人力资源五年规划PPT课件
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人力资源五年规划
凡事预则立，不预则废。
人力资源规划的目的，在于联合公司五年发展战略，经过对公司人力资源状况以及人力资源管理现状的剖析，找到将来人力资源工作的要点和方向，并拟订详细的工作方案和计划，以保证公司目标的顺利实现。
短期目标–成立一致集中的人力资源管理信息平台（即职工关系、薪酬福利管理、绩效查核等）–成立完美的人力资源管理系统中期目标–大规模提高人员技术及素质，为公司长久发展确立坚固的人员基础–成立职业生涯规划系统长久目标–成立并推行能力模型–实现一致规范的人力资源管理流程–提高整体人力资源管理水平依照以上的工作目标，依据公司工作状况，联合当前公司发展状况和此后趋向，人力资源部计划从十个方面展开此后五年的工作：一、公司人力资源的平常招聘与配置。
招聘工作应切合佳田公司的发展战略，并服务于公司人力资源规划。
既要防止冗员，又要有人材贮备，形成合理的人材梯队。
招聘工作应该预先规划，并有必定的预示性和计划性。
人力资源部依据公司的发展战略和经营状况，鉴于现有的人力资源存量，并严格依照公司组织架构的岗位编制，在每年年末前编制下一年度人力资源需求计划。
年度招聘计划应提交总经理办公会议审批。
审批经过的年度招聘计划，须经总经理署名奏效，方可实行。
公司总经理对年度招聘计划有反对权。
补充招聘是指未归入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。
比方新上马项目、新建立分公司、新建立部门，以及因职工离职、解雇、调换、转岗、荣膺而出现岗位空缺等。
补充招聘一定经总经理办公会议审批经过，由用人单位向人力资源部提交《人员补充申请表》，人力资源部审察后，拟订招聘计划或方案，报总经理同意实行。
招聘方式分内部招聘和外面招聘，内部招聘可解决人员充裕问题，也可促使内部人材流动与优化配置，使每一位职工获取与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。
外面招聘可引进竞争体制，吸纳优异人材，提高公司人力资源质量。
外面招聘录取的人员一定有优异的职业道德、专业修养、业务知识和技术。
人力资源五年规划PPT课件
选
育
用
留
人
人
人
人
岗位标准、职务规范
企业文化 企业文化在HR中的地位
诚信
团队
核心价 值观
承诺
创新
附：建立企业文化的步骤
确定文化宣传的宗旨、精神及目标
确定文化宣传的载体及工具
创办各类报刊 创办各类企业宣传栏 文化标志产品制作，如文化衫/小礼品 定期举办各类活动，如生日晚会/艺术比赛 其它产品实现，如管理季刊/图书室/广播站/等
集团发展目标 与战略
人力资源发展 目标与战略
☆ 成为一流的，世界级的消费电子娱乐产品 设计、制造商；
☆MP3、MP4行业NO-1； ☆2009实现产值3亿美元； ☆2009年成功上市。
☆根据集团发展目标与战略，利用五年时间 ，围绕集团核心产业，构建企业文化为目标 ，整合组织流程、规范人力资源管理体系、 建立素质模型、优化人员结构与薪酬激励， 实行员工关系管理，实现人力资源向人力资 本的有效转化，有力推动集团向创新型企业 发展 。
学历层次 硕士或以上
百分比
5%
本科 70%
大专 20%
高中/中专 5%
学历层次比率
5% 5% 20%
70%
硕士或以上 本科 大专 高中/中专
6、BU工厂员工人力素质结构配置分析(略)
7、人员需求环境分析
国内人才市场状况
种类
中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才
数量
较稀缺
来源
二流电子外企 /海外
1.招聘渠道选择
2.招聘信息发布 与宣传 3.现场招聘及初 试 4.发面试通知单
招聘管理评估
1.招聘成本评估 2.招聘效果评估 3.招聘运作流程评估
人力资源规划课件-(含)
人力资源规划课件一、引言人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分，是企业持续发展的重要保障。
随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，企业对人力资源的需求越来越高，人力资源规划的重要性日益凸显。
本课件旨在阐述人力资源规划的基本概念、原则、方法和实践，以帮助企业更好地进行人力资源规划，提升企业竞争力。
二、人力资源规划的基本概念1.人力资源：指在一定时期内，企业所需的具有一定知识、技能、经验和素质的员工群体。
2.人力资源规划：指企业根据发展战略和业务需求，对人力资源进行系统分析、预测和设计，以确保人力资源的有效配置和合理使用，满足企业发展的需要。
3.人力资源规划的目标：实现人力资源的供需平衡，提高人力资源的利用效率，促进企业战略目标的实现。
三、人力资源规划的原则1.战略导向原则：人力资源规划应与企业发展战略紧密结合，确保人力资源规划的目标与企业战略目标一致。
2.系统性原则：人力资源规划应从企业整体出发，考虑各部门、各岗位的人力资源需求，实现人力资源的合理配置。
3.科学性原则：人力资源规划应基于科学的方法和手段，进行人力资源需求预测和供给分析。
4.动态性原则：人力资源规划应适应企业内外部环境的变化，及时调整人力资源策略。
5.可行性原则：人力资源规划应考虑企业实际情况，确保规划的可行性和可操作性。
四、人力资源规划的方法1.定性分析法：通过专家访谈、问卷调查等方式，了解企业人力资源现状和需求，为人力资源规划提供依据。
2.定量分析法：运用统计学、预测学等方法，对企业人力资源需求进行预测和分析。
3.案例分析法：借鉴同行业或类似企业的成功经验，为企业人力资源规划提供参考。
4.模型分析法：运用数学模型和计算机技术，对企业人力资源进行模拟和优化。
五、人力资源规划的实践1.人力资源现状分析：了解企业人力资源的数量、质量、结构等方面的情况，找出存在的问题和不足。
2.人力资源需求预测：根据企业发展战略和业务需求，预测未来一段时间内的人力资源需求。
人力资源战略与规划PPT课件
（二）企业经营战略的层次
公司总体战略
事业战略
事业战略
事业战略
职能战略
人力资源战略
市场营销战略
生产战略
财务战略
研究与发展
• 企业战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略。
二、企业经营战略的类型
• 企业经营战略主要有： 企业基本竞争战略； 企业发展战略； 企业文化战略。
（一）企业基本竞争战略 — 成本领先战略 — 产品差别化战略 — 市场焦点战略
• 1.根据现有资料得知这四类工作所需的标准 任务时间为0.5, 2.0, 1.5,1.0小时/件。
• 2.估计未来三年每一类工作的工作量,即产 量。
• 3.折算为所需工作时数.
某新设车间的工作量估计 单位：件
时间 第一年 工作
第二年
第三年
工作1 12000 12000
10000
工作2 95000 100000 120000
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
（一）企业经营战略的概念 企业经营战略是企业为了求得长远的
发展，在对企业内部条件和外部环境进行 有效分析的基础上，根据企业的总体目标 所确定的企业在一定时间发展的总体设想 和谋划，包括战略指导思想、战略目标、 战略重点和战略步骤等。
（二）企业发展战略 — 成长战略 1）集中式成长战略 2）纵向整合式成长战略 3）多元化成长战略 — 维持战略 — 收缩战略 — 重组战略
（三）企业文化战略
灵活性
大家庭式企业文化 发展式企业文化
内内向向性性
外外向向性性
官僚式企业文化 市场式企业文化
稳定性
第二节 企业人力资源战略分析
人力资源规划课件(PPT32页)
讨论
人力资源经理为何如此 手忙脚乱？他该怎么办？
问题
如何做人力资源 规划？
人力资源规划的程序
1 ．内部人力资源环境的信息 2 ．外部人力资源环境的信息 3 ．现有人力资源的信息
企业的内部环境： 经营战略、发展规
划、人员流动
企业的外部环境： 政治、经济、文化 、法律、相关政策
员工配置：企业现 有人力资源的数
二、如何编制人力资源规划？
讨论
假如让你为某企业做一 份人力资源规划，你会
如何着手？
公司人力资源规划实例
任务设置
高校评估要求： ● 师生比例-- 1：20 ● 教师结构--高中助：３０％－５0%-20% 广东某职业学院： ● 当前在校学生：13000 ● 大三：３５００ ● 新生：５５００ ● 教师:580人 ● 当前结构：高中助： １５％－５０％－３５％ ● 流动率：高中助： １0％－２５％－１０％ 问题：该学院应如何进行教师的规划？
● 员工的工作经历 ● 培训背景 ● 持有的资格证书 ● 工作能力的评价等
● 3、人员接替法
人员接替法就是对每一位可能的内部候 选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能 性加以总结评价并绘制成表，以此来分析 和设计组织内高素质人力资源的供给状况。
人力资源供求的综合平衡
组织人力资源供求不平衡的三种表现
解决实际问题
LOGO再见！源自•1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。22.3. 2322.3. 23Wed nesday, March 23, 2022
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:1 0:2600: 10:2600 :103/2 3/2022 12:10:26 AM
● 业务规划：是总体规划的分解和具体 化。
人力资源规划完整版PPT资料
• 两类竞争策略（廉价型竞争策略和独特型 竞争策略；其中独特型竞争策略包括创新 竞争策略和优质竞争策略）
• 吸引策略的含义及特点 • 策略的含义及特点 • 参与策略的含义及特点 • 人力资源管理各种策略运行比较 • 企业人力资源策略模式
• 五力的含义
• 企业外部环境的分析（劳动力市场的完善 程度、政府劳动法律法规的健全程度、公 会组织的作用）
• 国外企业集团管理体制的类型（欧美型； 型） • 国外企业集团的管理体制（组织严密性、因地制宜性、重视人的作用） • 国外企业集团内部集权与分权（母子公司型、集团本部-事业部型企
业集团内部的集权与分权）
• 企业集团管控及管控模式的含义
• 企业集团管控的内容（管控基础；管控体 系；职能与业务管控；管控机制；管控环 境）
• 企业内在条件分析（企业文化及各类文化 与竞争策略和人力资源策略的关系；生产 技术、财务实力）
• 信念是企业文化的内涵； • 远景是企业发展的宏伟蓝图；
• 任务是企业所肩负的责任和义务及对社会 和客户的承诺；
• 目标是对企业发展的长期、中期和短期目 标的定位；
• 策略是实现战略的具体措施和办法。
• 产权的含义 • 企业集团的产权结构
• 治理结构的含义（狭义、广义）
• 股东大会、董事会、经理班子和监事会的 作用
• 企业集团管理体制的特点（管理活动的协商性；管理体制的新型性； 管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性）
• 管理体制内部的民主决策与监督制衡机制（为保证集团内部企业的利 益，要坚持等价交换原则；坚持共同协商、适当让步原则；坚持集团 整体效益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利的原则）
• 企业集团的含义
• 企业集团的发展（卡特尔、辛迪加、托拉 斯、康采恩的含义及特点）
• 吸引策略的含义及特点 • 策略的含义及特点 • 参与策略的含义及特点 • 人力资源管理各种策略运行比较 • 企业人力资源策略模式
• 五力的含义
• 企业外部环境的分析（劳动力市场的完善 程度、政府劳动法律法规的健全程度、公 会组织的作用）
• 国外企业集团管理体制的类型（欧美型； 型） • 国外企业集团的管理体制（组织严密性、因地制宜性、重视人的作用） • 国外企业集团内部集权与分权（母子公司型、集团本部-事业部型企
业集团内部的集权与分权）
• 企业集团管控及管控模式的含义
• 企业集团管控的内容（管控基础；管控体 系；职能与业务管控；管控机制；管控环 境）
• 企业内在条件分析（企业文化及各类文化 与竞争策略和人力资源策略的关系；生产 技术、财务实力）
• 信念是企业文化的内涵； • 远景是企业发展的宏伟蓝图；
• 任务是企业所肩负的责任和义务及对社会 和客户的承诺；
• 目标是对企业发展的长期、中期和短期目 标的定位；
• 策略是实现战略的具体措施和办法。
• 产权的含义 • 企业集团的产权结构
• 治理结构的含义（狭义、广义）
• 股东大会、董事会、经理班子和监事会的 作用
• 企业集团管理体制的特点（管理活动的协商性；管理体制的新型性； 管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性）
• 管理体制内部的民主决策与监督制衡机制（为保证集团内部企业的利 益，要坚持等价交换原则；坚持共同协商、适当让步原则；坚持集团 整体效益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利的原则）
• 企业集团的含义
• 企业集团的发展（卡特尔、辛迪加、托拉 斯、康采恩的含义及特点）
《人力资源规划》PPT课件
为什么要制定人力资源规划
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组 织的各个岗位上〔组织利益的观点〕；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件 下，使组织拥有与其工作任务相称的人 力〔平衡组织与个人利益的观点〕。
人力资源规划必要性
•在稳态情况下，人力资源规划并非必要
•但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的 时候，就需要有目的、有意识地通过方案平衡供 给与平衡的关系。
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未 来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图〔Scatter plots〕即通过预测与人力资
源需求相关的先行指标〔Leading indicator〕的变化来 预测人力资源的数量变化，如，医院规模〔床位数量〕 与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与 生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需 求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大 汽车公司的以下先行指标预测其生产线上操作人员的 需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
定员方法
• 1.根据劳动效率定员
企业定员人数= • 2.根据设备定员
企业定员人数=
方案期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
需要开动的设备台数×每台设备 开动班次
人力资源部工作规划课件(ppt 52页)
制度体系的优化：绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进 一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。
21
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
职业发展规划 职业化
人力资本增值
2
战略 与
文化
流程 与
组织
招
聘 人力 与 资源 调 政策 配与
2005年 20,688
15
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
技术研究及开发 人员22%
生产人员28%
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 15%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
16
人力资源管理现状
27
**06-08年人均产出提升目标
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人 人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
销售收入(万元) 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累积）
21
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
职业发展规划 职业化
人力资本增值
2
战略 与
文化
流程 与
组织
招
聘 人力 与 资源 调 政策 配与
2005年 20,688
15
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
技术研究及开发 人员22%
生产人员28%
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 15%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
16
人力资源管理现状
27
**06-08年人均产出提升目标
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人 人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
销售收入(万元) 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累积）
人力资源发展规划培训教材(PPT 70页)
工作报告标准
工作计划标准
25
职位说明书的功能
➢ 招聘录用员工 ➢ 制定薪酬政策 ➢ 任职人工作指导 ➢ 工作目标管理 ➢ 培训与开发 ➢ 考核与奖惩 ➢ 晋升
26
职责范围描述的原则方法
1、职责范围来源: 依据职能分解,配置到职位的业务工作内容。
2、职责项目特点: 职责的每项职能是相对独立的。
3、职责项目排序: 按重要程度（主项）描述。
福利待遇
体现员工 绩效差异
与相关人才 市场比较
使公司在 可承受的范围
内承担
45
国际薪酬组合趋势
公司管理层
下属员工
长期奖励 37%
薪酬 39%
长期奖励 33%
薪酬 42%
短期奖励 12%
福利 12%
短期奖励 13%
福利 12%
46
工资设计的流程
岗位设置 岗位评估 市场比较 市场调查
岗位责任 员工 发展计划 培训状况
18
人力资源规划的基本问题
➢ 企业现状如何？ ➢ 企业目标是什么？ ➢ 如何协助实现企业目标？ ➢ 自我审视当下现状
19
第三单元 诊断企业人力资源现状
20
人力资源的投资效益分析
人力资源体系：1）员工能力开发如何支持企业发展战略， 2）基于现有资源与能力的投入产出分析。
企业 战略目标
人力资源 竞争环境
System
共同价值观 S/Value
企业技巧 Skills
企业的主要 特征及能力
企业方式
Style
企业员工
Staff
管理风格，共 享型，独裁型，
员工类型及
民主型
对待其方式
6
企业战略体系
人力资源规划(PPT-55页)
2、马科夫分析矩阵图
终止时间 A B 0.10 0.60 0
流动可能性矩阵 C 0.05 0.05 0.80 D 0 0.10 0.05 流出 0.15 0.10 0.15 0.70 0.15 0
起 始 时 间
A B C
D
0
0
A B0.05C来自0.85D0.10
流出
现任者应用矩阵
原有员工人数
A
B C D
业绩考评
员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型
确立目标
收集信息
预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
1、人力规划的意义 在人力资源方面确保企业目标的实施； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理
运用德尔菲法的实例分析
专家 编号 1 2 3 4
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
第一次判断
最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求
第二次判断
最可能 需求 最高 需求
第三次判断
最低需 求 最可能 需求 最高 需求
100 40 80 150
150 90 120 180
180 120 160 300
二、人力资源供给预测
（一）企业内部供给预测 员工流动矩阵图
马科夫矩阵 技术调查法 继任卡法 管理人员接替图 1、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以 了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势, 进而推测企业人力资源的供给量。
人力资源管理工作规划汇报ppt课件
人力资源管理 国际化接轨
员工与企业 共同生长
添任加添学务文加习团本标型队内题容
动态的 管理机制
与国际化人力资源管理接轨
与国际化人力资源管理接轨
人力资源管理任务规划汇报
一、高兴投入任务方案
高兴投入任务方案
• 针对目前相当一部分员工任务量不丰满，任务不够 敬业，没有自动精神等问题，从多方面评价定位缘 由，综合制定处理方案。
HR 管理任务梳理
梳理的目的：将人力资源管理理念转化成 可执行、可操作的详细方法和业务流程， 并固化下来。 思绪：对人力资源管理实际进展制度化整 合，固化成果，长期执行。
HR 管理任务梳理
• 国际人力资源管理最正确实际和本公司人力资源 管理现状对比：
战略
1 人力资源管理愿境和使命
实务/制度
指
2
职 位 管 理
职业开展方案
人力资源管理任务规划汇报
三、海外、合资公司的 人力资源管理
外派人员管理
做好员工 职业生涯管理。
提供有竞争力 的薪酬福利
做好外派前培训
做好外派员工的沟通 与心思辅导
关注处理生活困难
结合上述各方面综合制定外派人员管理政策。
外派人员管理
外派人员管理
人力资源管理任务规划汇报
四、HR 管理任务梳理
人力资源管理任务规划汇报
人力资源管理任务规划汇报
• 根据公司的业务开展规划和长久开展战 略，确立人力资源管理的长久目的
目的： 构建国际化理念的人力资源管理体系
人力资源管理任务规划汇报
确立国际化人力资源管理的 管理理念
与国际化人力资源管理接轨
人性化 管理思想
高兴的 任务态度
创新的任务思 想和开展空间
人力资源战略与规划规划PPT课件
• （一）不断变化的人力资源环境 • 1、经济全球化 • 2、高新技术的迅猛发展 • 3、竞争焦点的变化
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
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41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
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• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
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34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人才
附1：人力资源规划（供需）步骤
人力资源规划（供需）流程
确定各部门未来1~3年人员需求数量（质量） 统计分析各部门现有人员数量（质量） 综合得出各部门人员净需求 人力资源需求审核 制定各项业务计划
根据内 外部状 况分析
规划时间
通常在每年12月份进行人力资源需求规划
附2：招聘与配置运作模式
面 试与配 置
积蓄人力 资本
构建企业 文化
整合组织 流程
规范人力 资源管理 体系
建立素质 模型
优化薪酬 激励及员 工关系管 理
确定人力资源管理的目标
◆积蓄人力资本：利用5年时间，外引内培，造就一支上下目标一致、内外价值一 致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队 ；
◆构建企业文化：加快集团文化建设，提炼企业的文化精髓；并通过物质/制度与
人力资源工作规划
目
录
一、人力资源规划的理由 二、人力资源需求分析 三、人力资源之业务规划框架 四、人力资源之业务规划框架实施阶段 五、人力资源之业务规划项目费用预算
六、关于人力资源规划编制的几点说明
一、人力资源规划的理由
集团发展目标 与战略
集团人力资源 目标与战略
集团人力资源 规划
附1：集团与人资处发展目标与战略
国内人才市场状况
种类 中高层职业经理人 高层技术人员
稀缺
海外/归国人员 50-80万/年
中基层技术人员
竞争激烈
其他专业人才
供需基本平衡
数量
来源 薪酬水平
较稀缺
二流电子外企 /海外
高校/国内二流电子企业 广泛 8-12万/年
20~50万/年
1、中高层管理人才较稀缺, 高级技术人才稀缺，如软件开发,其他专业人才来源相对 充足。
招聘管理评估
1.招聘成本评估 2.招聘效果评估 3.招聘运作流程评估
2、建立企业文化体系
企业文化建立的必要性
集团战略 各部门间沟通协作 选 人 育 人 用 人 留 人
创新
诚信
团队
核心价 值观
承诺
岗位标准、职务规范
企业文化
企业文化在HR中的地位
附：建立企业文化的步骤
确定文化宣传的宗旨、精神及目标
确定文化宣传的载体及工具
1、建立人力资源招聘与配置体系
明确人力招聘与配置的策略
1、改变企业的人才观念，建立以素质与能力为模型的用人标准。 2、建立与人才发展有关的匹配体制，如薪酬、培训、绩效与文化机 制等。
3、进一步规范人员招聘与配置管理流程 。
4、建立人才测评与招聘管理评估制度。 5、建立广泛招聘渠道，如专业猎头公司。 6、建立人才梯队发展机制。
创办各类报刊 创办各类企业宣传栏 文化标志产品制作，如文化衫/小礼品 定期举办各类活动，如生日晚会/艺术比赛 其它产品实现，如管理季刊/图书室/广播站/等
2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二、三板市场企业也加入
了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升。 3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全 球范围内长期存在。
三、人力资源之业务规划框架
集团经营目 标与战略
客户需求 与期望
人力资源的角色
人力资源管理战略目标
宣导固化文化，并最终影响行为。希望五年时间可能形成一个初步的框架和适合 集团实际的文化建设模式 ； ◆整合组织流程：通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺
分工合作和业务流程，实现科学合理的人力配置；
◆规范人力资源管理体系：建立科学规范的集团职位体系、招聘/录用流程、培训 发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制； ◆建立素质模型：依据集团在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求
人力资源发展 目标与战略
二、人力资源需求分析
1、人力总需求统计表
时 间 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
集团总部 BU工厂
250 1,800
300 2,000
350 2,500
350 2,500
350 2,500
合
计
2,050
2,300
2,850
2,850
2,850
2、人力需求趋势图
，且主要是研发及其他人员。因2009~2011年三年间集团发展日趋稳定，
人力需求也趋于平衡。（参考文件：集团组织资料） （2）从上图可以看出2007~2008年BU工厂人力需求为200人，预计重点需求是金
之丰生产部；但2008~2009年人力需求较大，为500人，预计需求原因为集
团业务量的增加导致生产规模的扩大。
☆ 成为一流的，世界级的消费电子娱乐产品 集团发展目标 与战略
设计、制造商；
☆MP3、MP4行业NO-1； ☆2009实现产值3亿美元； ☆2009年成功上市。 ☆根据集团发展目标与战略，利用五年时间 ，围绕集团核心产业，构建企业文化为目标 ，整合组织流程、规范人力资源管理体系、 建立素质模型、优化人员结构与薪酬激励， 实行员工关系管理，实现人力资源向人力资 本的有效转化，有力推动集团向创新型企业 发展 。
1.面试接待 2.HR人力测评 3.部门面试 4.录用决策 5.录用员工
招聘计划
招聘 策略
1.招聘岗位 要求分析 2.招聘途径 或雇用方式 分析 3.其它事项
招 聘实施
1.招聘渠道选择 2.招聘信息发布 与宣传 3.现场招聘及初 试 4.发面试通知单
1.用工部门 提交招聘申 请: 2.HR部门制 定招聘计划
为集团总部人数
为BU工厂人数
为集团总人数 300
350
350
350
250
2500
2000
2500
2500
1800
2007年 2050
2008年 2300
2009年 2850
2010年 28（1）从上图可以看出2007~2008年，2008~2009年，集团总部人力需求各为50人
建立适用的能力素质模型，一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于
员工根据集团的实际情况实现终身学习，将集团打造成学习型组织 ； ◆优化薪酬激励及员工关系管理：一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一 方面，要不完善善，包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，并实行员工关 系管理机制，通过这些机制的 建立再维护员工关系，实现激励。
4、人力需求配置(部门/岗位编制)分析
（附件）：集团组织资料（含人力编制资料）.rar
5、人力素质结构配置分析
学历层次 百分比 硕士或以上 5% 本科 70%
学历层次比率
大专 20%
高中/中专 5%
20%
5%
5%
硕士或以上 本科 大专 高中/中专
70%
6、BU工厂员工人力素质结构配置分析(略)
7、人员需求环境分析