子公司考核管理制度(试行版)

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公司子公司管理办法(试行)

公司子公司管理办法(试行)

XXXXXX有限公司对下属子公司管理办法(试行)为了加强对各子公司的规范管理,明确职责,推动各子公司的各项工作顺利开展,根据集团XXXXXXX文件《关于XXXXXXXX》,特制订本管理办法。

一、各子公司,独立经营,自负盈亏,各项经营活动必须遵守国家各项法律、法规,按照集团公司、基地公司有关规定执行。

二、各子公司依照集团公司、基地公司总体发展战略开展工作,基地公司对各子公司实行监督管理。

三、各子公司制订符合自身发展的经营管理目标,生产经营、目标任务。

及时上报每月工作进度、季度、年度目标任务完成情况等。

四、重要生产经营活动、经营计划,项目合同签订,需经基地公司审核后上报集团公司审定批复后签订。

五、各子公司依据公司业务情况召开周例会,按时编发各自工作动态,并发布微信公众号信息,便于相互交流工作经验及考核工作。

六、人事管理:各子公司招聘人员,人事管理、干部任命,中层(副科级、部门副经理级)以上干部的任用和公司内部岗位设置,子公司提出意见,依据《集团、基地公司人事管理办法》执行,由基地公司综合部归纳管理。

七、各子公司招聘录用人员的“五险一金”要按照相关规定遵照执行缴纳。

八、财务资产管理:基地公司财务部负责指导管理,各子公司管理实行独立核算,自负盈亏,各子公司会计、出纳分设,各子公司按照财务人员管理办法,推荐财务人员,报基地公司审批。

各子公司要加强对财务人员的培训及管理,要严格遵守财务联签制度(经手人签名,部门负责人签名,公司总经理签字),按财务报支流程报支。

财务报表要按月报送。

重大开支暂定5万元以上报基地公司审批后支付,100万元以上报基地公司审核后,报集团审批支付。

九、各子公司搞好公司内部日常生产经营管理、考核、考勤、职工教育培训及各项规章制度、工作流程的修订、完善工作。

重视党建、精神文明,企业文化建设。

十、对各子公司主要领导的监管,严格按集团公司干部管理有关规定执行。

2015年子公司绩效考核管理办法(试行)—汉德

2015年子公司绩效考核管理办法(试行)—汉德

2015年子公司绩效考核管理办法(试行)—汉德机密潍柴动力股份有限公司2015年子公司绩效考核管理办法(试行)二〇一五年四月一、目的和适用范围为客观和公正地考核子公司经营业绩,为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据,潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。

本管理办法适用于子公司陕西汉德车桥有限公司,本办法的考核对象是子公司的经营班子。

二、绩效考核指标评判依据及数据来源绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。

战略规划指经子公司董事会评审通过的3-5年滚动战略规划;年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方案;历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数,非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性;行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府职能部门发布的信息为准;集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子公司班子提出的具体要求。

对无法取得适当评判依据的,以子公司董事会的要求为准。

考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。

季度考核时,考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。

年度考核时,考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出具的审计数为准,但鉴于实际操作的需要,在外聘会计事务所出具子公司审计报告前,可先以子公司报送的经营数据为计算依据,待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整;对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计部确认。

如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏差超过3%时,集团将对考核结果进行追溯调整。

- 3 -三、绩效考核的流程- 4 -- 5 -四、绩效考核体系:(一)考核指标- 6 -- 7 -注1:定量部分某些指标最高可获120分,不进行折算,即定量部分最高分大于100;注2:由于定量部分某些指标最高可获得120分,因此累计最高得分大于127。

子公司考核制度模板

子公司考核制度模板

子公司考核制度模板一、总则1.1 为了加强子公司管理,提高子公司经营效益,确保子公司战略目标与集团整体战略目标的协同实现,制定本考核制度。

1.2 本考核制度适用于子公司的董事长、总经理、副总经理、财务负责人等高级管理人员。

1.3 考核内容主要包括子公司的经营业绩、管理能力、团队建设、创新能力等方面。

1.4 考核周期为一年,每年年底进行一次全面考核。

二、经营业绩考核2.1 营业收入:子公司当年实现的营业收入目标,根据行业特点和子公司发展阶段确定。

2.2 净利润:子公司当年实现的净利润目标,根据行业特点和子公司发展阶段确定。

2.3 资产回报率:子公司当年资产回报率目标,根据行业特点和子公司发展阶段确定。

2.4 增长指标:包括营业收入增长率、净利润增长率等,根据行业特点和子公司发展阶段确定。

三、管理能力考核3.1 管理制度:子公司是否建立健全管理制度,包括财务、人力资源、市场营销等方面。

3.2 执行能力:子公司是否能够有效执行集团决策,确保公司运营顺畅。

3.3 风险控制:子公司是否能够有效识别和控制经营风险,确保公司稳健发展。

四、团队建设考核4.1 人才引进:子公司是否能够引进并培养优秀人才,提升公司整体竞争力。

4.2 团队协作:子公司内部团队是否能够紧密协作,共同完成公司目标。

4.3 员工满意度:子公司员工满意度调查结果,评估子公司员工福利及培训状况。

五、创新能力考核5.1 产品创新:子公司是否能够推出具有市场竞争力的创新产品。

5.2 技术创新:子公司是否能够引进并应用先进技术,提升公司技术水平。

5.3 管理创新:子公司是否能够实施有效的管理创新,提高公司运营效率。

六、考核流程6.1 子公司制定年度考核目标,报集团审批。

6.2 子公司按照考核制度,每年年底进行自评,并向集团提交考核报告。

6.3 集团考核小组对子公司进行现场考核,并根据考核结果提出改进建议。

6.4 子公司根据集团考核结果,制定改进措施,并在下一个考核周期内实施。

子公司绩效管理制度

子公司绩效管理制度

第一章总则第一条为加强子公司绩效管理,提高子公司整体运营效率,确保子公司战略目标的实现,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等法律法规以及公司章程,结合子公司实际情况,特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全资子公司、控股子公司及其控股的其他公司。

第三条本制度旨在建立科学、合理、有效的绩效管理体系,激励员工积极进取,提升子公司核心竞争力。

第二章绩效管理原则第四条绩效管理应遵循以下原则:1. 公平公正原则:绩效评价应客观、公正,确保每位员工都能在公平的环境下接受评价。

2. 目标导向原则:绩效管理应围绕子公司战略目标,明确各部门、各岗位的绩效指标。

3. 结果导向原则:绩效评价应以实际成果为依据,突出绩效贡献。

4. 动态管理原则:绩效管理应持续改进,根据公司发展变化及时调整。

第三章绩效管理组织第五条公司设立绩效管理委员会,负责子公司绩效管理的组织实施、监督和指导。

第六条绩效管理委员会下设绩效管理办公室,负责绩效管理的日常事务。

第七条子公司设立绩效管理小组,负责子公司绩效管理的具体实施。

第四章绩效指标体系第八条绩效指标体系应包括以下内容:1. 公司战略目标指标:体现子公司在公司战略中的地位和作用。

2. 业务指标:反映子公司业务运营状况,如销售收入、市场份额、客户满意度等。

3. 过程指标:关注子公司内部管理流程,如生产效率、成本控制、质量标准等。

4. 人员指标:关注员工个人能力、素质和成长,如培训参与度、技能提升等。

第五章绩效考核与评价第九条绩效考核周期分为年度、季度、月度,根据实际需要可进行调整。

第十条绩效考核采取定性与定量相结合的方式,以定量考核为主。

第十一条绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

第十二条绩效考核结果应用于薪酬调整、晋升、培训等方面。

第六章绩效改进与激励第十三条子公司应根据绩效考核结果,制定改进措施,提升绩效水平。

第十四条公司对绩效优秀的子公司和员工给予奖励,激发员工积极性和创造性。

北大纵横—北方特装子公司考核管理制度

北大纵横—北方特装子公司考核管理制度

黑龙江北方特种装备有限公司子公司经营者薪酬与考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年四月目录第一章总则 (3)第二章子公司经营者考核 (4)第三章子公司经营者薪酬 (9)第四章附件 (13)附件一:业绩合同 (13)附录二:子公司经营者能力和素质评价表 (15)附录三:员工满意度调查表 (16)第一章总则第一条指导思想为加快北方特种装备有限公司(以下简称母公司)战略目标的实现,建立公司内部管理控制体系,建立子公司经营者的考核激励机制,特制定本办法。

第二条本办法是依据母公司化管理要求,兼顾母公司及下属子公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。

第三条考核对象考核对象指子公司经营者即子公司总经理(正、副职)第四条考核坚持以下原则:(一)责权一致原则。

体现责任和权力的统一,确保经营人员业绩目标的实现。

(二)客观公正原则。

考核指标要客观、科学、规范;考核方法要符合实际,简便易行,操作性强;考核内容、标准、方法和结果公开,做到考核过程透明,考核结论公正。

(三)严格兑现原则。

要严格按业绩合同进行考核,并把工作业绩作为经营管理人员兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据,使业绩与个人利益紧密挂钩。

第二章子公司经营者考核第五条子公司经营者考核执行业绩合同考核办法第六条业绩合同是母公司授权的特定人员作为发约人,子公司经营者作为受约人,经契约的形式,双方对应实现的经营业绩所订立的协议。

第七条指标及权重的确定按照各子公司在母公司中的战略地位、公司的功能确定相应子公司的经营业绩考核指标及其权重。

第八条考核指标每年核定一次,当年指标一月份完成核定。

指标一经确定,一般不作调整。

如遇重大自然灾害等不可抗拒因素确需调整,由受约人向发约人提出书面申请,并按规定程序审批。

未获批准的,仍以原指标为准。

第九条业绩合同由子公司经营者与母公司总经理签订;同时报母公司运营管理部备案。

第十条年度考核目标值的确定原则根据历史情况及子公司预算设定考核目标,并同子公司经营者签订业绩合同。

子公司综合考核管理制度

子公司综合考核管理制度

子公司综合考核管理制度在现代企业管理体系中,对子公司进行有效的综合考核是确保集团战略目标顺利实现的关键一环。

一个科学、合理的综合考核管理制度能够激励子公司持续改进和提升业绩,同时也是集团公司衡量各子公司运营效率和管理成效的重要工具。

今天,我们将深入探讨一份子公司综合考核管理制度的范本,以期为管理者提供一种公正客观且重点突出的管理方案。

综合考核管理制度的核心在于设定一系列量化与定性相结合的评价指标。

这些指标通常涵盖财务绩效、市场拓展、内部管理、创新能力、风险控制等多个维度。

在制定考核指标时,应充分考虑行业特点、企业规模以及发展战略等因素,确保评价体系的全面性和针对性。

制度中应明确各项指标的权重分配。

一般而言,财务绩效作为衡量企业经营成果的直接指标,其权重会相对较高。

随着市场竞争环境的变化和企业发展阶段的不同,非财务指标的重要性日益凸显,如客户满意度、员工成长等指标也需占据一席之地。

权重的合理分配有助于引导子公司均衡发展,避免片面追求某单一指标而忽视其他重要方面。

综合考核管理制度还需设立明确的考核周期和程序。

年度考核是最常见的周期,但为了更好地监控进度和及时调整策略,半年度或季度考核也被越来越多的企业所采纳。

考核程序则应包括自评、互评、上级评定等环节,以及必要的数据核实和结果公示步骤,确保整个过程的透明度和公正性。

在实施过程中,综合考核管理制度还应强调结果的应用。

考核结果不仅是对子公司过去一段时间工作的总结,更是未来发展规划的依据。

对于表现优异的子公司,集团公司可以给予更多的资源支持和经营自主权;而对于表现不佳的子公司,则需要根据考核结果制定改进计划,甚至进行管理层的调整。

值得一提的是,为了提高综合考核管理制度的实施效果,应当建立一套动态调整机制。

随着外部环境的变化和企业战略的调整,原有的考核指标和权重可能需要更新。

因此,制度设计时应预留出调整空间,允许定期回顾和修订考核体系,保持其时效性和适应性。

特装子公司考核管理制度

特装子公司考核管理制度

XX特装子公司考核管理制度第一章总则第一条指导思想为加快XX特种装备有限公司(以下简称母公司)战略目标的实现,建立公司内部管理控制体系,建立子公司经营者的考核激励机制,特制定本办法。

第二条本办法是依据母公司化管理要求,兼顾母公司及下属子公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。

第三条考核对象考核对象指子公司经营者即子公司总经理(正、副职)第四条考核坚持以下原则:(一)责权一致原则。

体现责任和权力的统一,确保经营人员业绩目标的实现。

(二)客观公正原则。

考核指标要客观、科学、规范;考核方法要符合实际,简便易行,操作性强;考核内容、标准、方法和结果公开,做到考核过程透明,考核结论公正。

(三)严格兑现原则。

要严格按业绩合同进行考核,并把工作业绩作为经营管理人员兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据,使业绩与个人利益紧密挂钩。

第二章子公司经营者考核第五条子公司经营者考核执行业绩合同考核办法第六条业绩合同是母公司授权的特定人员作为发约人,子公司经营者作为受约人,经契约的形式,双方对应实现的经营业绩所订立的协议。

第七条指标及权重的确定按照各子公司在母公司中的战略地位、公司的功能确定相应子公司的经营业绩考核指标及其权重。

第八条考核指标每年核定一次,当年指标一月份完成核定。

指标一经确定,一般不作调整。

如遇重大自然灾害等不可抗拒因素确需调整,由受约人向发约人提出书面申请,并按规定程序审批。

未获批准的,仍以原指标为准。

第九条业绩合同由子公司经营者与母公司总经理签订;同时报母公司运营管理部备案。

第十条年度考核目标值的确定原则根据历史情况及子公司预算设定考核目标,并同子公司经营者签订业绩合同。

(一)足够的挑战性;(二)上下级目标的一致性,发约人和受约人共同商讨而最终决定,当双方对目标设定无法达成一致时,发约人具有最终的决定权;(三)保证客观公正,综合考察多方面的信息依据,如历史业绩、对未来发展的预测、对下属业务单元的控制要求,同行业竞争对手的业绩等;(四)一经设定,原则上不再改变。

集团对子公司考核管理制度

集团对子公司考核管理制度

第一章总则第一条为确保集团整体战略目标的实现,加强对子公司的管理和监督,提高子公司经营效益,特制定本考核管理制度。

第二条本制度适用于集团下属所有子公司,包括但不限于分公司、控股公司、参股公司等。

第三条本制度旨在通过科学、合理的考核体系,激发子公司活力,提高子公司经营管理水平,促进集团整体业绩的提升。

第二章考核原则第四条公平公正原则:考核过程公开透明,确保考核结果的公正性。

第五条综合评价原则:考核内容全面,综合评价子公司在经营管理、财务状况、风险控制等方面的表现。

第六条动态调整原则:根据市场环境、集团战略需求等因素,适时调整考核指标和权重。

第三章考核指标体系第七条考核指标分为定量指标和定性指标两大类。

第八条定量指标包括:1. 营业收入增长率;2. 利润总额增长率;3. 资产回报率;4. 成本控制率;5. 市场占有率;6. 员工满意度;7. 风险控制指标。

第九条定性指标包括:1. 子公司战略执行情况;2. 经营管理创新;3. 人才队伍建设;4. 企业文化建设;5. 社会责任履行。

第四章考核程序第十条考核工作由集团总部负责组织实施。

第十一条考核周期为一年,每个考核周期结束后,由子公司向集团总部提交年度考核报告。

第十二条集团总部对子公司提交的考核报告进行审核,并对子公司进行现场或远程考核。

第十三条考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

第五章考核结果运用第十四条考核结果作为子公司领导班子评价、薪酬分配、干部任免的重要依据。

第十五条对考核结果为优秀的子公司,集团总部将给予表彰和奖励;对考核结果不合格的子公司,集团总部将进行约谈,并采取相应措施。

第六章附则第十六条本制度由集团总部负责解释。

第十七条本制度自发布之日起施行。

第十八条本制度未尽事宜,按国家相关法律法规和集团相关规定执行。

子公司薪酬管理制度(试行版)

子公司薪酬管理制度(试行版)

子公司薪酬管理制度(试行版)深圳市XXXX科技股份有限公司子公司薪酬管理制度第一章总则第一条目的为切实履行出资人职责,建立子公司负责人激励与约束机制,规范各子公司薪酬管理,根据《公司章程》和《薪酬考核委员会议事规则》等有关公司制度规章,结合各子公司所在地区经济发展实际情况,制定本制度。

第二条适用范围本制度考核和管理的对象是指经董事会授权,由财务总部履行业绩考核职责的全资、控股子公司,包括装备制造业、印刷行业、LED行业、PCB设备行业的子公司。

不含物业、房地产业、太阳能行业及其它轻资产经营行业的子公司,如需纳入本考核方案,则根据实际情况增加行业差别系数和年薪标准.具体适用的子公司名单由公司薪酬考核委员会每年度审核并公布.子公司经营团队成员名单由公司薪酬考核委员会每年度拟定,子公司总经理为团队领导,经营团队成员包括副总经理或总监、其它核心管理或技术人员。

第三条管理原则(一)遵循激励与约束相统一,权利与责任相一致,薪酬与考核结果相挂钩原则。

(二)遵循效率优先、兼顾公平,薪酬增长与经济效益增长保持合理关系原则。

(三)遵循短期激励与中长期激励相结合,与人事任免、人才梯队培养等相关配套体系协同推行,促进子公司可持续发展原则。

(四)遵循遵守国家法律法规和公司相关管理制度的原则。

第二章薪酬标准第四条年薪制子公司经营团队薪酬实行年薪制。

按经营规模、盈利水平和管理情况,以劳动合同和年度绩效责任书方式确定薪酬水平和兑现分配方案.年薪均指税前收入,包含应依法缴纳个人所得税,缴纳各项社会保险费和住房公积金应由个人承担的部分.第五条薪酬结构(一)总经理年薪结构如下:实际年薪,基本年薪+绩效年薪+评价奖惩基本年薪,标准年薪×50,~标准年薪指滚动平均净资产收益率等于10%情况下的年薪水平~详见第1 页 / 共6页第六条第,一,款。

评价奖惩根据年度绩效评价表得分确定~绩效年薪根据绩效年薪浮动基数和滚动平均净资产收益率考核兑现~绩效年薪浮动基数,标准年薪×50,~详见第八条第,一,款。

子公司考核管理制度

子公司考核管理制度

子公司考核管理制度一、引言子公司作为母公司的重要组成部分,其发展状况和绩效直接关系到母公司的整体发展。

为了更好地推动子公司的发展,提升其绩效水平,特制定本考核管理制度。

本制度旨在明确子公司的考核目标、内容、方式和标准,从而促进子公司的健康发展。

二、考核目标1.推动子公司实现战略目标。

母公司要明确子公司在整体战略中的定位和角色,建立与之相适应的考核目标,使子公司的工作与母公司的发展目标保持一致。

2.提升子公司综合实力。

从财务状况、市场占有率、产品质量、员工素质等方面全面考核,激励子公司提高综合实力,增强核心竞争力。

3.加强风险管理。

督促子公司建立健全风险防控机制,提前发现和解决潜在风险,保障母公司的资产安全。

4.提高子公司管理水平。

加强对子公司的管理能力考核,推动其管理水平的提升,实现规范化、科学化、信息化的管理。

三、考核内容2.经营绩效考核。

考核子公司的市场占有率、销售额、利润率等经营业绩指标,以评估子公司的发展状况和市场竞争力。

3.产品质量考核。

考核子公司的产品质量状况,包括产品质量合格率、投诉率、召回率等,以确保子公司的产品符合市场需求和消费者的期望。

4.员工素质考核。

考核子公司的员工素质,包括员工教育培训情况、员工满意度、员工流失率等,以评估子公司的人力资源状况和团队建设情况。

5.风险管理考核。

考核子公司的风险管理状况,包括风险识别、风险评估、风险防控等,以确保子公司在经营过程中能够有效应对各类风险。

6.管理水平考核。

考核子公司的管理水平,包括组织架构、内部控制、运营流程等方面,以推动子公司管理水平的提升。

四、考核方式1.定期考核。

按照一定的时间周期,如每季度、每年等,对子公司进行定期考核。

考核内容包括财务状况、经营绩效、产品质量、员工素质、风险管理等方面。

2.不定期考核。

针对特定情况或事件进行考核,如子公司发生重大事故、财务风险等,需要进行不定期考核以了解子公司的情况。

3.突击考核。

母公司可以随时派出考核组对子公司进行突击考核,以检查子公司的工作情况和管理水平。

2015年子公司绩效考核管理办法(试行)

2015年子公司绩效考核管理办法(试行)

2015年子公司绩效考核管理办法(试行)机密潍柴动力股份有限公司xx年子公司绩效考核管理办法(试行)二〇一五年四月一、目的和适用范围为客观和公正地考核子公司经营业绩,为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据,潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。

本管理办法适用于子公司陕西法士特齿轮有限责任公司,本办法的考核对象是子公司的经营班子。

二、绩效考核指标评判依据及数据来源绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。

战略规划指经子公司董事会评审通过的3-5年滚动战略规划;年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方案;历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数,非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性;行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府职能部门发布的信息为准;集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子公司班子提出的具体要求。

对无法取得适当评判依据的,以子公司董事会的要求为准。

考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。

季度考核时,考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。

年度考核时,考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出具的审计数为准,但鉴于实际操作的需要,在外聘会计事务所出具子公司审计报告前,可先以子公司报送的经营数据为计算依据,待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整;对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计部确认。

如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏差超过3%时,集团将对考核结果进行追溯调整。

三、绩效考核的流程运营管理部经营期结束,组织各部门开展子公司业绩考核审计部审计确认业绩调整因素各部门根据细则,确认子公司相关经营数据并执考运营管理部计算子公司业绩考核结果,并提交集团总裁办公会集团总裁办公会审核子公司业绩考核结果子公司董事会审议确认子公司年度业绩考核结果支持运营管理部向子公司反馈业绩考核结果年度季度季度考核时,季度次月8日前,运营管理部从财务信息系统采集法定报表数据;13日前,运营管理部计算并出具考核结果;15日前,运营管理部提交主管领导和总裁办公会审核;25日前运营管理部向各子公司反馈考核结果。

子公司综合考核管理制度

子公司综合考核管理制度

第一章总则第一条为加强子公司管理,提高经营效益,确保公司战略目标的实现,特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有子公司,包括但不限于分公司、子公司、合资公司等。

第三条子公司综合考核管理制度遵循公平、公正、公开的原则,以业绩为导向,激发子公司活力,促进子公司持续健康发展。

第二章考核内容第四条子公司综合考核内容包括以下几个方面:1. 经营业绩:包括营业收入、利润总额、净利润等指标;2. 市场占有率:市场份额、客户满意度、品牌知名度等;3. 内部管理:组织架构、制度建设、流程优化、员工素质等;4. 安全生产:事故发生率、安全培训、安全投入等;5. 环保节能:污染物排放、能源消耗、节能减排措施等;6. 社会责任:公益活动、员工福利、社会责任履行等。

第三章考核方法第五条子公司综合考核采用定量与定性相结合的方法,具体如下:1. 定量考核:根据子公司实际情况,设定各项指标的权重,采用数据统计、计算等方法,得出各项指标的得分;2. 定性考核:通过现场检查、调查问卷、访谈等方式,对子公司内部管理、安全生产、社会责任等方面进行评价。

第四章考核程序第六条子公司综合考核程序如下:1. 制定考核方案:根据公司战略目标和年度计划,制定子公司综合考核方案,明确考核指标、权重、方法等;2. 下发考核通知:将考核方案下发至各子公司,明确考核时间、要求等;3. 收集考核资料:各子公司按照要求,收集相关考核资料,包括报表、文件、图片等;4. 组织考核评审:成立考核评审小组,对子公司提交的考核资料进行评审,形成考核结果;5. 公示考核结果:将考核结果进行公示,接受子公司和员工的监督;6. 沟通反馈:对考核结果进行沟通反馈,对存在的问题提出改进意见;7. 评价与奖惩:根据考核结果,对子公司进行评价,并实施相应的奖惩措施。

第五章奖惩措施第八条对考核优秀的子公司,给予以下奖励:1. 业绩奖励:根据考核结果,给予一定比例的业绩奖励;2. 表彰奖励:对在考核中表现突出的子公司,给予表彰奖励;3. 优先晋升:对考核优秀的子公司,给予优先晋升机会。

集团公司对子公司考核与奖罚制度

集团公司对子公司考核与奖罚制度

集团公司对子公司考核与奖罚制度
第一条子公司必须建立能够充分调动经营层和全体职工积极性、创造性,责、权、利相一致的经营激励约束机制。

第二条子公司应根据自身实际情况制订绩效考核与薪酬管理制度,报集团人力资源部审核、备案。

第三条子公司应于每个会计年度结束后,对董事、监事和高级管理人员进行考核,并根据考核结果实施奖惩。

第四条子公司的董事、监事和高级管理人员因事业心不强、业务能力差、道德素质不高等因素,不能履行其相应的责任和义务,给公司经营活动和经济利益造成不良影响的,集团将按照相关程序对当事人予以相应的惩处。

第五条子公司派出董事、监事以及高级管理人员在执行职务时违反法律、法规的规定,给集团成损失的,应当承担赔偿责任和法律责任。

子公司绩效考核管理办法(试行)

子公司绩效考核管理办法(试行)

精品文档机密潍柴动力股份2021年子公司绩效考核管理方法〔试行〕二〇一五年四月一、目的和适用范围为客观和公正地考核子公司经营业绩,为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据,潍柴动力股份特制定本管理方法。

本管理方法适用于子公司陕西汉德车桥,本方法的考核对象是子公司的经营班子。

二、绩效考核指标评判依据及数据来源绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。

战略规划指经子公司董事会评审通过的3-5年滚动战略规划;年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方案;历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数,非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性;行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府职能部门发布的信息为准;集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子公司班子提出的具体要求。

对无法取得适当评判依据的,以子公司董事会的要求为准。

考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。

季度考核时,考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。

年度考核时,考核指标的数据原那么上以外聘会计师事务所出具的审计数为准,但鉴于实际操作的需要,在外聘会计事务所出具子公司审计报告前,可先以子公司报送的经营数据为计算依据,待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整;对子公司提出的业绩调整因素那么需经集团审计部确认。

如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏差超过3%时,集团将对考核结果进行追溯调整。

三、绩效考核的流程季度考核时,季度次月8日前,运营管理部从财务信息系统采集法定报表数据;13日前,运营管理部计算并出具考核结果;15日前,运营管理部提交主管领导和总裁办公会审核;25日前运营管理部向各子公司反应考核结果。

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子公司考核管理制度(试行版)
子公司考核管理制度(试行版)
深圳市XXXX科技股份有限公司子公司考核管理制度
第一章
第一条管理目的为落实集团资产保值增值责任,建立有效的激励约束机制,特制定本制度。

第二条管理对象本制度考核和管理的对象是指经董事会授权,由财务总部履行绩效考核职责的全资、控股子公司,包括装备制造业、印刷行业、LED 行业、PCB 设备行业的子公司。

不含物业、房地产业、太阳能行业及其它轻资产经营行业的子公司,如需纳入本考核方案,则根据实际情况增加行业差别系数和年薪标准系数。

具体适用的子公司名单由公司薪酬考核委员会每年度审核并公布。

子公司经营团队成员名单由公司薪酬考核委员会每年度拟定,包括总经理、副总经理或总监、其它核心管理或技术人员。

第三条管理原则子公司经营团队的业绩考核管理工作遵循以下原则:
(一)按照资产保值增值、股东价值最大化
以及可持续发展的要求,以年度考核、绩效调查与评价与经济责任审计相结合,结果考核与过程评价相统一,考核结果与奖惩相挂钩的原则,考核子公司经营团队经营业绩。

(二)按照责权利相统一的要求,结合薪酬管理制度,建立子公司负责人经营业绩与激励约束相结合的机制。

(三)按照全面落实绩效责任的要求,推动子公司建立、健全全员绩效考系,形成科学合理、可追溯的资产经营责任制,增强子公司管控力和执行力,确保资产保值增值责任层层落实。

第二章考核内容
第四条考核周期子公司经营团队业绩的考核以公历年度为考核期;非经营团队员工业绩的考核根据实际情况,设置日累计、月度、季度或年度为考核期,与其薪酬兑现相结合。

第五条子公司总经理考核内容子公司总经理年度经营业绩考核内容按照财务绩效“盈利、成长、风险、效率”四个维度,分为滚动平均净资产收益率单项考核和年度绩效评价表综合考核。

(一)滚动平均净资产收益率单项考核滚动平均净资产收益率反映资产长期连续运营的
盈利水平和能力,直接与子公司经营团队成员的绩效年薪计算挂钩。

年滚动平均净资产收益率=N年平均考核净利润N 年平均经营性滚动平均净资产年度平均经营性净资产=(期初经营性净资产+期末经营性净资产)2 年滚动平均经营性净资产=N个年度平均经营性净资产平均数其中:经营性净资产=财务报表账面净资产-对外投出资产。

考核净利润=会计报表税前净利润-非经营性损益-资产减值-借款担保费-所得税具体核算标准参照附件2《子公司滚动平均净资产收益率核算标准》执行。

滚动考核起始时间设定为2011 年为起始年份,中途聘任的子公司经营团队成员按 2011 年后开始在任年份为起点计算滚动平均净资产收益率。

(二)年度绩效评价表综合考核年度绩效评价表综合反映子公司绩效水平,直接与总经理的当年绩效年薪兑现挂钩。

年度绩效评价表由考核评价中心与子公司总经理沟通后拟订并报薪酬考核委员会批准生效,指标设置和考核计分参见本制度附件1,相关内容、权重及记分可适当调整。

第六条子公司经营团队成员考核内容子公司经营团队成员的考核内容分为两部
分。

第一部分为公司单项考核滚动平均净资产收益率;第二部分为子公司总经理制定的考核内容,经考核评价中心审核,薪酬考核委员会主任审批后生效,考核结果作为其他经营团队成员的年薪包分配依据,具体参见《子公司薪酬管理制度》。

第七条子公司非经营团队的其他员工考核内容子公司总经理负责在每年一季度前制定包含下属成员企业在内的全体员工考核方案,经考核评价中心审核通过后实施。

第三章考核管理程序
第八条经营团队年度绩效责任书年度经营业绩考核采取由薪酬考核委员会主任或者其授权代表与子公司负责人签订年度绩效责任书的方式进行。

经营业绩责任书包括下列内容:(一)双方的单位名称、职务和姓名;
(二)考核内容及指标;
(三)考核与奖惩;
(四)其他需要规定的事项。

第九条年度绩效责任书签订程序
(一)年度绩效责任书考核指标目标值及评分标准数据核准考核评价中心核准年度绩效责任书相关指标目标值及考核标准数据,并与子公
司总经理沟通。

(二)签订年度经营业绩考核方案薪酬考核委员会主任授权财务总部考核评价中心,根据相关指标目标值及考核标准数据,与子公司总经理沟通,签订年度绩效责任书。

如沟通后无法达成一致,未签定绩效考核方案的,年终按考核评价中心的考核方案先执行、后申诉。

第十条绩效稽核与报告公司财务总部负责对子公司年度绩效责任书执行情况实施动态调查和分析评价。

(一)实行子公司经营业绩季度定期报告制度。

子公司经营团队每季度次月20 前将绩效执行情况报送考核评价中心,考核评价中心根据季度报告内容,通过列席子公司定期工作会议、现场调查和面谈沟通等方式,对责任书的执行情况进行稽核。

(二)建立重大生产安全事故、质量事故、重大经济损失、重大法律纠纷案件,重大投融资或资产重组等重要经营情况的报告制度。

子公司发生上述情况时,子公司经营团队应当立即向子公司分管领导口头报告,同时知会考核评价中心,并在绩效执行季度报告中单列要点进行
书面报告。

(三)实行子公司负责人经营业绩考核谈话制度。

对于经营业绩差、存在重大经营风险,或发生事故、严重违规经营等情形的子公司,由公司相关领导与子公司主要负责人进行谈话,帮助子公司分析问题、改进工作。

相关子公司主要负责人根据谈话内容,提交绩效改进报告。

考核评价中心汇总谈话记录和绩效改进报告递交薪酬考核委员会审
(四)、财务总部考核评价中心负责对子公司实行定期经营业绩调查评价分析制度。

通过细致调查、详细分析,与子公司相关部门负责人沟通后,提出重大风险防范及绩效改进任务。

第十一条年度经营业绩考核程序
(一)次年二月前,子公司财务负责人按照考核规则,核算滚动平均净资产收益率、年度绩效评价表综合考核各绩效指标得分以及经营团队各成员的考核数据。

子公司总经理及经营团队依据得分情况,对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析,将年度总结分析报告和子公司全员考核结果报送考核评价中心复核备案。

(二)考核评价中心依据子公司经营团队考核结果,核算实际年薪兑现金额,并向薪酬考核委员会提交对经营团队的年度绩效考评意见,同时抄送子公司负责人。

考核评价中心通过定期绩效稽核和绩效沟通,审查子公司非经营团队成员的绩效考核情况,审核通过后子公司财务方可核发月度、季度、年度绩效奖金。

(三)薪酬考核委员会在接到年度绩效考评初步结果后一周内,处理完毕子公司经营团队提出的有关考核结果的申诉,并将最终确认的年度经营业绩考评奖惩决定反馈各子公司负责人,考核评价中心负责执行绩效考评奖惩决定。

第四章考核结果应用
第十二条职务任免
绩效报告、年度考核结果是薪酬考核委员会对子公司经营团队成员年度职务任免、调整等人事安排变动的重要依据。

年度考评结果为优良,且在绩效稽核调查中发现工作能力突出的子公司经营团队成员,根据公司发展需要,可调任至更大规模子公司或战略性项目担任负责人。

在绩效动态监控过程中,发现子公司经营团队成员未能及时整改经营状况,不再适合担任相应。

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