组织行为学第10章 冲突与冲突管理
《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
第10章冲突与冲突管理组织行为学陈春花
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突(conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(construetiveconflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructiveconflict):又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goalconflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitiveconflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotionalconflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedureconflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突(Relationalconflict)：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competingstrategy):又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoidingstrategy):既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromisestrategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodatingstrategy):又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
组织行为学中的团队建设与冲突管理
组织行为学中的团队建设与冲突管理在组织行为学中，团队建设和冲突管理是两个重要的话题。
这两个方面对于一个组织的成功与否起着至关重要的作用。
团队建设可以提高团队的协作能力和工作效率，而冲突管理则可以帮助组织处理成员之间的分歧和矛盾，从而保持团队的和谐与凝聚力。
一、团队建设团队建设是指通过一系列的组织行为和活动，使成员之间形成密切的合作关系，并共同努力实现共同目标。
在团队建设过程中，有几个核心要素需要注意。
首先，明确角色和责任。
团队成员需要明确自己的角色和责任，这样才能清楚自己应该做什么，做到位。
同时，团队中的角色和责任应该相互补充和支持，以实现团队目标。
其次，建立有效的沟通机制。
良好的沟通是团队建设的关键。
成员之间应该保持及时、准确、有效的沟通，明确任务要求和沟通目的，促进信息的交流和共享。
再次，培养团队合作意识。
团队合作是团队建设的核心理念。
团队成员应该相互支持、协作，在团队中互相倾听和尊重他人的意见和建议，共同解决问题，实现团队目标。
最后，鼓励创新和学习。
团队建设需要不断进步和改进。
组织应该为团队提供学习的机会和资源，鼓励团队成员提出创新的想法和解决问题的方法，从而不断提高团队的绩效和效益。
二、冲突管理冲突是组织中不可避免的现象。
管理冲突可以帮助组织更好地处理各种分歧和矛盾，提高组织的运行效率和成员满意度。
首先，识别冲突的原因。
组织需要准确地分析和识别冲突的原因，了解各方的诉求和利益冲突，这有助于组织制定合理的解决方案。
其次，采取适当的解决策略。
不同类型的冲突应采取不同的解决策略。
对于任务性冲突，可以通过协商和合作来解决；对于人际性冲突，可以通过调解和沟通来缓解。
再次，培养积极的冲突管理文化。
组织应该建立积极的冲突管理文化，鼓励成员主动解决冲突，提供必要的培训和支持，帮助他们处理冲突，并提供合理的反馈和奖惩机制。
最后，及时解决冲突。
冲突无论大小都应该尽早解决，否则会对团队的和谐和效率造成较大的影响。
组织行为学 第8章 冲突与冲突管理XXXX05
输入 （冲突的根源）
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
干涉变量 （处理冲突的手 段）
恰当的（如组织 方面的改变）
不恰当的（如处 理不及时）
输出 （冲突的结果）
有益的（如增加 激励，提高能力 ）
有害的（如组织 绩效不佳，组织 目标被歪曲）
第十章 冲突与冲突管理
冲突概念
Text
冲突根源
Text
冲突分析模 式
Text
冲突管理
Text
一、冲突的概念
冲突
托马斯将冲突定 义为一个过程， 它开始于一方感 知到另一方对其 关心的事物有或 将要有消极影响 时。
罗宾斯将冲突定义 为一种过程，在这 个过程中，一方努 力去抵消另一方的 封锁行为，因为另 一方的封锁行为将 妨碍他达到目标或 损害他的利益。
类型
表征
讨价还价模式
竞争稀缺资源
官僚模式 系统模式
上级对下级行使职 权，支使控制下属 （纵向冲突）
各单位或部门间缺 乏合作与协同（横 向冲突）
示例
企业内劳资双方的集体 薪酬谈判（集体或有 组织的讨价还价） 经理要求秘书为办公室 人员煮咖啡
营销部门做出了生产 部门无法达到的产品 质量承诺。
四、冲突分析
二、冲突的特征
客观性
程度性
冲突的特征
二重性
主观 知觉性
三、冲突产生的根源
纳尔逊和奎克 杜布林 冲突产
生的根源
罗宾斯
三、冲突产生的根源
1.杜布林对冲突根源的分析
• 争夺有限资源 • 人的放肆本性 • 价值和利益的冲突 • 基于本位的冲突 • 追逐权力 • 责任不清 • 引进变革 • 组织的气氛
组织行为学重点整理
组织行为学第一章组织行为学概述1、影响组织有效性的因素：①环境因素（组织外部因素):可预测性、复杂性、敌对性；②组织因素：结构、技术、规模、年限;③管理政策和实践因素：战略、控制、领导、报酬、沟通、决策；④员工因素：目标、技能、动机、态度、价值观。
2、20世纪60年代中叶之后，行为科学的又一个重要发展方向是对组织行为的研究，主要论述企业性组织中人和群体的行为。
3、1911年泰勒《科学管理原理》的面世标志着科学管理从此诞生。
4、霍桑实验:1924—1932年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一系列实验。
①霍桑实验包括四个方面的内容：照明实验、福利实验、访谈实验、观察实验。
②霍桑实验的一个重大贡献在于，它不同意泰勒把人只看成是“会说话的机器"或人的活动只是受金钱的驱使，认为人是“社会人”。
另一个重大的贡献是，它发现并证实了“非正式群体”的存在,这种“非正式群体”有其特殊的规范、感情和倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式群体的活动。
③经梅奥归纳、总结，整理成《工业文明中人的问题》一书，于1933年正式出版，由此形成了著名的人群关系学说.5、组织行为学的学科基础：组织行为学是在心理学、生理学、生物学、人类学、社会学、伦理学和政治学等多种学科相交叉的边缘形成的新学科。
6、组织行为学的研究方法有：①自然实验法；②行为观察法；③心理测验法；④现场调查法。
第二章个人行为基础7、社会知觉的范围：①对他人的知觉；②人际知觉；③自我知觉.8、自我概念:就是自己对自己的看法，莱米认为，自我概念是综合现在及过去对自己观察而获得的有关自己的知觉组织,是对自己的一种看法与想法。
9、归因：是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。
10、归因理论：有凯利的归因理论，维纳的三维归因理论。
维纳的三维归因理论:人们对自己的成功和失败主要归因于四个因素：努力、能力、任务难度和机遇.维纳的归因模式：11、费斯廷格的认知失调理论：①认知失调理论的假说：认知元素之间的矛盾或失调，使个体心理上的不快感和压迫感加剧,这时人们就设法减轻或消除不协调关系，从而促使个人的态度发生改变。
组织行为学冲突和冲突管理华南理工大学工商管理学院
布坎南关于组织冲突的组织——协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几 种方法。
1. 4. 魔鬼的辩护士（挑刺的）。组织需要有一个来充当批评家，以激发人们进 行批判性的思考及对现实的检测。
2. 5. 辩证的方法。在进行重大决策前，让成员进行争论，产生足够多的思想的 冲突，以产生更多的可选择方案，以便加以充分的考虑。
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分 根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
1.杜布林对冲突根源的分析
建设性冲突
又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促 使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于 强化组织的价值观和信念。 常见形式：目标冲突和程序冲突。
破坏性冲突
又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突会阻 碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员 工的焦虑、缺勤率和离职率等。 常见形式：关系冲突。
狭义
着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作 为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方 法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
组织 行 为学
四、冲突管理
2.冲突管理原则
3．具体问题具体分析，随机制宜地处理冲突的 原则。 2．实行全面系统的冲突管理，而不是局限 于事后的冲突控制和处理 1．倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将 冲突水平控制在适当的水平
组织行为学——冲突
群体冲突的定义和原因“冲突”一词的字面意思是:冲撞或对立。
这种解释似乎简单明了,但冲突的内涵却远远比其字面意思要宽广和丰富。
它既包括了国家之间的战争、企业之间的利益冲突、不同种族之间的冲突等有形的冲突，也包括了文化、价值观、道德、意识形态等无形的冲突；冲突范围可以是组织间的冲突,也可以是群体之间的冲突，甚至是个人内心深处的思想观念的冲突对于组织行为学研究的“冲突”，学者们存在着各种不同的定义.美国著名管理学家勒温(Leｗｉn)认为冲突是方向相反、强度相等的两种以上的力量同时作用在同一点(个体)时的情景。
美国著名社会学家刘易斯·科塞(Ｃｏｓeｒ)对冲突的定义是:“冲突就是为了价值和对地位、权力资源的争夺以及为使对立双方受损或被消灭的斗争。
”美国著名管理学家庞迪(P ｏndy)认为，最好将冲突理解为组织行为中的一种根本性的动态过程。
由于各位学者的研究角度不同，所以对于冲突就有着各种各样不同的定义，但抛开纷繁复杂的概念与定义，对于冲突，人们形成了一些共识冲突是一个过程,是个人与个人、个人与群体、个人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互互动过程中发展而来;群体的冲突是行为层面上的人际冲突与意识层面上的心理冲突的复合，冲突是否存在不仅是个客观性问题,而且是个主观性的知觉行为；冲突的主体可以是组织、群体和个人，客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息和关系等；冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧，而产生的行为心理上的对立或矛盾的相互作用状态.在组织行为学的框架内，群体冲突可以被定义为：行为主体在人际交往或工作互动中,一方感知另一方由于某种原因会对自己的利益和偏好产生了消极影响或者将要产生消极影响而导致的对立的心理状态或行为过程.群体冲突形成的原因1人的个性的侵略意识美国行为科学家杜布林认为人的个性中存在着潜在的侵略意识,人的这种侵略意识(人的个性)总是寻找机会表现出来,人们在组织中的尖刻语言,争吵，中伤,对抗等行为,有时就是在发泄这种“侵略性”，组织和群体是人们经常表现这种个性的主要场所２对于有限资源的争夺资源的稀缺性与资源需求的多元化，资源需求的无限性，所造成的个人、群体之间有限资源的争夺是群体冲突形成的重要原因.由于不同的群体对于资金、原料、信息、人员、设备等方面资源的占有不平均或不对等。
大学组织行为学第十讲冲突课件
冲突解决的结果
增强团队凝聚力 通过解决冲突，增强团队成员间的信 任和合作，提高团队凝聚力。
提高组织绩效
有效的冲突解决有助于减少内耗，提 高组织绩效。
提升个人能力
冲突解决过程中，个体解决问题的能 力得到锻炼和提升。
பைடு நூலகம்
促进组织变革和发展
冲突解决有助于发现组织存在的问题， 推动组织变革和发展。
04
冲突与组织绩效的关系
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
冲突不一定是暴力和敌对的，它可以是情绪上的、认知上的或行为上的。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团队冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
组织绩效的变化可能引发组织结构和 角色的调整，从而产生角色冲突和资 源争夺。
组织绩效不佳时，员工可能感到压力 和不满，导致情绪冲突和沟通障碍。
如何通过冲突提高组织绩效
建立有效的沟通机制
通过加强内部沟通，促进信息共享和相互理解， 减少误解和冲突。
建立公正的激励机制
通过建立公正的激励机制，减少利益冲突和内部 斗争，提高员工的工作积极性和满意度。
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
王怀明调整的组织行为学课程rn_教学大纲(第二版)
组织行为学课程教学大纲课程名称：组织行为学英文名称：Organizational Behavior课程代码：课程类别：专业基础课相关课程：人力资源管理开课院系：管理学院工商管理系每学期学时：54制作者：王怀明1.教学目的和基本要求（1）课程简介本课程是管理各专业的基础课，主要从个体行为、群体行为、组织行为等方面对员工在各种工作组织中的工作行为的特点与规律进行研究。
通过本门课程的教学，使学员掌握组织行为学的基本理论和研究方法，树立以人为本的管理思想和系统的、开放的、权变的组织观点，了解员工行为和心理活动的规律与特点，以对员工的工作行为进行科学的解释、准确的预测和有效的控制，为学习管理类其他课程打下坚实的行为科学基础。
（2）课程性质：专业基础课（3）教学目的与要求①掌握组织行为学的基本原理和基本知识；②了解组织行为学的理论前沿和发展动态；③掌握员工在组织中工作行为的基本规律；④掌握员工激励的理论与方法；⑤了解群体行为的规律以及团队建设的方法。
⑥掌握领导理论的最新发展⑦掌握组织诊断和组织变革的技术（4）本课程内容提要本课程为管理类专业的专业基础课，本课程共分四个部分，第一部分是概论，主要介绍组织行为学的学科性质和研究对象，组织行为学的产生与发展以及组织行为学的研究方法。
第二部分是个体行为研究，主要涉及个性、学习、知觉、态度、员工激励等内容；第三部分是群体行为研究，主要包括群体的类型、群体的结构、群体规模、群体规范、群体压力与从众行为，群体凝聚力，群体决策，团队建设，管理沟通，冲突管理，领导理论等相关内容；第四部分是组织行为研究，主要研究组织设计、组织变革，组织文化。
2.开课专业、教学用书与参考书（1）开课专业、年级：管理科学与工程一年级、工商管理专业2年级（2）教学用书孙卫敏主编，《组织行为学》，山东人民出版社，2006年第2版（3）相关参考书①卢胜忠等著，组织行为学——理论与实践，浙江教育出版社，1993年第1版。
组织行为学++第十讲：群体冲突
（一）群体冲突的定义
“冲突”一词从字面上直接理解就是“冲撞或对立”， 似乎非常简单。但事实上，它的内涵比我们所想象的更为 丰富，它既包括战争、经济利益冲突、种族冲突、宗教冲 突等有形的冲突，也包括文化冲突、价值观冲突、道德冲 突等无形的冲突；小到个人的思想斗争——个人内心的冲 突，大到国家与国家之间的战争——组织间的冲突，还包 括个人利益与组织目标之间的矛盾——个人与团体的冲突 等等。
莉竟然撒了个大谎，说：“这是心瑜的主意，我只是照她 的意思做罢了。”，心瑜听到再也忍不住了。当明莉回到 座位，心瑜当着同事的面，将档案夹往明莉桌上摔去。并 且很大声的说：“你说谎。什么我的主意。你敢再说一次 试试看。”明莉没想到一向乖乖的受欺负的心瑜，竟站在 背后听到她的话，还发了这样大的脾气。同事一看苗头不 对，赶紧报告老板。老板不怪心瑜发了脾气，却怪心瑜没 有“多多包涵”明莉。类似的冲突愈演愈烈，心瑜再也无 法忍耐明莉，明莉还是无所谓。但是老板需要调解冲突的 次数一多，也愈来愈不耐烦。虽然他欣赏心瑜的工作能力， 但却觉得她幼稚、脾气差。
（三）适度反击挑衅
“适度”对挑衅的人反击，不是让冲突更严重，而是一 种化解。让挑衅的对方了解，你明白自己的利益在哪里， 你会捍卫自己的利益和名声，让对方投鼠忌器。对方也会 尊重你懂得保护自己，不会把你当成一个懦弱的笨蛋。
“和”不一定为“贵”在职场上会遇到冲突，绝对是一 种常态，不是“突发状态”。人类由于资源的争取、理念 的分歧、嫉妒等因素，会不断地产生冲突。你要学习理解 对方的思考角度、以尊重他人出发，却也要更明白“自身 的权益所在”，透过勇气及手腕，将冲突一一化解，妥善 处理。
在职场上，特别是女性上班族，不喜欢面对冲突。不管老板
有没有特别交代，碰到别人的欺侮，不管对方是男是女，女性 上班族特别喜欢隐忍，觉得“以和为贵”，一再牺牲自己的利 益。结果不是吃亏到底，就是“忍到不能忍”后就定期爆发， 成为同事眼中的活火山，让别人觉得你脾气坏又不成熟。
全国自考组织行为学(冲突与冲突管理)模拟试卷3(题后含答案及解析)
全国自考组织行为学（冲突与冲突管理）模拟试卷3(题后含答案及解析)全部题型 3. 名词解释题 4. 简答题 5. 论述题7. 填空题名词解释题1．建设性冲突正确答案：现代观点认为，适当的冲突能保持组织旺盛的生命力，使组织处于不断地做自我批评和自我创新的状态中，称之为“建设性冲突”。
涉及知识点：冲突与冲突管理2．程序冲突正确答案：程序冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择、过程顺序安排而产生的冲突。
涉及知识点：冲突与冲突管理简答题3．简述冲突的内涵。
正确答案：(1)冲突的存在不仅是一个客观性的问题，也是一个主观性的问题。
如果没有人们的主观意识与内心感知，则一般认为没有冲突。
(2)冲突产生的必要条件是存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。
(3)冲突的主体可以是群体、组织、个人，客体可以是利益、权利、资源、目标、方法等。
(4)冲突是一个过程，它是在人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。
涉及知识点：冲突与冲突管理4．冲突的特征有哪些?正确答案：(1)客观性。
(2)主观直觉性。
(3)二重性。
(4)程度性。
涉及知识点：冲突与冲突管理5．冲突产生的根源有哪些?正确答案：(1)杜布林对冲突根源的分析：①人的放肆本性。
②争夺有限资源。
③价值和利益的冲突。
④基于本位的冲突。
⑤追逐权力。
⑥责任不清。
⑦引进变革。
⑧组织的气氛。
(2)罗宾斯对冲突根源的分析：罗宾斯认为，冲突产生的条件(也称冲突源)可分为三类：沟通因素、结构因素和个人因素。
(3)纳尔逊和奎克对冲突根源的分析：纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。
①结构因素。
与组织结构有关的冲突根源有专业化、相互依赖性、共用资源、目标差异、职权关系、地位矛盾、管辖权的模糊。
②个人因素。
源于个体差异的冲突根源有技术和能力、个性、观念、价值观和道德观、情绪、沟通障碍、文化差异。
组织行为学的名词解释汇总
组织行为学的名词解释汇总组织行为学是一门关注人类在组织中的行为特征和互动模式的学科。
它涵盖了许多重要的概念和理论，帮助我们深入理解和解析组织中的各种现象。
本文将汇总解释一些组织行为学的关键名词，希望能帮助读者更好地理解这一领域。
1. 组织文化：组织文化是组织成员共同创造和共享的价值观、信仰、行为准则和行为规范的集合。
它通过影响组织成员的行为和态度，塑造了组织的氛围和特点。
组织文化可以影响员工的工作动力、创新能力和组织认同感。
2. 领导力：领导力是指一个人对他人的影响力和能力，以达到共同的目标。
领导力可以通过领导者的个人特质、行为风格和影响力力量来发挥作用。
有效的领导力可以激励员工的工作动力，提升团队绩效和组织创新能力。
3. 沟通：沟通是信息传达和信息交流的过程。
在组织中，沟通是确保信息正常流动和理解的核心要素。
良好的沟通能力有助于建立良好的工作关系、解决问题和提高工作效率。
4. 冲突管理：冲突是由于不同利益、目标或观点而产生的矛盾。
冲突管理是一种有效处理和解决冲突的能力。
它可以通过协商、妥协、合作和调解等方式来促进团队和谐，避免冲突对组织造成负面影响。
5. 团队建设：团队建设是通过帮助团队成员建立相互合作、互信和协作的关系，以达到共同目标的过程。
团队建设可以通过培养团队精神、合理分工和建立有效的沟通渠道来促进团队协作和创造力。
6. 激励：激励是一种引发和支持人们行为的力量和机制。
通过激励，组织可以激发员工的工作动力，提高他们的绩效和个人满意度。
激励机制可以包括薪资奖励、晋升机会、工作培训等。
7. 反馈：反馈是指向人们提供关于他们行为效果的信息。
在组织中，反馈可以帮助员工了解自己的表现，改进不足之处，并激励他们取得更好的成绩。
有效的反馈应该及时、具体和建设性。
8. 变革管理：变革管理是管理者应对变革和转型过程的能力。
组织面临的变革可以是技术、战略、文化等方面的改变。
变革管理需要管理者具备领导能力、沟通能力和决策能力，以帮助组织顺利实施变革，并最大程度减少负面影响。
全国自考组织行为学(冲突与冲突管理)模拟试卷1(题后含答案及解析)
全国自考组织行为学（冲突与冲突管理）模拟试卷1(题后含答案及解析)题型有：1. 单项选择题 2. 多项选择题 3. 名词解释题 4. 简答题 5. 论述题单项选择题1．冲突的人际关系观念盛行于( )A．20世纪30年代B．20世纪40年代C．20世纪40年代末至70年代中叶D．20世纪80年代正确答案：C解析：冲突的人际关系观念盛行于20世纪40年代末至70年代中叶，认为冲突是客观存在和与生俱来的，不可能彻底消除，它有时对群体的工作绩效有益。
知识模块：冲突与冲突管理2．认为组织的管理者应把防止和消除冲突作为管理工作的主要任务之一的是( )A．传统观念B．人际关系观念C．相互作用观念D．新式观念正确答案：A解析：在传统观念的指导下，许多组织的管理者把防止和消除冲突作为管理工作的主要任务之一。
知识模块：冲突与冲突管理3．当客观存在的分歧、争论、竞争、抵抗等成为人大脑或心理中的内在矛盾斗争，导致人进入紧张状态时，冲突才会被人意识和感觉到，这就是冲突的( )A．客观性B．主观直觉性C．破坏性D．建设性正确答案：B解析：当客观存在的分歧、争论、竞争、抵抗等成为人大脑或心理中的内在矛盾斗争，导致人进入紧张状态时，冲突才会被人意识和感觉到，这就是冲突的主观直觉性。
知识模块：冲突与冲突管理4．使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，奋发创新精神，发挥创造力，这是对的积极影响。
( ) A．成员心理B．工作动机C．工作协调D．组织绩效正确答案：B解析：使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，奋发创新精神，发挥创造力，这是对工作动机的积极影响。
知识模块：冲突与冲突管理5．破坏性冲突不包括( )A．对事不对人B．关心胜负C．针对人D．阻碍交通正确答案：A解析：选项A属于建设性冲突。
其他三项属于破坏性冲突。
知识模块：冲突与冲突管理6．人际冲突是( )A．组织间冲突B．群体间冲突C．个体与个体间冲突D．个体内部冲突正确答案：C解析：根据冲突影响范围的不同，冲突可以分为组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突以及个体内部冲突。
群体间冲突和冲突管理
群体间冲突和冲突管理内容摘要:在人类社会中,时时刻刻会发生这样或那样的互动行为,在这些行为中,人们会因为各种原因产生分歧、争论、辩解或对抗,这种现象反映在组织行为学当中就称之为冲突。
群体间冲突又是组织内部普遍存在的现象,对群体间冲突的管理是也组织的重要工作之一。
关键词:冲突群体间冲突管理预防一、什么是冲突企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧,出现争论、对抗,导致彼此间关系紧张。
二、群体间冲突和冲突管理1、群体间冲突及其影响群体间冲突是指在组织中个体与个体、个体与群体、群体与群体之间的认识上的差异或目标利益上的矛盾而产生的对立过程。
2、群体间冲突引起的行为变化和结果(1)对行为的影响群体之间发生冲突后,将会对群体内部产生的影响是:人们会冲淡内部的某些分歧,使群体的凝聚力增加,成员变得更加忠诚于群体;为了对外竞争,群体内部更加关心工作任务的完成;当冲突加剧时,群体内的领导作风有时会趋向于独裁,民主减少,可是此时成员会乐意接受这种独裁式的领导;群体的组织和结构变得更加严密;群体要求成员效忠一致,组成坚固的对外统一阵线。
群体间冲突对群体外部产生的影响是:群体会意识到对抗的群体是自己的敌方;群体都会产生歪曲的知觉,总是多看自己的优点,多看对方的弱点;两个群体变得更加敌对时,相互交往和沟通会日益减少,知觉上的片面性,会形成僵化而消极的成见;当要求他们相互听取意见时,大都只注意听取支持自己偏见的发言,除了想挑剔其毛病之外,根本听不进去。
(2)对群体绩效、整个组织目标和制度的影响冲突能带来一些好的结果。
譬如,冲突能暴露组织中不合理的现象和制度,使组织能不断变革和创新,订立新的制度,提高管理水平。
冲突还能将组织内的有些矛盾公开化,大家开诚布公地沟通,这样可以增强相互理解,消除更大的分裂和隐患因素,取得更加一致的意见,组织重新形成团结的气氛,相互之间会更加贴近。
冲突还可以使组织不合理的目标体系得到修改,代之以合适的目标。
组织行为学第10章领导
好
低
弱
5
差
高
强
6
差
高
弱
最不利
低
任务取向 （专权式）
7
差
低
强
8
差
低
弱
情景领导理论
情境评价 下属完成某一具体任务的能力和意愿构成四种情境： R1下属无能力，无意愿完成任务；R2下属有意愿，无能力完成任务； R3下属无意愿，有能力完成任务；R4下属有能力，有意愿完成任务。
可供选择的领导方式
情景领导理论认为有四种领导方式： 指示：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干、何时何地干。 推销：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权：领导者提供极少的指导和支持。
任务单调，难激发员工的工作满足感；
追随者偏好关怀型领导；③团队成员有学习新事物的必要；④员工期望参与者
决策而且这种观念影响到他们的工作绩效；⑤员工认为在他们与领导者之间不应
存在较大的地位差别。
关怀型领导对领导活动发生作用的条件：
3、密执安大学的研究——生产导向和员工导向
01
04
02
03
生产导向型领导方式
管理过度而领导不足必然导致下列情况的发生：
01
强调长期远景目标，而忽视近期计划； 产生强大的群体文化，不分专业，缺乏体系和规则。
领导有力而管理不足则会导致如下后果：
02
管理与领导的平衡
案例：正式领导和非正式领导
值得注意的： 一是非正式领导并不是任何时候都存在。当正式领导不能满足下属的某些需求的情况下，才会产生非正式领导。 二是非正式领导对组织的作用是两面的，有时候是积极的，有时候是消极的。
组织行为学：组织中的冲突
目录一、组织冲突分析 (1)（一）组织冲突的含义 (1)（二）组织冲突的成因 (1)1、沟通因素 (1)2、结构因素 (1)3、个人因素 (1)（三）组织冲突的类型 (2)1、目标型冲突 (2)2、情感型冲突 (2)3、强势型冲突 (2)4、背景差异型冲型 (2)5、实质型冲突 (3)（四）组织冲突的利弊 (3)（五）引起冲突的策略 (3)1、改革组织结构，重新建构组织 (3)2、强调差别和利害比较来激发冲突 (4)3、改变组织文化来激发冲突 (4)4、运用沟通 (4)5、引进外人或重用吹毛求疵者 (4)6、重新编组 (4)（六）冲突对管理者的要求 (5)组织冲突与管理要求一、组织冲突分析（一）组织冲突的含义冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。
也可以说是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。
冲突的实质是观点的差异，主要表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行为对抗。
（二）组织冲突的成因冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。
当前由于资源的稀缺性与资源分配的竞争性、工作内容的依赖性与工作地点的分散性之间矛盾的加剧，以及跨职能的任务团队及产品组织的出现，组织冲突变得越来越激烈。
罗宾斯著名学者引起冲突的原因笼统的概括主要有三类:沟通差异、结构差异、人格差异。
1、沟通因素：大部分的冲突都是因为组织的沟通不良。
人们为了争夺有限的资源，而放肆人的本性，为了追逐权力，为了利益，不顾自己的人生价值和自己的职责所在。
所以，完善的沟通在组织中几乎没有，由于这一缺憾，在沟通过程中有许多的误解。
2、结构因素随着组织规模的不断扩大，组织中的冲突也越来越多，越来越激烈，组织内部上下级之间的冲突、部门之间的冲突、员工之间的冲突，其中，最重要的原因就是利益、权力的争夺和文化（价值观）的冲突。
组织的冲突与冲突管理研究综述
们可以将冲突可定义为两个或两个 以上的社会单位在 目标上 极影响、 控制其消极影响。 互不相容或互相排斥 ，从而产生心理上和行为上 的矛盾。冲 总之 ， 冲 突 管理策 略是 指导 冲突 管理 实践活 动的规 则， 因而 突是产 生于个体或组织的不一致 ，这种不一致有 时会促进 组 我们要着眼于预防潜在冲突 ， 克服消极冲突， 维持建 设性冲突 。 织 的 发展 ， 有 时 会 阻 碍 组织 的 发展 。 ５ 研 究 展 望 ２关于冲突的产生过程理论和研 究 通过 阅读大量文献，笔者发现 国内外学者对冲突 问题作 冲突在本质上是一个矛盾产生、 发展和变化 的动态过程 。 了大量的理论研究，实证研究相对较少。虽然在理论研究上 组 织 冲 突是 由相 互依 赖 、相 互 作 用 的 不 同冲 突 主 体之 间 的 差 取 得 了一 定 的成 果 ，但 是 目前 研 究 者 们 对冲 突 的 认 识仍 然存 异性和矛盾性所引起 的一种对抗情形的产生 、发展与变化的 在 诸 多 不 一致 ，甚 至 相 互 矛盾 的地 方 。 我们 再 回过 头来 看看
生过 程 、 结 果和 管理 进 行 了一 些探 讨 ， 并提 出 了进 一 步 的研 究方 向。
关键词 组织 冲突 冲突管理 中图分类号： Ｃ ９ １ ２ ． ６
０引言
文献标识码 ： Ａ
断 上 升 的过 程 。
冲突一直是心理学、 社会学、 政治学和管理学等学科的研
从上 述 的几 个 理 论 中我 们 可 以看 出冲 突 是一 种动 态现 象 ，
过程。
国 内有 关 组织 冲 突 的研 究 ， 由于 受 到 “ 以和 为贵 ” 等 传统 思 想 美 国行 为科 学家 庞 地 根 据冲 突 产 生 和 变化 的历程 首 先 提 的影响，国内在对待冲突问题上仍然停留在传统的冲突管理 出了冲突过程的五阶段模式： （ １ ） 潜在的冲突： （ ２ ） 知觉的冲突 ； 思想 上 ， 认 为 冲 突 是消 极 的 。因 此 ， 我 们 今后 的研 究方 向可 以
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构 因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
当工作高度专业化时，每 个人都成为某项任务的专家， 由于几乎不了解别人的工作， 高度专业化的分工可能导致冲 突。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分 根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
二、冲突产生的根源
1．争夺有限资源 3．价值和利益的冲突 4．基于本位的冲突 5．追逐权力 6．责任不清 7．引进变革 8．组织的气氛
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管理 人员之间存在着明显的地位差异，管理人 员可以享受某些特权，如弹性的工作时间 等，而非管理人员则没有，这可能导致怨 恨和冲突。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程度性
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
A 低 功能失调
一、冲突的基本概念
2.冲突观念的变迁
人们对组织冲突的理解大致经历了三个阶段：
相互作用观念
人际关系观念
传统观念
一、冲突的基本概念
2.冲突观念的变迁
传统观念
冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的、有害的，必 须尽量减少冲突，最好是避免冲突。
对于任何组织、群体和个人而言，冲突是与生俱来、
人际关系观念
托马斯
冲突是一个过程 ，它开始于一方感知 到另一方对其关心的 事物有或将要有消极 影响时。
在这个过程中．一方努力去抵消 另一方的封锁行为，因为另一方的
封锁行为将妨碍他达到目标 或损害他的利益。
罗宾斯
一、冲突的基本概念
1.冲突的概念
冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。 冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。 冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资 源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。 冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组 织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来的。
不可避免的客观存在。应当接纳冲突，适当地控制和利用 冲突。
相互作用观念
冲突对于组织或群体既有建设性、推动性
的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。保持适 当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保 持旺盛的生命力。
一、冲突的基本概念
3.冲突的特征
客观性
主观知觉性
冲突是客观存在的、不可避免 客观存在的各种冲突必须由人们
B 适度 功能正常
C 高 功能失调
冷漠 迟钝 对变化反应慢 缺乏新观念
生命力强 自我批评 不断革新
分裂 混乱无秩序 不合作
低
高
低
一、冲突的基本概念
4.冲突的类型
建设性冲突
又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促 使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于 强化组织的价值观和信念。 常见形式：目标冲突和程序冲突。
的社会现象，是组织的本质特 自身去感知、内心去体验。
征之一。
当反映成为人们大脑或心
任何组织只有冲突程度
理中的内在矛盾斗争，导
和性质的区别，而不可 能不存在冲突。
冲突对于组织、群体或
冲突的特征
致人们进入紧张状态时， 冲突才被人意识和知觉到 。不仅要区别冲突的性质，
个人既具有建设性、有
而且要进一步区别冲突的
地位矛盾 管辖权的模糊
任何时候，多个个体或群体都要共 用一些资源，这有可能产生冲突，当共 享的资源比较稀缺时，这种可能性就更 大了。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
当工作群体的目标不一致时， 也会产生冲突。这类冲突来源类似于 杜布林所说的“基于本位的冲突”。
破坏性冲突
又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突会阻 碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员 工的焦虑、缺勤率和离职率等。 常见形式：关系冲突。
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
建设性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通
破坏性冲突 关心胜负 针对人（人身攻击） 阻碍沟通
第10章 冲突与冲突管理
本章内容
冲突的基本概念
• 概念、特征 • 类型
冲突产生的根源
• 杜布林 • 纳尔逊和奎克 • 罗宾斯
冲突分析
• 庞迪的分析模式 • 罗宾斯的过程分析 • 杜布林的系统分析
冲突管理
• 原则 • 策略 • 建设性冲突
一、冲突的基本概念
1.冲突的概念
冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各个层面、各个 领域和所有的行为主体之中，并以各种形形色色的形式而存在。
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在一个组织中，责任界限不清楚， 当发生了一件无法界定责任的事件时，员 工们就会倾向于“推卸责任”，或避免接 触这件事，这样，关于问题的责任就产生 了冲突。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
对于大多数员工来说，传统的老板 —员工关系让人感到不舒服，因为其他 个体有权命令他做什么或不做什么。当组 织向着团队或授权的方向发展时，职权关 系所导致的冲突的可能性会下降。
二、冲突产生的根源
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系