公司流程管理手册

公司流程管理手册

一、流程管理基本概念

流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。

1、基本概念。

流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。

核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。

流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。

流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。

流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。

2、流程的作用和价值

流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。

3、流程的四大要素

流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。

（1）流程的输入

就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。

（2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。

（3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一步是什么，第二步是什么，一直到最后一步是什么。

（4）每个环节的责任人。就是流程中每个中间环节或者步骤由谁（部门、职位）来完成。

4、流程的分类

我们将流程分为核心业务流程、关键支撑性流程、操作性流程。

（1）核心业务流程是价值实现过程中必不可少的流程。比如：市场、工程管理、设计管理的流程。

（2）关键支撑流程是公司价值实现过程中，起间接支撑作用的必不可少的流程。如人力资源的招聘流程、财务部的预算流程等。

（3）操作流程就是核心业务流程、关键支撑性流程中的具体环节或具体事务的处理流程。比如人力资源部的入职流程等。

5、流程管理的内容

包括流程标示与建立、流程审核与修改、流程发布与实施、流程优化与完善。

二、流程管理原则

1、理论联系实际原则

要结合流程管理的一般原则和公司的实际操作，形成自己特色的流程管理。

2、分级管理原则

将公司的流程分为公司核心业务流程、关键支撑的业务流程、操作流程三大类。公司核心业务流程由人力资源部归口管理、关键支撑流程由各部门自己管理、操作流程由主要职位负责管理。

3、最佳实践原则

就是流程设计要结合内外部最佳的操作实践参考，保证固化的是相对比较高效、科学的工作模式。

三、流程管理的责任划分

在流程管理的责任划分为：领导者、归口管理部门、流程制定者、流程操作者、流程操作审核者。

1、流程管理领导者

负责这个流程管理工作的领导。具体职责为：

●流程设计和改善整体策划，确定业务发展方向和组织关键改善领域。

●对核心业务流程设计和变革的基本思路进行审核。

●对核心业务设计过程中部门间的重大分歧进行决策。

2、归口管理部门

负责协助流程管理领导者进行流程设计和改善整体策划，教授流程管理理念、方法和工具，流程汇总、归档、发布。具体职责为：

●负责流程设计和改善的整体策划，提供系统方案，组织有关人员达成共识，并在领

导指引下分派各部门关于流程设计或改善的工作。

●教授流程管理理念、方法和工具，保证相关人员对流程管理有正确的认识。

●负责收集、汇总、印发各部门流程，并定期进行汇编。

●对各部门编制的流程进行初审和提出意见。

●对流程的修订、补充和废止进行初审和提出意见。

●在需要时协助有关部门组织、协调制定跨部门流程。

●对自己制定流程的修订、补充和废止提出意见。

3、具体流程负责组织和个人——流程制订者

流程制定者为各部门或者职位，负责具体流程的制定。主要职责为：

●负责对所负责的流程进行策划、标示、组织讨论、达成共识、形成标准的流程文件

提交发布执行。

●协调处理该流程在执行过程中出现的各种问题，保证该流程运作通畅。

4、流程操作者

流程操作者是相对于流程制定者而言的，一个部门或职位可能既是流程制定者也是操作者。流程操作者要根据既定的流程来完成相应的工作。具体职责是：

●根据流程制定者的要求参与流程制定的讨论，提供专业建议。

●按照既定的流程来完成工作。

●将流程执行过程中发现的问题反馈给流程制定者。

5、流程制定检查者

就是对流程具体执行情况进行监督检查。每一个具体流程的制定者就是流程的执行检查者。流程归口部门、人力资源部负责对整体流程运行情况进行检查。

四、流程建立、标识

流程建立过程是一个自上而下的过程，即先建立公司层面的核心业务流程，再到关键支撑的业务流程，再到操作性流程。

流程分为以下几个步骤：建立流程结构图、流程标识、流程审核。

1、建立流程结构图

流程结构图将描述清楚各级流程和相关关系。没有流程结构图的流程是没有系统化的流程。流程结构图必须理顺流程之间的逻辑关系，以下是公司的流程结构图。

流程结构图建立的步骤是：

第一、流程收集和人员访谈。通过现有流程的收集，并与相关人员讨论，确定需要哪些流程保障；时同讨论业务发展中主要的改进领域和改进方向，确定应该主要改进和完善的流程是哪些。

第二、设计流程结构图初稿。根据收到的资料和人员访谈，设计出初步的公司流程结构图，清晰流程相互之间的内在逻辑关系，并交给公司管理层审阅。

第三、流程结构图讨论与完善。召集相关部门负责人，讲解业务运营流程结构图设计的思路和原因，听取反馈意见，并进行必要的修改和改善。

第四、业务运营流程结构图审定。将修改完善的流程图交公司管理层审定。

第五、业务运营流程完善任务分配。根据审定的业务运营流程结构图，将其中所有的流程分给相应的部门去完成初稿。

2、流程标识

也就是如何将流程画出来，这个环节首先要确保流程要素完整，其次是注意规避流程标示的常见问题。

流程标识要注意的几个问题

流程是怎样开始的？也就是在接收到什么指令，或者在什么流程启动条件下，启动了这个流程。