目范围。
范围变更控制
确保项目团队内部、客户和其他利益相关者之间 的信息传递及时、准确和完整。
沟通效果评估
对项目沟通效果进行评估和改进，提高沟通效率 和质量。
风险管理
风险识别
识别项目潜在的风险和不确定性因素，包括技术风险、 市场风险、财务风险等。
风险评估
对识别出的风险进行评估和分析，确定风险等级和影 响程度。
风险应对与监控
项目风险管理是项目管理中的重要环节，通过识别、评估和应对潜在风险，降低风险对 项目的影响。
详细描述
项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等过程。为做好项目风险 管理，需建立完善的风险管理体系，提高风险意识，制定应对措施，并定期进行风险评
估和调整。同时，应注重风险预防，加强风险预警和快速响应能力。
详细描述
关键路径法是项目管理中非常重要的一种技术，它能够帮助项目经理识别项目中最重要的任务和活动，从而集中 资源和精力进行重点管理和控制。同时，关键路径法还可以用于优化项目计划，缩短项目工期和提高项目执行效 率。
项目施工管理课件ppt
项目环境健康与安全管理
3-5 个人安全防护用具
• 个人防护用品起源 • 身份识别卡 • 安全帽 • 安全带 • 安全鞋 • 灭火器 • 警示柱 • 危险作业许可证
项目环境健康与安全管理
3-6 安全标识
• 现场张贴警示标志和标语 • 张贴紧急疏散路线图
项目环境健康与安全管理
3-7 施工作业申报和许可 以下作业需申请，得到批准后方可进行施工：
组织编制实施性施工组织设计，图纸会审，技术交底，变更 设计，“四新应用”，组织分项分部，单位工程检验
搞好工程控制测量和定位复测、确保施工测量准确无误
做好进场材料、成品、半成品检验，日常施工试验计量工作
供应合格材料及构件，搞好材料的现场管理
管好、用好、维修好机械设备保证完好率，做好设备检验鉴 定，填好运行记录
与
商
回
讨
顾
风险评估
处理风险
项目环境健康与安全管理
3-9 安全检查
No
INSPECTION ITEMS: 检查项目
1. PPE
劳保用品
2. Plant and Equipment 机械、器具
3. House Keeping
内务管理
4. Traffic
现场交通
5. Electrical Equipment
■洁净室区间压差的调整及测试 • 方法：在送风口风量平衡完毕的前提下进行，通过对回风和新风阀的合理调整来实现压差要求
，测试前各区域隔断完成；设备孔洞密封完成；所有门处于正常关闭状态。 • 仪器：美国ALNOR多功能压差计（精度0.1Pa）
谢 谢！
制作人：XXX
7-5 风管安装示意图
主要施工技术方案
7-6 测试、平衡、验收
工程项目施工现场管理PPT课件
特点
施工现场管理具有复杂性、系统性、 动态性和目标性的特点，需要综合考 虑人、财、物、技术、环境等多个因 素，确保工程项目的顺利进行。
施工现场管理的重要性
提高工程质量
有效的施工现场管理可以确保 施工过程的规范性和准确性， 减少质量问题的出现，从而提
高工程质量。
降低工程成本
合理的施工现场管理可以优化 资源配置，减少浪费，降低工 程成本。
详细描述
质量缺陷的原因包括材料质量不达标、施工 工艺不规范、质量管理体系不完善等。为解 决质量缺陷问题，应加强材料质量控制、规 范施工工艺、完善质量管理体系，并加强质 量监督和验收工作。
成本超支
要点一
总结词
成本超支是工程项目施工现场管理中的常见问题之一，可 能导致项目经济效益下降，甚至造成项目亏损。
环境破坏
总结词
环境破坏是工程项目施工现场管理中不可忽 视的问题，可能对周边环境造成不良影响， 违反环保法规并引发社会问题。
详细描述
环境破坏的原因包括施工废弃物排放不规范 、施工噪音和扬尘污染等。为解决环境破坏 问题，应加强施工废弃物处理和排放管理， 控制施工噪音和扬尘污染，采取环保措施，
并遵守相关环保法规和标准。
随着科技的发展和管理的不断创新，施工 现场管理正朝着信息化、智能化、绿色化 和专业化的方向发展。
新技术的应用
专业化发展
现代信息技术如BIM技术、物联网技术和大 数据分析等在施工现场管理中得到广泛应 用，提高了管理的效率和准确性。
施工现场管理专业化程度不断提高，专业 的项目管理团队和咨询机构在施工现场管 理中发挥着越来越重要的作用。
保障施工安全
规范的施工现场管理可以降低 安全事故的发生率，保障施工 人员的生命安全。
施工现场管理具有复杂性、系统性、 动态性和目标性的特点，需要综合考 虑人、财、物、技术、环境等多个因 素，确保工程项目的顺利进行。
施工现场管理的重要性
提高工程质量
有效的施工现场管理可以确保 施工过程的规范性和准确性， 减少质量问题的出现，从而提
高工程质量。
降低工程成本
合理的施工现场管理可以优化 资源配置，减少浪费，降低工 程成本。
详细描述
质量缺陷的原因包括材料质量不达标、施工 工艺不规范、质量管理体系不完善等。为解 决质量缺陷问题，应加强材料质量控制、规 范施工工艺、完善质量管理体系，并加强质 量监督和验收工作。
成本超支
要点一
总结词
成本超支是工程项目施工现场管理中的常见问题之一，可 能导致项目经济效益下降，甚至造成项目亏损。
环境破坏
总结词
环境破坏是工程项目施工现场管理中不可忽 视的问题，可能对周边环境造成不良影响， 违反环保法规并引发社会问题。
详细描述
环境破坏的原因包括施工废弃物排放不规范 、施工噪音和扬尘污染等。为解决环境破坏 问题，应加强施工废弃物处理和排放管理， 控制施工噪音和扬尘污染，采取环保措施，
并遵守相关环保法规和标准。
随着科技的发展和管理的不断创新，施工 现场管理正朝着信息化、智能化、绿色化 和专业化的方向发展。
新技术的应用
专业化发展
现代信息技术如BIM技术、物联网技术和大 数据分析等在施工现场管理中得到广泛应 用，提高了管理的效率和准确性。
施工现场管理专业化程度不断提高，专业 的项目管理团队和咨询机构在施工现场管 理中发挥着越来越重要的作用。
保障施工安全
规范的施工现场管理可以降低 安全事故的发生率，保障施工 人员的生命安全。
业主EPC总包项目管理典型流程培训PPT
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对成本超支进行深入分析，找出原因并采取有效措施进行 控制。
在此添加您的文本16字
对项目成本进行后评估和总结，为以后的项目提供经验和 教训。
变更管理
总结词：变更管理是EPC总包项目管理 的重要环节，确保项目变更得到有效控 制和管理。
对变更实施过程进行监督和控制，确保 变更按计划进行并达到预期效果。
业主对施工工作的管理
业主需要委托施工单位进行工程施工，并确保施工单位按照预 定的施工计划和要求完成施工任务。同时，业主需要对施工过 程进行监督和管理，以确保施工质量符合设计要求和相关标准。
业主对试运行工作的管理
在项目完工后，业主需要进行试运行工作，对项目的 运行情况进行测试和评估。业主需要确保试运行过程 中各项工作按照预定计划进行，并对试运行过程中出 现的问题进行处理和解决。
施工阶段
总结词
施工组织、施工质量控制、施工进度管理
施工质量控制
总包单位对施工质量进行严格控制，确保施 工质量符合标准。
施工组织
总包单位根据项目计划组织施工，合理安排 人员、材料和设备。
施工进度管理
总包单位对施工进度进行管理，确保项目按 计划完成。
试运行阶段
总结词
系统调试、试运行准备、试运行管理
系统调试
质量管理
总结词：质量管理是EPC总包
项目管理的关键要素，确保项
目质量符合要求。
01
详细描述
02
制定严格的质量标准和验收流 程，明确各阶段的质量要求。
03
对供应商和承包商进行质量评
估和审核，确保其符合项目要
求。
04
强化过程控制，对关键工序进
行监督和检查，确保质量达标
对成本超支进行深入分析，找出原因并采取有效措施进行 控制。
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对项目成本进行后评估和总结，为以后的项目提供经验和 教训。
变更管理
总结词：变更管理是EPC总包项目管理 的重要环节，确保项目变更得到有效控 制和管理。
对变更实施过程进行监督和控制，确保 变更按计划进行并达到预期效果。
业主对施工工作的管理
业主需要委托施工单位进行工程施工，并确保施工单位按照预 定的施工计划和要求完成施工任务。同时，业主需要对施工过 程进行监督和管理，以确保施工质量符合设计要求和相关标准。
业主对试运行工作的管理
在项目完工后，业主需要进行试运行工作，对项目的 运行情况进行测试和评估。业主需要确保试运行过程 中各项工作按照预定计划进行，并对试运行过程中出 现的问题进行处理和解决。
施工阶段
总结词
施工组织、施工质量控制、施工进度管理
施工质量控制
总包单位对施工质量进行严格控制，确保施 工质量符合标准。
施工组织
总包单位根据项目计划组织施工，合理安排 人员、材料和设备。
施工进度管理
总包单位对施工进度进行管理，确保项目按 计划完成。
试运行阶段
总结词
系统调试、试运行准备、试运行管理
系统调试
质量管理
总结词：质量管理是EPC总包
项目管理的关键要素，确保项
目质量符合要求。
01
详细描述
02
制定严格的质量标准和验收流 程，明确各阶段的质量要求。
03
对供应商和承包商进行质量评
估和审核，确保其符合项目要
求。
04
强化过程控制，对关键工序进
行监督和检查，确保质量达标
项目管理流程PPT课件
外制件同 步工程
材料成本 承诺
确定工艺 进行同步
方案
工程，制
编制设备、 定相关质
内制件任
量规范
务书
索赔费用
进行 同
承诺
步工程
制造投资
承诺
IT投资承 诺
物流费用 承诺
人工费用 承诺
制造费用 承诺
7
三、项目管理流程各阶段—FT样车装配
商品企划部
技术中心
销售部
财务部 产品工程部
采购部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
其它部门
新车型商 品定义提 案
发布新车 型商品定 义书
PD平衡销 量、价格、 投资、成 本，形成 收益与成 本规划书。
CVE组织 进行方案 设计，使 之符合目 标成本分 解
CVE组织 乘用车公 司及技术 中心进行 技术方案 评审
对新车型 规格发表 意见
明确销售 相关费用
CVE负责组 织完成详细
设计，进行 JP、JT发放
组织项目例 会（QCD达成)
与相关部门 对QCD目 标进行承诺
开发费用承 诺
开展市 落实项目
场调研， 资金按时
制定营
到位
销计划 对管理费
对销量
用进行承
和价格、 诺
营销费
用进行
承诺
零件（材 料）目标 成本确定
外制供应 商选择及 设备供应 商选择
（FT、ET、PT、 SOP、SOS）
3
三、项目管理流程各阶段—开发宣言
商品企划部
（PD、CVE、CPS、CMM）
对特定市场调查和车型研究提出需求。
明确项目目标、产品周期、生产纲领、 SOP、S0S时间。
材料成本 承诺
确定工艺 进行同步
方案
工程，制
编制设备、 定相关质
内制件任
量规范
务书
索赔费用
进行 同
承诺
步工程
制造投资
承诺
IT投资承 诺
物流费用 承诺
人工费用 承诺
制造费用 承诺
7
三、项目管理流程各阶段—FT样车装配
商品企划部
技术中心
销售部
财务部 产品工程部
采购部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
其它部门
新车型商 品定义提 案
发布新车 型商品定 义书
PD平衡销 量、价格、 投资、成 本，形成 收益与成 本规划书。
CVE组织 进行方案 设计，使 之符合目 标成本分 解
CVE组织 乘用车公 司及技术 中心进行 技术方案 评审
对新车型 规格发表 意见
明确销售 相关费用
CVE负责组 织完成详细
设计，进行 JP、JT发放
组织项目例 会（QCD达成)
与相关部门 对QCD目 标进行承诺
开发费用承 诺
开展市 落实项目
场调研， 资金按时
制定营
到位
销计划 对管理费
对销量
用进行承
和价格、 诺
营销费
用进行
承诺
零件（材 料）目标 成本确定
外制供应 商选择及 设备供应 商选择
（FT、ET、PT、 SOP、SOS）
3
三、项目管理流程各阶段—开发宣言
商品企划部
（PD、CVE、CPS、CMM）
对特定市场调查和车型研究提出需求。
明确项目目标、产品周期、生产纲领、 SOP、S0S时间。
工程项目管理策划ppt课件
（2）矩阵制组织形式
• 管理公司的组织结构采用矩阵形式。 • 矩阵制组织是由纵横两套管理系统组成的，一套
是纵向的职能系统，另一套是横向的各工程项目 管理系统。 • 这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系 具有较大的机动性和适应性；有利于解决复杂难 题；有利于管理人员业务能力的培养。 • 缺点是纵横向协调工作难度大，容易出现多头指 挥。
二、施工项目进度管理
施工项目进度管理的内容： •施工项目进度管理包括计划编制过程和进度 控制过程。 •进度计划编制过程通常包括项目活动的定义、 活动的排序、活动历时估算和编制进度计划 四个环节。 •进度控制过程包括绩效测量、偏差分析、采 取纠偏措施等环节
施工进度计划
一级计划-施工总进度计划： 施工总进度计划是根据施工部署中施工方
成本控制措施
1、施工准备阶段： 进行成本预测，确定成本目标；优化施工
方案；制定成本计划并分解；落实成本责任 2、施工阶段：
计算实际成本；进行成本差异分析并采取 有效的纠偏措施；注意工程变更 3、验收移交阶段：
及时结算工程款，进行成本分析；进行成 本控制考评；控制保修费用
三、房地产投资项目策划
1、房地产投资概述
项目管理的任务涵盖建设项目立项、设计、土 地、 规划、报建直至开工、施工、验收、竣工、结算、移 交、运行的项目建设全过程。利用WBS，选择一定的 分解方法，可以按系统规划将整个项目分解为不同层 次的项目单元（工程活动），这些细化了的项目工作 构成了整个项目的工作范围。
2、项目管理工作流程
项目管理工作流程包括从项目管理合同的 签订到项目管理工作的策划、竣工验收及结算、 工程移交及运行、工程保修服务的过程。其中 项目管理工作的策划又细化为项目立项、建设 用地拆迁等手续的办理，设计、施工方案的招 标管理工作，以及施工现场的管理工作
工程项目管理ppt课件
3、项目管理是建筑业企业竞争实力的体现
42
二、工程项目管理方式的演化
自
独
行
立
组
筹
织
建
建
处
设
工 程 建 设 指 挥 部
项 目 业 主 责 任 制
项 目 法 人 责 任 制
43
三、工程项目管理的任务
项目管理组织 三大控制 合同管理 信息管理
建立组织机构 制定制度 配备人员 分配任务
44
四、工程项目管理的类型
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有 时限的任务。
7
• 项目的定义
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限 （临时性）的任务。
项目产品与其它产 品有确切的不同
麦克·吉多的定义
项目有确定的开 始与结束时间
项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有 效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。
制造业、信息产业，IT 行业等
20世纪90年代后 半阶段
项目管理在一些非传统的项目环 境下应用。如政府部门、学 校、金融部门等开始采用。
应用于各个领域
38
（三）现代项目管理的特点
1．项目管理理论、方法、手段的科学化。 2．项目管理的社会化和专业化。
如职业化的项目经理、专门的项目管理或咨询公 司等。
46
五、工程项目管理的全过程
项 可 工 施建 施 生 竣 生 项
决策与计划、组织与指挥、控制与协调、
教育与激励等工作的总称。
职能
决策与计划 组织与指挥
控制与协调
教育与激励
41
我国为什么要进行工程项目管理
1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容
宝钢工程、葛洲坝工程、京津塘高速 公路以及南浦大桥等项目
42
二、工程项目管理方式的演化
自
独
行
立
组
筹
织
建
建
处
设
工 程 建 设 指 挥 部
项 目 业 主 责 任 制
项 目 法 人 责 任 制
43
三、工程项目管理的任务
项目管理组织 三大控制 合同管理 信息管理
建立组织机构 制定制度 配备人员 分配任务
44
四、工程项目管理的类型
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有 时限的任务。
7
• 项目的定义
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限 （临时性）的任务。
项目产品与其它产 品有确切的不同
麦克·吉多的定义
项目有确定的开 始与结束时间
项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有 效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。
制造业、信息产业，IT 行业等
20世纪90年代后 半阶段
项目管理在一些非传统的项目环 境下应用。如政府部门、学 校、金融部门等开始采用。
应用于各个领域
38
（三）现代项目管理的特点
1．项目管理理论、方法、手段的科学化。 2．项目管理的社会化和专业化。
如职业化的项目经理、专门的项目管理或咨询公 司等。
46
五、工程项目管理的全过程
项 可 工 施建 施 生 竣 生 项
决策与计划、组织与指挥、控制与协调、
教育与激励等工作的总称。
职能
决策与计划 组织与指挥
控制与协调
教育与激励
41
我国为什么要进行工程项目管理
1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容
宝钢工程、葛洲坝工程、京津塘高速 公路以及南浦大桥等项目
工程项目管理流程Appt课件
举例说明几种发包模式： （1）“土建机电安装+总包管理服务”发
包模式 （2）“土建机电总包+指定分包”模式 （3）“土建+指定分包+点包管理服务”的
模式
• 方案一、“土建机电安装+总包管理服务”发包模式
•
从土建机电安装（含消防、负责消防验收工作）为主施工单位，其它
由业主平行发包或直接委托签订合同，但纳入主施工单位的管理范围，负责
•
下面以业主方在工程建设各个阶段的主要工作内容为
例，与大家共同学习。
一、工程项目建设流程
工程项目建设流程
长期计划
五年计划
预备项目计划
年度投资计划
书项
可
行
目
性
设
建
建
生
竣
交
建 可行性研究
研
计
设
设
产
工
付
议
究
工
准
实
准
验
使
报
作
备
施
备
收
用
告
投资估算
算设 计 总 概
施工决算施工Fra bibliotek预算
项目意向
项目策划
投
项目建设书
（3）建设用地与相关规划； （4）资源利用和能源好用分析；
请
（5）生态环境影响分析；
（6）经济和社会效果分析。
报送企业投资项目申请报告应附以下文件：
（1）城市规划行政主管部门出具的城市
规划意见；
（2）国土资源行政主管部门出具的项目
用地预审意见；
（3）环境保护行政主管部门出具的环境
影响评价文件
（4）根据有关法
工程项目 管理流程
包模式 （2）“土建机电总包+指定分包”模式 （3）“土建+指定分包+点包管理服务”的
模式
• 方案一、“土建机电安装+总包管理服务”发包模式
•
从土建机电安装（含消防、负责消防验收工作）为主施工单位，其它
由业主平行发包或直接委托签订合同，但纳入主施工单位的管理范围，负责
•
下面以业主方在工程建设各个阶段的主要工作内容为
例，与大家共同学习。
一、工程项目建设流程
工程项目建设流程
长期计划
五年计划
预备项目计划
年度投资计划
书项
可
行
目
性
设
建
建
生
竣
交
建 可行性研究
研
计
设
设
产
工
付
议
究
工
准
实
准
验
使
报
作
备
施
备
收
用
告
投资估算
算设 计 总 概
施工决算施工Fra bibliotek预算
项目意向
项目策划
投
项目建设书
（3）建设用地与相关规划； （4）资源利用和能源好用分析；
请
（5）生态环境影响分析；
（6）经济和社会效果分析。
报送企业投资项目申请报告应附以下文件：
（1）城市规划行政主管部门出具的城市
规划意见；
（2）国土资源行政主管部门出具的项目
用地预审意见；
（3）环境保护行政主管部门出具的环境
影响评价文件
（4）根据有关法
工程项目 管理流程
项目管理 PPT课件
线路
1．概念：
指网络图中从起点节点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线 与节点，最后到达终点节点的通路。
2．线路时间： 它是指线路所包含的各项工作持续时间的总和。
A
2
D
4
H
1
9
3
G 6
C 3
1
6
B
3
2
F 1
3．线路种类：
5
I 7
⑴关键线路： 在网络图中线路持续时间最长的线路。
⑵非关键线路：
4．线路性质：
项目管理
一、项目与项目管理 二、网络计划绘制及时间参数计算 三、网络计划的优化
1
项目管理概述
项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有 明确目标的一次性工作。规模大、耗资多、参加的单位多，没 有或很少有经验可借鉴，管理十分复杂。
特点：
1）项目是一个单一的、可辨认的任务;
2）项目由多个部分组成，跨越多个组织，需要多方合作;
1.确定各项活动的作业时间； 2.计算各结点的最早开始与最迟结束时间；结点本身不占用时间，它只表示某项活动应在某一
时刻开始或结束。 3.计算各项活动的工作时间，即最早开始时间与最早结束时间、最迟开始与最迟结束时间。 4.计算时差与确定关键路线。
1、作业时间的确定
指完成一项工作/活动所需要的时间。
作和关键线路，便于管理者抓住主要矛盾，集中精力确保工 期，避免盲目施工；
4．能够从许多可行方案中，选出最优方案；
5．保证自始至终对计划进行有效的控制与监督； 6．利用网络计划中反映出的各项工作的时间储备，可以更好的调
配人力、物力，以达到降低成本的目的；
7．可以利用计算机进行计算、优化、调整和管理。 缺点：在计算劳动力、资源消耗量时，与横道图相比较为困难。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目执行流程
.
• 一、沟通
1、通过电话或在线聊天工具，我们了解客户需求,提供相关广告制作 专业咨询,帮助客户分析相关广告制作项目的设计和选用材料、制作施 工等； 2、根据客户提供的图纸或样图，为客户提供更为合适的广告制作材 料建议，提供更为合理的加工工艺介绍。
.
• 二、方案设计
1．结合客户文化理念,环境因素,公司结构,服务职能,项目预算等相关 信息,设计出优选方案。 2．提供设计效果图,材质标准及广告制品工艺说明等供客户参考。 （如设计有新工艺或本厂暂未涉及到的工艺，设计稿交客户之前必先 和制作人员进行沟通，材质，工艺，时间上确认无误后才交与客户）
.
• 五、客户验收、结算
• 1、客户根据产品质量及现场施工的满意程度填写验收单。验收之日起计 算保修期。 2、验收后客户将尾款付清。
• 六、后期反馈跟踪
1．客户制作产品资料存档 。 2．后期的跟踪服务是必不可少的，它是客户与我们长期合作的重要结合客户沟通结果出具合理报价。 2．客户签字确认设计方案及报价表 。 3．签订合同，交付定金。（交货期拿不准的时候签合同之前请先咨 询厂部制作时间，便于安排设计时间、控制客户定稿时间、预留安装 时间）。
.
• 四、生产制作过程：
• 1、严格按照下单流程下单。 • a、财务签字的下单通知（注明品种及数量） • b、施工稿件材质、规格、数量注明清楚（数量请于下单通知
上的数量核对清楚，如果文字内容暂无法确定的，稿件上不要上 文字内容）。 • C、后期才能确认的文字内容，一定要留够生产时间。
.
• 2、制作与安装： （1）、制作过程中的监督： • a、要心中有数：到厂里看到生产线上的产品（对产品内容、色彩、
质量、数量再次核对）； • b、对质量轻微有问题的，但交货期又不允许返工的产品，出货之前
要想好应对措施； • C、对质量明显有问题的产品必须返工，选合适的理由和客户商谈更
改交货期； • (2)、现场施工监督： • a、做整个项目总协调；（联系客户、定点位、安装工期进度安排、
现场水电设施协调……） • b、处理现场追加、变更项目；
• c、对于现场突发情况懂得应付。（确实须要其部门人员处理的： 产品问题找雷主任，安装人员问题找刘经理）
.
• 一、沟通
1、通过电话或在线聊天工具，我们了解客户需求,提供相关广告制作 专业咨询,帮助客户分析相关广告制作项目的设计和选用材料、制作施 工等； 2、根据客户提供的图纸或样图，为客户提供更为合适的广告制作材 料建议，提供更为合理的加工工艺介绍。
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• 二、方案设计
1．结合客户文化理念,环境因素,公司结构,服务职能,项目预算等相关 信息,设计出优选方案。 2．提供设计效果图,材质标准及广告制品工艺说明等供客户参考。 （如设计有新工艺或本厂暂未涉及到的工艺，设计稿交客户之前必先 和制作人员进行沟通，材质，工艺，时间上确认无误后才交与客户）
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• 五、客户验收、结算
• 1、客户根据产品质量及现场施工的满意程度填写验收单。验收之日起计 算保修期。 2、验收后客户将尾款付清。
• 六、后期反馈跟踪
1．客户制作产品资料存档 。 2．后期的跟踪服务是必不可少的，它是客户与我们长期合作的重要结合客户沟通结果出具合理报价。 2．客户签字确认设计方案及报价表 。 3．签订合同，交付定金。（交货期拿不准的时候签合同之前请先咨 询厂部制作时间，便于安排设计时间、控制客户定稿时间、预留安装 时间）。
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• 四、生产制作过程：
• 1、严格按照下单流程下单。 • a、财务签字的下单通知（注明品种及数量） • b、施工稿件材质、规格、数量注明清楚（数量请于下单通知
上的数量核对清楚，如果文字内容暂无法确定的，稿件上不要上 文字内容）。 • C、后期才能确认的文字内容，一定要留够生产时间。
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• 2、制作与安装： （1）、制作过程中的监督： • a、要心中有数：到厂里看到生产线上的产品（对产品内容、色彩、
质量、数量再次核对）； • b、对质量轻微有问题的，但交货期又不允许返工的产品，出货之前
要想好应对措施； • C、对质量明显有问题的产品必须返工，选合适的理由和客户商谈更
改交货期； • (2)、现场施工监督： • a、做整个项目总协调；（联系客户、定点位、安装工期进度安排、
现场水电设施协调……） • b、处理现场追加、变更项目；
• c、对于现场突发情况懂得应付。（确实须要其部门人员处理的： 产品问题找雷主任，安装人员问题找刘经理）