立项合同执行系列流程
项目实施流程
项目实施流程一、工程项目人员职责1、项目中标后合同签订前由业务代表填写《项目立项申请单》交公司安排实施。
2、系统集成部负责组织成立项目组，项目组由业务负责人、商务负责人、技术负责人、施工外包方负责人和项目实施人员构成。
3、业务代表职责：负责项目立项申请、合同签订、合同变更工作。
负责提供招标文件、投标文件及投标其它承诺等作为项目组深化设计和施工的依据。
配合项目经理与用户沟通、确认施工范围、参与项目初验、项目终验工作。
4、商务部代表职责：按项目经理进度计划要求采购设备。
对采购设备质量和价格负责。
负责施工外包单位选择和外包方合同签订。
5、项目经理职责：负责整个工程质量、进度控制、设备供货安排、工程人员申请、产品质量控制、分包商管理、货物签收、项目验收、文档整理等。
6、项目组成员职责：按项目经理要求完成相关部分的安装、调试、验收、培训、文档整理等工作。
二、人员具体职责（一）、项目经理的职责1.确保项目按期完成，保证用户满意。
2.参与合同签订，审核合同实施相关条款。
3．和业务及用户一起制订项目实施进度计划，提出材料设备采购计划，督促业务、商务部、库房按时进货和发货。
4．目标分解，划分出主要工作内容和工作量；提出人员需求计划。
对项目阶段性目标和项目总体目标进行控制，确定项目阶段性目标的实现标志。
5. 项目决策：包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
6.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，对分包方进行质量、进度、配合协调控制，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
7.做好工程日志记录、制作和管理工程文档。
项目阶段性目标的实现标志须经用户签字确认。
8. 协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。
9. 向部门和公司领导汇报工作进度。
10. 负责监督和考核工程参与人员的工作。
11.保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
12. 承担用户满意度责任。
项目立项与合同管理制度
项目立项与合同管理制度一、总则为规范企业项目立项与合同管理，提高项目执行的效率和质量，确保项目的顺利进行，特订立本制度。
二、适用范围本制度适用于企业内全部项目的立项与合同管理。
三、项目立项流程1.项目申请：任何部门如有项目需求，应向企业项目管理部门提出书面申请，包含项目名称、目标、预期成绩、预算和期限等基本信息。
2.项目评估：项目管理部门收到申请后，组织相关人员进行评估。
评估内容包含项目的可行性、资源需求、风险分析等。
3.立项决策：依据项目评估报告，项目管理部门将提出项目立项建议，并提交给高层决策层审批。
决策层依据项目的战略意义、预算合理性等因素做出决策，并书面通知项目管理部门和申请部门。
4.项目构成立：项目管理部门依据项目需求组建项目组，并确定项目经理和核心团队成员。
项目经理负责项目的整体管理和协调工作。
5.编制项目计划：项目经理与核心团队成员共同编制项目计划，明确项目目标、具体任务、资源需求、时间布置和成绩交付标准等。
6.项目启动：项目经理组织项目启动会，向项目构成员介绍项目目标、计划和工作布置，明确各自责任，并开始执行项目。
四、合同管理流程1.合同审查：项目组在启动后，相关部门负责合同的审查工作。
审查内容包含合同条款的合法性、准确性、合理性等。
如有需要，可以委托法律部门进行法律风险评估。
2.合同谈判：项目组与合同方进行合同谈判，明确合同的认真内容，包含付款方式、交付标准、责任限制等。
双方在谈判过程中达成全都后，签订正式合同。
3.合同管理：项目构成员需遵守合同的执行要求，确保定时、按质地完成合同中的交付标准。
项目经理负责监督合同的执行情况，并与合同方进行沟通和协调。
4.更改管理：如有合同更改需求，项目构成员及时向项目经理提出申请。
项目经理依据更改的影响、风险和资源等因素，进行评估并报告给决策层，由决策层做出决策。
5.合同结算：项目完成后，项目构成员依照合同商定提交相关交付物，并与合同方进行验收。
项目立项制度和流程-
项目立项制度和流程一、概述项目是为了完成特定工作的一次性的尽力。
项目立项是公司治理的一项重要工作，通过立项的形式可以实现人材物的归口治理同时实现责权利的有形统一。
计划可行性分析、市场前景预测及效益分析等立项预备工作，减小投资开发软件产品或承接项目的风险。
适用于开发软件产品或承接项目的立项预备工作。
二、立项治理流程项目立项以项目合同、可行性分析（产品内部研发类项目）或项目提早执行申请表为输入。
项目治理部收到项目合同后，PMO启动项目领导录用流程，由项目部在2个工作日内提名项目领导，待项目领导录用审批通事后，项目进入启动时期。
流程描述：第一步、市场营销人员、产品主管向PMO提交项目合同或项目信息（如可行性分析、效益分析、项目提早执行申请表等）；第二步、PMO将项目合同或项目信息提交公司内部相关部门，相关部门在2个工作日内提名项目领导；第三步、项目领导录用审批；第四步、项目录用通过进入项目启动时期，不然退还相关部门从头提名项目领导。
项目领导录用审批通事后，项目领导提交项目执行立项申请表并评审通事后，PMO给该项目设立编号及项目简称，便于项目领导预备相关立项资料。
流程描述：第一步、项目领导填写《项目立项申请表》；第二步、项目领导将《项目立项申请表》提请PMO进行初审，未通过那么返回补充、修改；第三步、PMO初审通事后，PMO为项目分派项目编号并为其预约项目立项评审会议。
第四步、项目治理委员会成员开会评审《项目立项申请表》，若是评审通过项目治理委员会成员，在《项目立项评审表》中“审批流程”部份签字；若是不通过评审，那么直接终止这次立项；如立项不完善或项目风险较大，那么返回第一步补充、确认。
第五步、正式立项，PMO归档相关资料、相关人员进行项目时期性交接。
注：1.《立项申请表》中含项目采购打算、项目费用预算、项目进度打算等。
2.正式立项后项目领导必需每周提交项目周报，以便项目治理委员会把握、把控项目情形。
项目立项管理制度(3篇)
项目立项管理制度是指组织内部为了统一、规范和规范项目立项过程而制定的一系列规定和流程。
一、立项依据：1. 项目计划书：包括项目背景、目标、范围、预算、资源需求等。
2. 业务需求：项目的立项需符合组织的战略规划和业务需求。
3. 投资决策：项目的立项需经过投资决策的审批和批准。
二、立项流程：1. 立项申请：项目负责人向领导层提交项目立项申请。
2. 立项评审：领导层对项目立项申请进行评审，确定项目是否符合组织的战略和业务规划，评估项目的可行性和风险。
3. 立项决策：根据评审结果，领导层做出项目立项决策，决定是否批准项目立项，并指定项目负责人。
4. 立项通知：领导层向项目负责人发出立项通知，并传达项目的目标、要求、资源分配等相关信息。
5. 立项备案：将项目立项决策结果进行备案，包括项目计划书、立项通知等文件。
三、立项管理要求：1. 项目目标明确：项目立项时需明确项目的目标、范围、预算等，以确保项目的可行性。
2. 风险评估：对项目进行风险评估，确定项目的风险点，并制定相应的风险应对措施。
3. 项目资源分配：根据项目的需求和业务优先级，合理分配项目的资源，确保项目的顺利进行。
4. 项目周期控制：设定项目的时间进度计划，监控项目的进展情况，及时进行调整和控制。
5. 监督评估：对项目的执行情况进行监督和评估，定期汇报项目的进展情况和问题。
四、立项审批权限：1. 根据项目的规模、投资额和风险等级确定相应的审批权限，包括财务、行政、技术等。
2. 设立项目立项审批委员会，由相关部门负责人组成，对大额、高风险项目进行审批。
这是一个基本的项目立项管理制度，具体实施时根据组织的特点和需求进行适当的调整和完善。
项目立项管理制度的有效实施可以确保项目的顺利进行，提高项目的成功率和效益。
项目立项管理制度（2）第一章总则1.1为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相关职责、权限，保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。
合同立项流程
合同立项流程合同立项流程是一项重要的管理工作，它涉及到企业内部各个部门之间的协调合作，也关乎到企业与外部合作方之间的合同签署和执行。
只有通过合同立项流程的规范化操作，企业才能够确保合同的可执行性和合规性。
下面将介绍合同立项流程中的几个关键步骤。
第一步是合同立项发起。
在合同立项流程中，首先需要有一个合同的立项者。
立项者可以是企业内部的某个部门，也可以是企业高层领导。
立项者需要根据业务需求和项目背景，准备一份合同立项申请文档，并提交给相关部门或领导审批。
第二步是立项审批。
在合同立项流程中，立项申请文档需要经过相关部门或领导的审批。
审批的目的是为了对合同立项申请进行评估和审查，确保其合理性和可行性。
审批者需要仔细审阅合同立项申请文档，并结合实际情况做出审批决策。
审批决策可以是通过、驳回或者需要修改后再次审批。
第三步是合同谈判。
在合同立项流程中，一旦合同立项申请获得通过，接下来就需要进行合同谈判。
合同谈判的目的是为了明确双方在合同中的权益和责任，并达成一致意见。
谈判的内容可以包括合同的条款、条件、价格、交付时间等。
双方需要进行有效沟通和协商，并最终达成合同的谈判结果。
第四步是合同签订。
在合同立项流程中，合同谈判结束后，双方需要进行合同的签订。
合同的签订需要双方共同出席，并在合同上签字确认。
签订合同的过程中，双方需要认真核对合同条款和内容，确保没有遗漏和误解。
另外，合同签订后，还需要将合同的副本进行归档，以备后续查询和审查。
第五步是合同执行和监控。
在合同立项流程中，一旦合同签订完成，接下来就是合同的执行和监控。
合同的执行是指双方按照合同约定的条款和条件进行实施和履行。
同时，需要对合同的执行过程进行监控和管理，确保各项履约义务的及时完成。
监控的方式可以是定期会议、进度报告等，以确保合同的有效执行。
第六步是合同结算和评估。
在合同立项流程中，合同的结算和评估是最后的步骤。
合同的结算是指按照合同约定的支付方式进行款项的结算。
epc项目建设单位前期操作流程
epc项目建设单位前期操作流程文档标题：EPC项目前期建设单位操作流程详解一、引言EPC（Engineering Procurement Construction）即设计-采购-施工总承包模式，是工程项目管理模式的一种。
作为EPC项目的建设单位，在项目启动前需严谨规划和执行一系列前期操作流程，以确保项目的顺利进行及最终成功交付。
以下将详细介绍这一系列的前期操作流程。
二、前期策划与决策阶段1. 项目立项：根据国家相关政策法规以及公司发展战略，对拟建项目进行可行性研究，编制项目建议书或可行性研究报告，并提交相关部门审批立项。
2. EPC模式选择与合同签订：明确采用EPC模式进行项目建设，并通过公开招标或邀请招标等方式选择具有相应资质和丰富经验的设计、采购、施工总承包单位，协商确定合同条款并签订EPC总承包合同。
3. 项目需求分析：详细定义项目的目标、规模、技术参数、功能需求等关键要素，形成具体而明确的项目需求说明书。
4. 初步设计与概算编制：与EPC承包商共同开展项目初步设计工作，同时编制项目投资估算和初步设计概算，为后续工作提供依据。
三、准备工作阶段1. 土地使用权获取：依法办理土地使用手续，确保项目用地的合法性。
2. 项目报批报建：按照建设项目管理的相关规定，向政府部门申报并取得规划许可、施工许可等相关手续。
3. 设计深化与预算编制：在初步设计的基础上，进一步细化设计方案，并协同EPC承包商编制工程量清单和施工图预算。
4. 项目团队组建：构建包含业主方、监理方以及EPC承包商在内的项目团队，明确各方职责权限，制定项目管理制度和沟通协调机制。
四、启动与实施准备阶段1. 施工现场准备：包括场地平整、临时设施搭建、施工道路修建等，满足项目开工的基本条件。
2. 采购计划与供应商筛选：结合施工进度计划，制定详细的设备材料采购计划，并与EPC承包商合作筛选合格供应商。
3. 安全生产与质量管理策划：建立完善的安全生产管理体系和质量保证体系，确保项目施工过程的安全与质量可控。
合同签订后的立项流程
合同签订后的立项流程一、开心庆祝与冷静准备。
二、组建项目团队。
立项的第一步，那就是要找到一群志同道合的小伙伴来组成项目团队。
这个团队就像是一个超级英雄联盟，每个人都有自己独特的超能力。
你得找技术大神，能搞定各种技术难题，就像钢铁侠一样聪明；还要找沟通小能手，能和各方协调好关系，就像神奇女侠一样善于交流；当然也少不了细心的后勤保障人员，就像蚁人一样，虽然看似渺小，但在项目里起到至关重要的作用。
大家凑在一起，就是为了一个共同的目标，把这个项目顺利搞起来。
三、项目需求的深度梳理。
团队有了，接下来就是要把项目需求好好梳理一遍。
这就像是给我们要盖的房子画一个详细的蓝图。
之前合同里可能只是大概说了下要盖个什么样的房子，现在我们得精确到每个房间有多大，窗户朝哪儿开，门用什么颜色的。
这一步可不能马虎，如果需求没搞清楚，后面就可能盖出个歪歪扭扭的房子，那可就麻烦啦。
大家要坐在一起，像聊家常一样，把每个细节都讨论清楚，不要怕麻烦，这可是为了后面的工作能顺顺利利。
四、制定项目计划。
需求清楚了，那就得制定项目计划啦。
这计划就像是我们旅行的行程安排。
从项目开始到结束，每个阶段要做什么，谁来做，什么时候做完，都得写得明明白白。
比如说，第一个月要打好地基，那负责打地基的小伙伴就得清楚自己的任务，并且知道要在这个月内完成。
这个计划就像我们的导航，指引着我们朝着项目成功的方向前进。
如果没有这个导航，我们就可能在项目的大森林里迷路，到处乱转，浪费好多时间和精力。
五、资源的准备。
项目计划有了，我们就得看看我们有多少资源可以用啦。
这资源就像我们打仗时候的粮草和兵器。
资金够不够呀，设备齐不齐呀，原材料有没有呀。
如果资源不足，就像战士上战场没带武器一样，肯定不行。
所以我们要仔细盘点，要是缺了什么，就得赶紧想办法补上。
这时候大家又要像一家人一样，齐心协力，看看是从内部调配资源，还是要去外面寻找新的资源来源。
六、立项审批。
万事俱备，只欠东风啦。
政府采购流程的八个步骤时间是什么
政府采购流程的八个步骤时间是什么政府采购是指政府以财政资金购买劳务、货物或工程建设等产品的行为。
为了确保政府采购的公平、公正和高效进行，通常会经历一系列步骤和时间节点。
本文将详细介绍政府采购流程中的八个主要步骤以及每个步骤所需耗费的时间。
1. 立项阶段在政府采购流程中，立项阶段是首要的步骤。
政府部门需明确采购项目的需求、预算等基本信息，并提交立项申请。
这一步通常需要1-2周的时间完成，具体时间取决于项目的规模和复杂程度。
2. 招标准备阶段在确定采购项目后，政府部门需要开始准备招标文件、公告等相关材料。
这个阶段通常需要2-4周的时间，以确保招标文件的完善和准确性。
3. 招标公告阶段一旦招标文件准备就绪，政府部门会发布招标公告，向潜在投标人公开采购信息。
这一步骤通常需要1-2周时间，以确保有足够的时间投标人准备材料并提交申请。
4. 投标阶段在招标公告发布后，潜在投标人可以开始准备投标文件，并最终提交给政府部门。
这个阶段通常需要4-6周的时间，以确保投标人有足够的时间准备全面的投标文件。
5. 评标定标阶段政府部门将对收到的投标文件进行评审，并确定最终的中标人。
这个阶段通常需要2-4周时间，以确保评标过程公正、透明。
6. 签订合同阶段一旦确定中标人，政府部门将与中标人签订正式的采购合同。
这个阶段通常需要1-2周时间，以确保合同条款的准确性。
7. 履约阶段在签订合同后，中标人将按照合同条款执行项目，政府部门将对项目履约情况进行监督和检查。
这个阶段的时间取决于项目的具体情况，一般为数月至数年。
8. 结算阶段项目履约完成后，政府部门将与中标人进行结算，核实项目执行情况，并支付尾款。
这个阶段通常需要1-2周时间，以确保资金结算的及时性。
总的来说，政府采购流程的时间取决于项目的规模和复杂程度，通常为3个月至数年不等。
政府部门应合理安排时间，确保政府采购活动公平、公正、高效进行。
销售项目管理流程
销售项目管理流程
一、项目立项
1.1 目标确定：明确项目的目标，包括销售目标、市场占有率提升等。
1.2 资源评估：评估所需资源，包括人力、物力、财力等。
1.3 风险评估：识别可能的风险，并制定应对策略。
二、需求分析
2.1 客户调研：了解客户需求，包括产品需求、服务需求等。
2.2 市场分析：分析市场趋势，包括竞争对手、行业动态等。
2.3 产品定位：根据市场和客户需求，确定产品或服务的定位。
三、销售策略
3.1 销售计划：制定销售计划，包括销售渠道、销售目标等。
3.2 促销策略：确定促销策略，包括折扣、赠品等。
3.3 定价策略：根据成本和市场需求，确定产品或服务的价格。
四、合同谈判
4.1 合同草拟：根据双方需求，草拟合同。
4.2 合同评审：对合同进行评审，确保合同条款的公平、公正。
4.3 合同签订：双方达成一致后，签订合同。
五、签约成交
5.1 订单处理：处理客户订单，确保订单信息的准确性。
5.2 合同执行：按照合同约定，执行相关条款。
5.3 收款管理：确保款项按时到账，管理应收账款。
六、项目执行
6.1 进度管理：监控项目进度，确保项目按时完成。
6.2 质量管理：确保产品或服务的质量符合要求。
6.3 变更管理：对项目过程中的变更进行管理，确保项目顺利进行。
七、售后服务
7.1 服务支持：为客户提供售后服务支持，解决客户问题。
7.2 客户反馈：收集客户反馈，持续改进产品或服务质量。
7.3 维修保养：提供产品维修和保养服务，延长产品使用寿命。
项目立项-招标-签约-实施全过程流程(正式稿)
◆按监理要求做好随工记录。
◆工程施工中遇有工程量变更或维修的，保留甲方文字确认依据，交与开发部备案。
◆依材料计划按材料实施流程进行操作。
现场材料安全存放的管理，材料再分配严格按材料流程实施。
◆监管现场、人员安全问题，保证现场事故率降至最低，做为业绩考核依据。
项目实施流程（正式稿）
项目立项及报批流程
说 明
责任岗位
表格及其它
需要
调整不再执行
◆公司拟实施的项目均需申领项目编号
申领项目号条件：需知工程具体情况才
可申领（工程量、工程地点、建设及施
工单位名称、相关联系人及方式、提供
施工路由图、材料明细等。）
◆项目编号原则： 1．宏瑞公司实施编
号为：年份－序号，例：5－001；现公
＜立项信息表＞
编制工程预算及说明并由出具人签字确认
附表2
＜新建工程项目审批表＞
附表3
＜路由办理通知单＞
附表4
＜物资用料计划表＞
附表5
＜工作联系单＞
项目实施流程图
招投标流程
说 明
责任岗位
表格及其它
项目批复后下发＜招标通知书＞，召集竞标单位参与竞标。
◆由具体实施部门提供招标文件：图纸、工程量、地点、所需人员、设备、材料使用情况、对施工单位的要求、工程质量标准等（可推荐施工单位参与竞标）
◆物资采购员与厂商联系确认采购内容
并签订供货合同（另见合同签订操作流
程）
◆预付部分货款后，供货商发货；
物资计划岗位
项目经理
各部门内勤
物资计划岗位
工程项目建设基本流程
工程项目建设基本流程工程项目建设是指依据工程项目管理的一定规律和程序，对工程项目从规划、设计、施工、验收、运营和维护等一系列过程进行管理和实施的活动。
其基本流程包括项目立项、前期准备、设计、招投标、施工、验收和投运等环节。
以下是一个典型的工程项目建设基本流程。
一、项目立项阶段：1.项目可行性研究：确定项目可行性，明确项目的目标、范围和要求，进行经济性评估。
2.项目初步设计：制定初步设计方案，对项目规模、工期、投资、设计标准等进行初步确定。
3.确定项目计划：制定项目实施计划，包括项目实施时间表、重要节点和关键路径等。
4.资金预算和筹措：确定项目投资总额，进行资金筹措，包括贷款、招商引资等手段。
二、前期准备阶段：1.土地征迁和用地规划：进行土地征迁工作，确保项目用地的合法、稳定和可靠。
2.建设用地取得：办理土地手续，包括土地权属证明、用地审批等。
3.环境评价和审批：进行项目环境影响评价，获得环境评价报告，并办理环境审批手续。
4.勘察设计：进行项目勘察，包括地质勘察、水文勘察、工程勘察等。
三、设计阶段：1.概要设计：根据项目要求和规范，制定项目的概要设计方案。
2.施工图设计：基于概要设计方案，制定详细的施工图设计。
3.设计审查：组织对设计方案进行审查，确保设计符合规范和要求。
4.系统集成设计：针对综合性工程项目，进行系统集成设计。
四、招投标阶段：1.招标文件编制：编制项目招标文件，明确项目需求和要求，并对供应商提出的问题进行解答。
2.发布招标公告：公开发布招标公告，邀请供应商参与投标。
3.投标评审：对投标文件进行评审，选定中标单位。
4.签订合同：与中标单位签订合同，约定项目实施的具体条件和方式。
五、施工阶段：1.施工准备：组织开展施工前的准备工作，包括人员招聘、施工材料采购等。
2.施工管理：进行施工现场管理，包括施工进度、质量控制等。
3.现场监理：聘请监理单位对施工过程和施工质量进行监督和检查。
4.安全管理：执行安全管理措施，确保施工过程中的安全。
建筑施工企业流程
建筑施工企业流程一、项目前期准备阶段建筑施工企业在开始进行项目施工前，需要进行一系列的前期准备工作。
这个阶段包括但不限于以下几个方面的流程：1. 项目立项与规划在此阶段，建筑施工企业需要与业主进行沟通，明确项目的需求和规划。
同时，施工企业也需要进行项目可行性研究，包括相关市场调研、资金评估等工作。
2. 设计与预算确定在项目立项之后，建筑施工企业需要与设计师紧密合作，完成项目的设计方案。
设计方案应包括建筑结构、施工图纸等内容，并根据设计方案进行项目的预算确定。
3. 合同签订与审批在设计与预算确定之后，建筑施工企业需要与业主签订施工合同。
合同内容应包括项目工期、质量要求、付款方式等事项，并经过双方审批确认。
二、施工准备阶段在项目前期准备工作完成之后，建筑施工企业进入施工准备阶段。
这个阶段包括但不限于以下几个方面的流程：1. 材料采购与储备建筑施工企业需要根据施工方案和预算，进行项目所需材料的采购与储备工作。
在采购过程中，要注意材料的质量、供应商的信誉等因素。
2. 施工人员招聘与培训在施工准备阶段，建筑施工企业需要招聘符合项目要求的施工人员，并进行相应的培训和考核工作。
施工人员的专业素质与技能水平对项目的施工质量起着至关重要的作用。
3. 设备准备与检查建筑施工企业还需要进行施工所需设备的准备工作，并进行设备的检查和维护保养。
设备的运行状态对施工进展和安全有着重要影响，因此需保证设备的正常运行。
三、施工实施阶段施工实施阶段是建筑施工企业最核心的阶段，也是整个项目的关键。
在这个阶段，建筑施工企业需要按照设计方案和工期计划，进行施工工作。
这个阶段的流程如下：1. 现场布置与平整施工开始前，建筑施工企业需要对施工现场进行布置和平整工作。
包括临时工棚的搭建、施工道路的铺设等。
2. 基础施工与土方开挖在现场布置完成之后，建筑施工企业会进行项目的基础施工和土方开挖工作。
这个阶段的施工内容包括地基处理、桩基施工等。
3. 主体施工与封顶在基础施工与土方开挖完毕后，建筑施工企业将进行项目的主体施工工作。
国家工程合同流程
国家工程合同流程前期准备在正式进入合同流程之前，必须完成项目的可行性研究、设计规划以及预算编制等前期工作。
这一阶段，业主方（甲方）需要明确项目的目标、规模和技术要求，同时选择合格的承包商（乙方）。
招标与投标甲方通过公开招标的方式，向社会公布工程项目信息，邀请有资质的承包商参与投标。
乙方在提交投标文件时，应包括公司资质、项目方案、报价等关键信息。
评标与中标甲方组织评标委员会对投标文件进行评审，根据项目的具体要求和标准，选出最符合要求的承包商。
评标过程应公正、透明，确保所有投标者在同等条件下竞争。
签订合同确定中标后，甲乙双方将进入合同谈判阶段。
在此过程中，双方应就工程的范围、质量、工期、价格等关键条款达成一致，并最终签订正式的工程合同。
开工前的准备合同签订后，乙方需按照合同约定，做好开工前的各项准备工作，包括但不限于施工图纸的审核、施工队伍的组织、材料的采购等。
施工阶段在施工过程中，乙方应严格按照合同要求和工程建设标准执行，确保工程质量和进度。
甲方有权对工程进度和质量进行监督和检查。
竣工验收工程项目完成后，乙方应向甲方提交竣工报告，并申请竣工验收。
甲方组织专家对工程进行验收，确保其符合合同约定的标准。
结算与保修验收合格后，甲乙双方进行工程款项的结算。
乙方还应提供一定期限的质量保证服务，对于在保修期内出现的质量问题，应及时修复。
合同变更与争议解决在合同执行过程中，如需变更合同内容，双方应协商一致，并形成书面的变更协议。
如出现争议，应首先通过协商解决；协商不成时，可依法申请仲裁或提起诉讼。
结束语。
项目办理流程
项目办理流程项目办理是指在组织内部或外部进行的一系列活动，以完成特定目标或达成特定成果。
项目办理流程是指项目从立项到实施再到验收的整个过程，包括各个环节的具体步骤和所需材料、时间等。
下面将详细介绍项目办理流程的各个环节。
一、项目立项阶段。
1.确定项目需求，首先需要明确项目的背景和目的，明确项目的需求和目标，以及项目的重要性和必要性。
这一步需要充分沟通和协商，确保各方对项目需求的理解一致。
2.编制项目立项申请书，项目立项申请书是项目立项的正式文件，需要包括项目的名称、目标、范围、预算、时间表、风险评估等内容，以及项目发起人的签字和日期。
3.提交项目立项申请书，完成项目立项申请书后，需要提交给相关部门或领导进行审批。
审批通过后，项目才能正式立项。
二、项目实施阶段。
1.编制项目实施计划，项目实施计划是项目实施的指导文件，包括项目的组织架构、工作分工、时间安排、资源配置等内容。
项目经理需要根据项目实施计划进行具体操作。
2.组建项目团队，根据项目实施计划，项目经理需要组建项目团队，确定各成员的职责和任务，确保团队成员的配合和协作。
3.开展项目实施，根据项目实施计划，项目团队开始执行具体的项目工作，包括项目的设计、开发、测试、调试等环节，确保项目按时按质完成。
4.监控项目进度，项目经理需要对项目的进度进行监控和跟踪，及时发现和解决项目实施过程中的问题和风险，确保项目按计划进行。
5.沟通与协调，项目实施过程中需要进行各方之间的沟通和协调，确保项目各个环节的顺利进行。
三、项目验收阶段。
1.编制项目验收报告，项目实施完成后，需要编制项目验收报告，对项目的成果和效果进行评估和总结，确保项目达到预期的目标和效果。
2.组织项目验收，项目验收需要由相关部门或领导组织进行，对项目的成果和效果进行评估和检查，确保项目的质量和效果符合要求。
3.完成项目交接，项目验收通过后，需要完成项目的交接工作，包括项目成果的移交、项目经验的总结、项目团队的解散等工作。
工程合同立项流程
工程合同立项流程一、项目启动在项目启动阶段，甲方（业主）需要对项目进行初步的需求分析，包括项目的目标、预算、时间表等。
同时，甲方应当进行市场调研，选择合适的乙方（承包商）进行合作。
二、编制招标文件甲方根据项目需求编制招标文件，包括工程量清单、技术规格、投标要求、合同条件等。
招标文件应当详尽、明确，以便乙方准确理解项目需求和甲方的期望。
三、发布招标公告甲方通过适当的渠道发布招标公告，邀请有资质的乙方参与投标。
招标公告应当包含项目的基本信息、投标截止日期、开标时间和地点等关键信息。
四、投标与评标乙方根据招标文件的要求准备投标文件，并在规定的时间内提交。
甲方组织评标委员会对投标文件进行评审，确保评选出最符合项目要求的乙方。
五、签订合同在评标过程结束后，甲方与中标的乙方就合同条款进行协商，最终达成一致并签订工程合同。
合同内容应包括但不限于工程范围、工期、质量标准、价格条款、支付方式、违约责任等。
六、项目实施合同签订后，乙方按照合同约定进行工程设计、施工等各项工作。
甲方负责监督乙方的工作进度和质量，确保项目按计划进行。
七、验收与结算项目完成后，甲方组织专业人员进行验收。
验收合格后，甲乙双方根据合同条款进行工程款项的结算。
八、售后服务与保修乙方根据合同约定提供必要的售后服务，并对工程质量进行保修。
在保修期内，如有质量问题，乙方应负责维修或更换。
九、合同终止在合同约定的条件得到满足后，合同自然终止。
双方应根据合同条款处理好相关的终止事宜，如最终结算、资料归档等。
在整个工程合同立项流程中，甲方和乙方都应遵守相关法律法规，保证合同的合法性。
同时，双方应本着公平、公正的原则，诚实守信地履行各自的义务，确保工程项目的顺利完成。
项目落地流程
项目落地流程项目落地流程是指将项目从规划阶段顺利推进到实施阶段的一系列步骤和流程。
在项目落地的过程中，需要经历项目准备、项目实施、项目验收等多个环节。
下面将详细介绍项目落地流程的标准格式文本。
一、项目准备阶段项目准备阶段是项目落地的第一步，主要包括项目立项、项目规划和项目准备三个环节。
1. 项目立项项目立项是指将项目的目标、范围、预算等基本信息明确确定，并经过相关部门的批准，正式启动项目。
在项目立项阶段，需要完成以下工作：（1）明确项目的目标和背景：对项目的目标和实施背景进行充分的调研和分析，确保项目的可行性和必要性。
（2）编制项目立项报告：撰写项目立项报告，包括项目的背景、目标、预算、资源需求、风险评估等内容，提交给相关部门审批。
2. 项目规划项目规划是指在项目立项的基础上，进一步明确项目的具体实施方案和计划。
在项目规划阶段，需要完成以下工作：（1）明确项目的范围和目标：对项目的具体范围和实施目标进行详细的规划和定义。
（2）制定项目计划：制定项目的时间计划表、资源计划和成本预算，明确项目的工期、资源需求和预算控制。
（3）制定项目组织结构：确定项目的组织结构和人员配置，明确各个角色的职责和权限。
（4）制定项目风险管理计划：对项目可能面临的风险进行评估和管理计划的制定，确保项目的顺利实施。
3. 项目准备项目准备是指在项目规划的基础上，做好项目实施前的各项准备工作。
在项目准备阶段，需要完成以下工作：（1）组建项目团队：根据项目的需求，招募、选拔和培训项目团队成员，确保团队的专业能力和协作能力。
（2）准备项目资源：根据项目的需求，准备项目所需的物资、设备和技术支持等资源。
（3）制定项目沟通计划：制定项目的沟通计划，明确项目各方之间的沟通方式和频率，确保信息的及时传递和沟通的顺畅。
二、项目实施阶段项目实施阶段是项目落地的核心环节，主要包括项目启动、项目执行和项目监控三个环节。
1. 项目启动项目启动是指在项目准备阶段完成后，正式开始项目的实施工作。
2024年施工工程施工合同管理办法
施工工程施工合同管理办法一、概述为规范施工工程施工合同管理工作，加强合同信息的收集、管理、分析和应用，保证合同执行过程中各方利益得到平衡和保障，特制定本管理办法。
二、合同管理要点2.1 合同签订1.双方应与依据有关法律法规，平等自愿，公平诚信，根据工程实际情况，签订合法有效的施工合同。
2.进行施工合同审批时应严格按照有关法律、法规和程序，对合同条款、结算方式、施工图纸等进行审查。
3.能够立项施工的合同和未立项的合同要分别管理。
2.2 合同保存和备份1.施工单位应妥善保存施工合同原件，并应备有电子版，以便查阅和管理。
2.电子合同应有有效性标志，保证不被篡改。
3.施工单位应存有省级以上机构公证、律师事务所或者备案管理机构签发的存证证书。
2.3 合同变更和解除1.进行合同变更与解除时，应严格按照有关法律、法规和程序进行，符合合同约定，并必须有书面证明，以确保各方利益得到保障。
2.在合同变更中，开发商和施工单位应均按照发改委和房地产主管部门的规定执行，并在相应部门备案。
2.4 合同执行和结算1.工程建设项目最终竣工验收和结算时，应严格按照施工合同规定和有关法律法规、政策的要求进行。
2.确定施工结算的费用，应坚持合同约定，合理计算各项费用，并采用约定的结算方式，对工程质量、成本、工期等因素进行量化考核。
3.施工合同的实盘结算过程应按照实物量核算。
4.工程质量不达标及时整改，施工单位不得抽取竣工结算款。
三、合同管理流程1.合同审批流程：施工单位向甲方提供全套设计文件和各项材料，甲方进行审批确认后双方签订正式合同。
2.合同执行流程：施工单位按合同约定进行施工，注意工期和质量考核等因素，需立项工程在施工过程中配合甲方进行中期验收。
合同施工结束后，甲方按照施工验收结果进行最后结算。
3.合同管理流程：施工单位应根据合同约定和甲方需求及时提供各种匹配文件，并进行备案管理，如变更和解除需先得到甲方明确同意。
四、合同管理措施以下是施工工程施工合同管理措施：1.配备专人建立和维护各项合同管理记录；2.定期进行合同情况分析和审查，实时跟踪合同执行进度与质量；3.建立电子合同的特殊备案管理体系，能够有效保证合同信息记录的真实性，完整性和安全性；4.对已处理的合同案例进行梳理，形成“长效机制”，积累宝贵的合同管理经验。
工程施工项目实施流程(3篇)
第1篇一、项目启动阶段1. 项目立项：根据市场需求和公司战略规划，确定项目立项，进行可行性研究，评估项目投资回报。
2. 项目策划：制定项目总体策划方案，明确项目目标、范围、工期、质量、成本等关键指标。
3. 项目招标：根据项目需求，发布招标公告，组织招标文件编制、开标、评标、定标等工作。
4. 项目合同签订：与中标单位签订项目合同，明确双方权利、义务和责任。
二、项目实施阶段1. 施工准备：根据项目合同和施工图纸，进行施工组织设计，编制施工方案、施工进度计划、施工质量计划、施工安全计划等。
2. 施工图纸会审：组织设计单位、施工单位、监理单位等进行施工图纸会审，确保施工图纸的准确性和可行性。
3. 施工单位进场：施工单位根据合同要求，组织施工人员、设备、材料进场，进行现场布置。
4. 施工过程控制：施工单位按照施工方案和施工进度计划，进行施工生产，监理单位进行全过程监督、检查、验收。
5. 施工变更管理：根据施工过程中出现的问题，及时进行施工变更，确保项目顺利进行。
6. 施工质量控制：施工单位按照质量标准进行施工，监理单位进行质量检查，确保工程质量。
7. 施工安全控制：施工单位按照安全标准进行施工，监理单位进行安全检查，确保施工安全。
8. 施工进度控制：施工单位按照施工进度计划进行施工，监理单位进行进度跟踪，确保项目按期完成。
三、项目验收阶段1. 验收准备：施工单位完成施工任务后，进行自检，监理单位进行预验收。
2. 验收申请：施工单位向监理单位提出验收申请，监理单位审核验收申请。
3. 验收组织：监理单位组织验收小组，对项目进行验收。
4. 验收合格：验收小组对项目进行验收，确认项目符合合同要求和质量标准。
5. 验收报告：监理单位出具验收报告，确认项目验收合格。
6. 验收备案：将验收报告报送给相关政府部门备案。
四、项目收尾阶段1. 工程结算：施工单位按照合同要求，进行工程结算。
2. 质量保修：施工单位对项目进行质量保修，确保项目质量。
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产品入库
物流部
仓管
生产完成入库，通知销售员随时发货
当天
2、社会项目
2.1合同签订执行流程图
2.2、岗位职责考核明细说明
流程节点
责任部门
责任岗位
核心管控点及要求
时间节点
信息通知
销售部
销售内勤
接受到中标通知，分配给区域负责人；
接到信息当天
公司审批
总经理
/
公司领导签批
接到信息当天
分包商报价必须明确报出的时间节点及对分包商要求
财务部
部门负责人
1、负责对甲方资信及前期项目的付款条件进行核实；
2、根据项目体量及付款方式，结合公司运营成本，预估财务成本；
3、各项盈利的费用标准必须明确
当天完成付款条件核实，预估资金成本。银行保函/投标保证金：资料齐全后3个工作日（单笔金额20万以内）；
各业务部门
销售部
接到信息当天
公司审批
总经理
/
公司领导签批
接到信息当天
合同签订
履约保证金缴纳
合同资料交接
销售部
销售员
销售员与客户对接，签订合同；办理合同履约保证金缴纳手续；销售员将签订合同资料整理交给内勤岗；
手续办理完成后次日
合同信息发布
销售部
合同岗
合同岗整理合同资料，登记台账，备案；通过邮件发布到相关部门
合同签订完成当日
合同签订完成3日内商Biblioteka 部提供合同的成本及利润分析数据
合同签订完成3日内
技术部
提供元件优化方案及和下单周期
合同签订完成3日内
物资部
提供元件成本，和元件采购周期
合同签订完成3日内
生产部
提供生产人员设备能力数据，分析生产周期
合同签订完成3日内
品质管理部
提供检验人员及设备能力数据，分析检验周期
合同签订完成3日内
一、社会项目（含工程总承包）立项投标
1、流程图
2、岗位职责考核明细说明
流程节点
责任部门
责任岗位
核心管控点及要求
时间节点
信息收集
销售部
销售员
了解项目概况、甲方资信、付款方式、资源关系、项目采购决策链、前期项目中标厂家、前期项目中标价格、竞争对手信息、项目图纸信息等招标信息；
投标前30天
销售部
相关部门负责人
合同签订
履约保证金缴纳
合同资料交接
销售部 工程部
销售员
项目经理
接受到中标通知后，销售员立即与客户对接，签订合同；办理合同履约保证金缴纳手续；销售员将合同资料整理交给工程部内勤岗；
手续办理完成后次日
合同信息发布
销售部
合同岗
合同岗整理合同资料，登记台账，备案；通过邮件发布到相关部门
合同签订完成当日
合同评审及结果报批
销售员
所有投标厂家报价及中标结果反馈
中标结果发布后次日
二、合同签订执行
1、电网项目
1．1、合同签订执行流程图
1．2、岗位职责考核明细说明
流程节点
责任部门
责任岗位
核心管控点及要求
时间节点
信息通知
销售部
销售内勤
接受到国网中标通知，将项目分配给区域负责人；
接到信息当天
技术部
项目负责人
接受到国网中标通知，确定项目负责人
收到同等招标资料（图纸及招标技术文件）3天内
物资部
部门负责人
招标文件研读，了解品牌要求，供应商合作洽谈
收到发布信息次日
工程部（工程项目）
部门负责人
招标文件研读，了解项目所在地情况及施工方案
收到同等招标资料（图纸及招标技术文件）3天内
预算部（工程项目）
部门负责人
招标文件研读，了解项目所在地情况及施工方案，明确分包商价格
合同签订
履约保证金缴纳
合同资料交接
销售部
销售员
销售员与客户对接，签订合同；办理合同履约保证金缴纳手续；销售员将签订合同资料整理交给内勤岗；
手续办理完成后次日
合同信息发布
销售部
合同岗
合同岗整理合同资料，登记台账，备案；通过邮件发布到相关部门
合同签订完成当日
合同评审
各业务部门
销售部
由销售员发起，销售部组织评审会议
现场确认交期
销售部
技术部
销售员
技术员
区域销售负责人和项目技术负责人在合同交期前40天，到项目现场确认交货实际节点，填写纸质清单签字汇报，保证设备生产周期满足现场条件
合同交期前40天
公司审批
总经理
/
公司领导签批
确认后次日
项目执行
计划部
计划岗
按交期和评审周期编辑生产计划，跟进生产链执行情况并每日反馈至合同岗；
领导签批后当天完成生产计划表编制
产品入库
物流部
仓管
生产完成入库，通知销售员随时发货
当天
3、总包项目
3.1、合同签订执行流程
3.2、岗位职责考核明细说明
流程节点
责任部门
责任岗位
核心管控点及要求
时间节点
考核要点
（人力资源部填写）
信息通知
销售部
销售内勤
接受到中标通知，分配给区域负责人及项目经理；
当天
规定时间之内分配给销售员
合同评审
各业务部门
销售部
由销售员发起，销售部组织评审会议
合同签订完成3日内
商务部
提供合同的成本及利润分析数据
合同签订完成3日内
技术部
提供元件优化方案及和下单周期
合同签订完成3日内
物资部
提供元件成本，和元件采购周期
合同签订完成3日内
生产部
提供生产人员设备能力数据，分析生产周期
合同签订完成3日内
品质管理部
项目立项评审及报批发布
销售部
部门负责人
各部门初审结果讨论，汇总、确认。
初审评审结束当天
公司
总经理
向公司级领导汇报，确定立项决策意见
立项评审结果出来当天或次日汇报（电话或面报）
价格及标书评审及报批
销售部
技术部
销售员
技术员
技术部与销售员沟通确认技术方案及标准
技术部：购买标书后2天内
销售员：购买标书后4天内
负责审核项目负责人收集的信息准确性及完整性，核实方式包括现场核实、网络确认，发布招标文件及相关资料；
销售员反馈信息当日
信息消化及提案
商务部
部门负责人
1、负责对项目标的符合性进行审核，确认资质是否满足条件；
2、标书及报价时间确认。
收到发布信息次日
技术部
部门负责人
负责消化设备技术方案及技术参数并提出建议；确认是否可以优化
提供检验人员及设备能力数据，分析检验周期
合同签订完成3日内
现场确认交期
销售部
技术部
销售员
技术员
区域销售负责人和项目技术负责人在合同交期前40天，到项目现场确认交货实际节点，填写纸质清单签字汇报，保证设备生产周期满足现场条件
合同交期前40天
公司审批
总经理
/
公司领导签批
确认后次日
项目执行
计划部
计划岗
按交期和评审周期编辑生产计划，跟进生产链执行情况并每日反馈至合同岗；
物资部
部门负责人
物资部根据技术、商务部确认的方案及元器件及价格、付款方式确认并再次谈判最终执行价格
购买标书5天内
销售部
商务部
销售员
报价员
商务部准备报价明细及标书，销售员核定标书及制定价格策略，销售部组织评审，关联业务部门共同汇报总经理审批。
商务部：购买标书5天内
销售员：购买标书5天内
投标结果反馈
销售部