企业经营诊断问题
企业诊断题目及答案
企业诊断题目一、名词解释1、企业诊断企业诊断就是指企业调查人员深入到企业现场，直接进行调查研究，在掌握第一手资料的基础上，对企业进行定量和定性的综合经营分析，找出经营中存在问题，提出改善经营管理的建议，并在执行中进行指导。
2、企业危机企业危机是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。
3、隐性危机管理隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企业危机的过程。
在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。
4、公共危机管理企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
5、企业利益相关者企业利益相关者是指和特定企业有各种各样的利益关系、彼此存在利益互动的团体、组织和个人，一般包括企业内部员工、顾客、股东以及其他投资者、各种合作伙伴（供应商经销商以及各类市场中介组织）、所在社区、政府部门、社会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。
6、显性危机管理显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。
企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
☐一、按原因事件来源于企业内部还是外部，可以将企业危机分为外部危机和内部危机。
☐外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。
6-1企业经营细部诊断项目
6-1企业经营细部诊断项目公司的經營經營者的經營理念。
經營者的治理哲學、觀念、風格、及能力。
是否有一個競爭力(研發、製造、行銷、治理、執行能力等)专门強的經營團隊。
經營團隊(高階治理階層)是否能團結一致、是否有足夠的凝聚力、是否具有包容力。
經營者對公司現況及發展前景(願景)的看法。
經營者對高階(核心)主管及員工表現的看法。
高階(核心)主管的理念。
高階(核心)主管的治理哲學、觀念、風格、及能力。
高階(核心)主管對公司現況及發展前景的看法。
高階(核心)主管對經營者及員工表現的看法。
公司經營目標(短、中、長期)是否明確。
公司經營策略(短、中、長期)是否明確。
公司是否有明確的行動(具體可行的行動方案及適當的執行人才)已實施上述的計畫。
公司的財務狀況公司資金是否充裕、是否運用得當。
由資產負債表、損益表、現金流量表、保留盈餘表等所做的財務分析(例如盈餘、獲利率、流動比率、負債比率、週轉率等)判斷公司財務狀況是否正常。
營業利益的趨勢(例如要紧支出及收入的趨勢)。
各項支出(人事、物料、存貨等)及收入(產品銷售、權力金、閒置資產處理、業外等)的情形。
異常的支出、收入、罰款、賠償等。
支出或收入是否有大幅轉變的情形(例如轉虧為盈、轉盈為虧等)。
資金流向的內控。
資金的運用及操作(例如槓桿倍數、各種避險措施等)。
企業文化公司是否有良好健全、具競爭力的企業文化。
公司是否有建立、維持良好企業文化的制度、規定或作法。
公司內(員工與員工間、部門與部門間)、外(公司與客戶間)部是否有溝通協調的機制。
高階治理者對待員工的態度是否適當。
高階治理者與員工間的關係是否良好。
員工與員工間的關係是否良好。
單位與單位間的關係是否良好。
公司員工對公司整體的向心力是否足夠。
全體員工是否展現團隊的精神。
員工變動率是否適當。
員工的士氣是否良好。
員工的工作環境是否適當。
員工福利是否適當。
公司的組織架構公司組織架構(各部門職掌、任務、分工是否明確、適當)是否充分配合公司的經營策略設置。
企业经营组织诊断的具体程序
企业经营组织诊断一、企业经营诊断的程序按照科学合理的诊断程序进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。
（一）了解企业经营组织状况组织经营诊断既然是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行调查。
1、现行组织机构图的调查。
这是对全体构成人员的图表进行调查。
调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。
例如，现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点等。
在调查过程中，要画出现在的职能组织图，按照组织图通过访问调查法听取对机构的意见。
2、职务状况调查。
调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。
进行调查时，要针对以下项目展开：（1）各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。
（2）是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。
（3）是否有考评各职务人员的指标依据。
3、职权控制调查。
调查的对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式进行控制调查。
这种控制调查要对某些业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。
同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。
4、组织规定及分工规定的调查。
调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质的种类。
制定和贯彻这些规定，是为了密切配合经营负责人的参谋部门的工作。
因此，对制定这些规定的部门进行调查也是非常重要的。
在调查过程中，一定要将调查深入到同一组织过程的最下层。
5、公司业务程序的调查。
调查对象是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。
6、组织机构的调查。
关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别是要调查董事会制度的责任和权限。
此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。
对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。
企业经营管理诊断方案
企业经营管理诊断方案一、概述企业经营管理诊断是指对企业的经营状况、经营管理能力、资源配置、流程优化等方面进行全面分析和评估，以确定企业的问题所在，为后续的改进和提升提供指导。
本方案旨在通过系统性的诊断方法和工具，帮助企业发现问题、分析原因、制定改进措施，从而提高企业的经营管理水平和综合竞争力。
二、诊断步骤1.数据收集：通过收集企业的财务报表、经营数据、人力资源档案、评估报告等，获取全面的信息基础。
2.现场调查：通过走访企业、观察生产现场、深入了解企业内部运作，获取真实的工作情况和员工反馈。
3.问题识别：基于数据和调查结果，对企业的经营现状进行分析，识别存在的问题和短板。
4.原因分析：通过对问题进行深入分析和探讨，找出导致问题的根本原因。
6.方案实施：将制定的改进方案和措施落实到实际操作中，推动企业的变革和改进。
7.效果评估：对实施后的改进方案和措施进行评估和检验，根据结果进行调整和优化。
三、诊断工具1.SWOT分析：通过对企业内外环境的分析，识别企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定改进方案提供依据。
2.价值链分析：通过对企业价值链的各个环节进行分析，找出存在的问题和改进的空间，提高价值链整体效益。
3.绩效评估：通过对企业各项指标和绩效进行评估，了解企业的运营状况和发展潜力，为制定改进方案提供数据支持。
4.流程优化：通过对企业内部流程的分析和优化，提高工作效率和降低成本，优化资源配置和协同效应。
5.成本控制：通过对企业各项成本的核查和管理，找出成本高的环节和原因，提出降低成本的措施和建议。
四、提升方案1.优化资源配置：通过对企业内部资源的调整和配置，提高资源利用率和整体效益。
包括人力资源、物资采购、生产设备等方面。
2.强化内部管理：建立有效的管理体系和流程，明确职责和权限，加强沟通和协作，提高工作效率和质量。
3.提升技术水平：加强技术研发和创新能力，提升产品质量和竞争力，拓展市场份额和商业模式。
4.增加市场开拓力度：通过市场调研和竞争分析，制定市场拓展计划，增加市场份额和营销渠道。
企业经营状况诊断项目建议书
企业经营状况诊断项目建议书一、经营状况诊断经营状况诊断，就是通过深入细致的调查研究，及时发现生产经营过程中的企业隐患，把握企业在市场竞争中的优势与劣势，在不增加投入的情况下，谋求企业资源的最佳配置，进而从根本上改善企业素质，获取最大的经济效益。
对企业进行经营状况诊断，走内涵型扩大再生产道路，是实现经济腾飞，抵御市场冲击的主要途径。
二、决定产业盈利能力的五种竞争力量决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是产业的吸引力。
竞争战略必须从对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。
三、“五性”分析竞争力量作用于企业，必然反映到企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五个方面。
从企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的输出效果看企业的资源配置是否合理，分析过去的成绩与失误，认清目前的机会和困难，进而把握住企业总的发展趋势。
五、制定经营状况改善方案劣势，明确改善企业素质的指标。
同时，由于目标和前景明确，可以进一步激发出广大干部职工的积极性、主动性和创造性，为实现经济腾飞奠定坚实的群众基础。
六、经营状况诊断流程图企业诊断模型企业管理咨询，被誉为企业管理的“临床医学”，就是帮助企业解决在经营管理活动中所遇到的实际问题的服务活动。
毛泽东同志曾说：“你对那个问题不能解决么？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。
”所以，作为管理咨询机构，对企业进行咨询的时候，就应牢固树立“了解过去，认识现在，把握未来”的指导思想。
了解过去，就是从时间这一纵的方面来了解造成企业处于顺境与逆境的原因；认识现在，就是从空间这一横的方面来调查企业目前所处的环境；把握未来，就是通过纵、横的比较来发现并创造企业成功的条件。
以此为出发点，我们提出了一个能够迅速把握影响企业运行机制平衡的诊断模型（见下图）。
企业诊断 报告总结
企业诊断报告总结一、背景介绍企业诊断是对企业经营状况、内外部环境进行全面系统分析和评价的一种管理工具。
通过对企业的组织结构、经营管理、市场竞争力、财务状况等各个方面的全面诊断，旨在找出企业存在的问题和隐患，并提供改进和发展的建议。
本次企业诊断针对某ABC企业进行，涵盖了组织结构、经营管理、市场竞争力以及财务状况等方面的考察。
通过收集数据、分析情况和与企业相关人员进行深入交流后，形成了以下总结报告。
二、问题分析1. 组织结构问题通过对企业的组织结构进行分析，发现ABC企业存在一些问题。
首先，部门功能划分不够明确，导致工作职责交叉重复，沟通协调不畅。
其次，领导层和员工之间沟通渠道较少，信息传递效率低下。
最后，企业内部协作机制不完善，缺乏团队合作精神。
2. 经营管理问题在经营管理方面，ABC企业存在一些亟待解决的问题。
首先，企业目标设定不明确，缺乏明确的发展战略和规划。
其次，员工绩效评估体系不健全，导致工作动力不足。
最后，对市场需求的敏感度较低，产品研发和改进不及时。
3. 市场竞争力问题通过对市场竞争力进行评估，发现ABC企业存在一些不容忽视的问题。
首先，企业对竞争对手的行为和市场变化的了解不够深入，缺乏市场情报的收集和分析能力。
其次，对产品品质和售后服务的关注度不够，影响了企业的口碑和客户满意度。
最后，市场拓展策略缺乏创新，未能适应市场需求的变化。
4. 财务状况问题在财务状况方面，ABC企业也存在一些问题。
首先，资金周转效率较低，导致企业资金链紧张。
其次，成本控制不力，导致企业盈利能力较弱。
最后，缺乏有效的财务分析和预测，无法提供科学的决策依据。
三、改进建议1. 优化组织结构针对组织结构问题，建议ABC企业优化部门划分，明确工作职责，并通过交流渠道的建立和信息共享来增强团队协作意识。
同时，可以加强领导层与员工间的沟通，建立良好的沟通机制。
2. 完善经营管理针对经营管理问题，建议ABC企业制定明确的目标和发展战略，建立健全的绩效评估体系，并对员工进行培训和激励，以激发其工作动力。
企业经营管理诊断方案
企业经营管理诊断方案一、诊断目标1.经营状况评估：对企业的财务状况、市场地位、核心竞争力等方面进行综合评估，确定企业目前的经营状况和存在的问题。
2.经营流程分析：对企业的各项经营流程进行分析和诊断，找出存在的问题和潜在的风险，并提出相应的改进措施。
3.员工管理评估：对企业的人力资源管理进行评估，包括员工招聘、培训、激励和福利待遇等方面，找出存在的问题并提出相应的改进方案。
4.信息化建设诊断：对企业的信息化建设状况进行评估，包括企业的信息系统、网络平台等方面，找出存在的问题并提出改进方案。
5.品牌形象诊断：对企业的品牌形象和市场推广策略进行评估，找出存在的问题并提出相应的改进措施。
二、诊断方法1.数据收集：通过查阅企业的财务报表、经营数据、市场调研报告、员工调查表等相关资料，获取企业的相关数据和信息。
2.现场观察：通过实地走访、观察企业的生产车间、办公环境等，了解企业的运营状况和流程，并与相关人员进行交流和访谈。
三、诊断内容和改进方案1.财务状况评估：①进一步分析财务报表，找出存在的问题和潜在的风险，并提出加强财务管控和风险防范的建议。
②引入财务软件和系统，提高财务信息的准确性和时效性。
③加强资金管理和成本控制，优化现金流管理，提高企业的盈利能力。
2.经营流程分析：①评估企业的生产流程和供应链管理，优化生产计划和物流配送，减少生产成本和交货周期。
②分析销售和营销流程，强化市场调研和竞争分析，提升产品的市场竞争力。
③加强项目管理和任务分解，确保项目按时完成，并提高工作效率和质量。
3.员工管理评估：①评估企业的人力资源管理制度和流程，包括员工招聘、培训、激励和福利待遇等方面。
②分析员工满意度调查结果，了解员工对企业的意见和建议，并及时进行改进。
③制定员工培训计划和激励机制，提高员工的绩效和工作动力。
4.信息化建设诊断：①评估企业的信息系统和网络平台的建设情况，找出存在的问题并提出改进建议。
②引入先进的信息技术和管理软件，提高企业的信息化水平，加强业务流程的管理和控制。
某科技公司诊断问题汇总及改善建议
某科技公司诊断问题汇总及改善建议某科技公司诊断问题汇总及改善建议摘要：随着科技的快速发展，科技公司面临着越来越多的问题和挑战。
本文通过对某科技公司进行诊断，总结了其存在的问题，并提出了相应的改善建议，旨在帮助该公司更好地应对挑战，提升绩效和竞争力。
一、市场竞争压力大随着科技市场的发展，竞争对于科技公司来说愈发激烈。
经过调查和分析，发现该科技公司在市场竞争中存在以下问题：1.产品同质化：该公司的产品与竞争对手的产品相似度较高，难以与其他公司区分开来，这对公司的品牌知名度和市场份额形成了一定的压力。
2.创新不足：虽然公司在科技领域有一定的技术积累，但在产品创新上相对滞后，缺乏独特的竞争优势。
改善建议：1.产品差异化：公司需要加强产品研发，通过技术创新和设计优化，打造独特的产品特点，提高市场辨识度。
2.加强研发投入：提升研发团队的实力，加大研发投入，培养创新人才，推动公司产品的不断更新迭代。
二、产品质量问题较多产品质量是科技公司核心竞争力的体现之一。
经过调研和调查，发现该公司在产品质量方面存在以下问题：1.缺乏质量意识：部分员工对产品质量意识不强，对关键流程和细节不够重视，容易导致产品质量问题。
2.生产设备陈旧：公司的生产设备和工艺流程相对陈旧，难以满足市场需求和客户要求，影响产品质量和交付能力。
改善建议：1.加强员工培训：提升员工对产品质量的认识和重视程度，加强质量管理意识，推行全员参与的质量管理体系。
2.更新生产设备：对生产设备进行更新换代，提高生产效率和产品质量，增强市场竞争力。
三、研发与市场营销的融合不够紧密研发与市场营销是科技公司成长的两条腿。
调研发现，该公司在研发和市场营销融合方面存在以下问题：1.研发与市场隔离：公司研发部门与市场营销部门相对独立，信息沟通不畅，难以形成良好的研发和销售协同效应。
2.研发结果未及时应用：部分研发成果无法及时转化为市场竞争力，缺乏市场导向性，导致研发成果的浪费。
公司经营状况分析与解决方案
产品创新能力不足
公司产品创新能力有待提高，需 要加大研发投入和引进优秀人才
。
内部管理效率不高
公司内部管理流程繁琐，管理效 率有待提高，需要优化管理流程
和提升管理效率。
未来发展趋势预测和应对策略
市场竞争加剧
未来市场竞争将更加激烈，公司需要制定更加灵活的市场营销策 略，提升品牌知名度和市场占有率。
发展历程
初期专注于产品研发和市场拓展 ，逐步建立起完善的销售网络和 售后服务体系，近年来开始加强 品牌建设和国际化战略。
主营业务范围与产品特点
主营业务范围
包括XXX、XXX、XXX等领域，涵盖 从产品研发、生产到销售和服务的全 产业链。
产品特点
注重创新和质量，拥有多项自主知识 产权和专利技术，产品性能稳定可靠 ，深受客户好评。
组织架构及人员配置现状
组织架构
公司设有董事会、监事会、经理层等治理机构，下设多个职能部门和业务部门 ，实现科学决策和高效执行。
人员配置现状
拥有一支高素质、专业化的员工队伍，包括技术研发、市场营销、生产制造、 财务管理等各类人才，为公司发展提供有力保障。
市场地位与竞争优势分析
市场地位
在行业内拥有较高的知名度和美誉度，产品市场占有率逐年提升，已成为行业内 的领军企业之一。
建立创新团队，鼓励员工提出创新意 见和建议。
与高校、科研机构合作，引进先进技 术和成果。
积极参加行业交流和技术展览，了解 市场最新动态。
拓展市场渠道，增强品牌影响力
制定全面的市场营销策略，拓展销售渠道。
加强品牌宣传和推广，提高品牌知名度和美誉度。
与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，实现共赢。
积极参加行业活动和社会公益事业，提升企业形象。
中小企业经营管理诊断及解决方案
中小企业经营管理诊断及解决方案一、诊断问题中小企业面临的主要经营管理问题可以总结为以下几点：2.市场竞争激烈：中小企业往往面临来自大型企业和其他中小企业的激烈竞争，市场份额有限。
3.人才短缺：中小企业难以吸引和留住优秀的员工，人才储备有限。
4.管理体系不健全：中小企业的管理体系通常相对简单，缺乏规范和科学的流程和制度，导致效率低下。
5.缺乏创新能力：中小企业往往在技术创新和产品创新上面临困难，难以满足市场需求。
二、解决方案针对以上问题，可以采取以下解决方案：1.寻找资金渠道：中小企业可以通过寻找投资者、银行贷款、引进合作伙伴等途径来解决资金短缺问题。
同时，可以考虑共享经济、以资本为引领的农村产业发展模式，通过与其他企业合作实现资源共享，降低成本。
2.提升竞争力：中小企业可以通过提升产品品质、缩短交货周期、提高客户满意度等方式提升自己在市场中的竞争力。
同时，可以通过创新营销策略、开拓新市场、加强合作等方式扩大市场份额。
3.建立人才培养机制：中小企业应建立完善的人才培养机制，包括招聘、培训、激励等环节，吸引和留住优秀的人才。
同时，可以与高校、科研机构建立合作关系，引进科研成果和人才，提升自身创新能力。
4.健全管理体系：中小企业应建立科学的管理制度和流程，规范各个环节的运作。
可以引入先进的管理经验和工具，如ERP系统、流程管理等，提高管理效率和效能。
同时，通过组建高效的团队，建立健全的内部沟通机制，增强团队凝聚力和合作精神。
5.加强创新能力：中小企业应积极开展技术创新和产品创新，不断提升自身的核心竞争力。
可以通过研发投入、与科研机构合作、引进外部技术等方式提升创新能力。
同时，要注重市场调研，了解市场需求，及时调整产品结构和战略。
以上是中小企业经营管理诊断及解决方案的简要概括，中小企业在实施解决方案时应根据自身实际情况进行具体操作。
中小企业要不断学习、总结经验，发扬自身优势，同时也要不断创新、开拓思维，积极应对各种挑战。
供电企业经营诊断分析
Sweeping over the M a nagement 管理纵横一、供电企业经营中存在的问题(一)对固定资产的管理不力我国供电企业的固定资产总体来说比较分散，资产使用的部门比较多，使用的范围跨度较大，且固定资产的结构分类复杂，金额大，更新速度快，在管理上需要及时准确地反映各种变化，这些对固定资产管理提出了更高要求。
但目前我国的供电企业的固定资产管理是由财务部门进行价值管理，只能基本上做到账、卡相符。
而相关的固定资产管理办法明确要求在每年底要进行一次全面的资产清点盘查，使得账、卡、物做到相符，但供电企业由于其资产量较大、分布面较广，很少做到定期盘点，且资产的价值管理和实物管理属不同部门管理，财务又难以体现资产的各种变化，使得固定资产的真实价值难以确切。
（二）供电公司的线损仍没有得到有效控制线损反映了一个供电企业的经营管理水平和电质量以及供电企业的经济效益，是企业考核的关键指标之一。
目前我国的供电企业总体来说线损还比较高，长期以来主要以变压器台区为基本销售单位，在实施同网同价后，线路增长，变压器增多，线损、变损增加，我国的供电企业营销管理由原来的各村组总表、台区延伸到农户表前，其低压变损、线损转移给了供电企业。
就长沙供电公司来说，按照直抄到户测算，其综合线损率上升了2－3%。
（三）存在电费回收难的情况我国供电企业的收入主要依赖于电费的回收，但目前电费回收难问题比较严重，已影响了其生产经营的正常运行。
由于一些用电企业经营情况不好，有的破产、有的进行重组、有的产业结构调整，造成了大量电费的拖欠，如长沙的供电公司十年内由此而带来的呆死账达数百万元。
电费的大量拖欠使得供电公司的资金周转困难，流动资金匮乏，从而生产设备的技术改造也无足够的资金支持，只能从银行贷款解决，这样就增加了其成本费用。
当银行贷款到期时，还本资金又难以筹措，形成了债务链条。
（四）内部的审计工作还不细致，有潜在风险内部审计的目的旨在提高企业经营的效益，其与企业的目标是一致的。
企业经营风险自我诊断
企业经营风险自我诊断一、引言近年来，企业经营面临的风险不断增加，严峻的市场环境使得企业必须时刻保持警惕，并及时进行风险自我诊断，以应对可能的挑战和困难。
本文旨在探讨企业经营风险的自我诊断方法和步骤，提供一种有效的工具供企业管理者参考。
二、企业经营风险的分类与评估企业经营风险可以分为内部风险和外部风险。
内部风险涵盖了人力资源、财务管理、生产运营等方面；外部风险包括市场竞争、政策变化等不可控制的因素。
了解并评估风险是风险自我诊断的关键步骤。
1. 内部风险评估：首先，管理者需要审视公司的组织结构、人员素质和工作环境，评估人力资源风险。
其次，财务风险评估包括了现金流、资产负债、利润等方面。
最后，生产运营风险涵盖了供应链、物流、生产流程等方面。
通过综合评估，得出内部风险的全貌。
2. 外部风险评估：外部风险评估是企业应对市场环境变化的重要手段。
管理者应密切关注市场趋势、竞争对手、政策法规等外部因素，并评估对企业的影响。
通过分析市场份额、市场需求和变化趋势，以及竞争对手的实力和策略，可以更好地应对外部风险。
三、风险自我诊断的工具和方法风险自我诊断是企业管理者评估风险并制定应对策略的重要工具。
下面介绍两种常用的风险自我诊断方法。
1. SWOT分析法：SWOT分析法是评估企业内外部环境的重要工具。
通过对企业内部优势、劣势，外部机会、威胁的分析，可以帮助企业全面了解自身状况并找到合适的战略方向。
在风险自我诊断中，SWOT分析可以帮助企业确定在面临挑战时的优势和不足，进而制定相应的风险管理策略。
2. 风险矩阵法：风险矩阵法是一种通过定量评估和对比得出风险等级的方法。
管理者可以根据内外部风险的特点，确定相关的评估指标，并将其分为不同等级。
通过风险矩阵的绘制和分析，可以有针对性地制定风险控制策略，降低潜在风险造成的损失。
四、风险自我诊断的实施步骤风险自我诊断应按照一定的步骤进行，以确保全面、有序地评估企业面临的风险。
1. 信息搜集：管理者应广泛收集与企业经营相关的信息，包括内外部环境、市场状况、竞争对手等。
企业运营诊断方案
企业运营诊断方案一、企业运营诊断方案的步骤企业运营诊断方案主要包括以下几个步骤：1. 数据收集：首先要收集企业的各项数据，包括财务数据、市场数据、竞争对手数据、员工数据等。
这些数据将为后续的诊断和分析提供有力支持。
2. 问题诊断：通过数据分析和对企业现状的了解，确定企业存在的问题，并深入分析问题的根源。
这一步需要对企业的各个方面进行综合分析，例如经营状况、管理模式、市场情况等。
3. 制定改进建议：根据问题诊断的结果，提出相应的改进建议。
这些建议可以涉及到企业的管理体系、流程优化、市场推广、产品升级等方面。
4. 实施改进建议：将改进建议落地实施，需要制定详细的实施方案和时间表，明确责任人和监督机制。
5. 评估成效：实施改进建议后，需要对成果进行评估。
评估内容包括财务绩效、市场份额、员工满意度等方面的表现。
以上步骤是企业运营诊断方案的基本流程，下面将详细介绍诊断方案的具体内容。
二、企业运营诊断方案的具体内容1. 财务分析：主要包括企业的盈利能力、偿债能力、经营效率等方面的分析。
通过比较不同期间和同行业的财务数据，发现企业在哪些方面存在问题，从而制定相应的改进建议。
2. 管理模式分析：分析企业的管理模式和组织结构，是否科学合理。
例如，企业的决策流程、员工激励机制、沟通渠道等方面的情况。
3. 市场分析：包括市场需求、市场份额、竞争对手分析等。
需要了解企业当前在市场中的地位和竞争力，以及市场的发展趋势和机会。
4. 销售分析：主要包括销售渠道、销售额、客户满意度等方面的分析。
通过对销售情况的分析，找出销售环节存在的问题，并提出改进建议。
5. 人力资源分析：包括员工结构、培训情况、绩效考核等方面的分析。
人力资源是企业最宝贵的资产之一，了解员工的情况对于企业的发展至关重要。
6. 技术创新分析：分析企业在技术创新方面的投入和成果，包括研发费用、专利申请、新产品推出等。
以上内容是企业运营诊断方案的具体内容，下面将详细介绍如何实施和评估企业运营诊断方案。
企业诊断结论报告范文参考
企业诊断结论报告范文参考一、概述本报告是针对某某企业进行的诊断分析，旨在找出企业在经营过程中存在的问题和隐患，并提供相应的解决方案。
通过对企业的内外部环境进行全面分析，了解企业的发展状况和面临的挑战，从而为企业制定可行的战略规划提供参考。
二、内部环境分析1. 组织结构存在问题：企业的组织结构缺乏明确的划分和职责的分配，导致决策缓慢，信息传递不畅，影响了企业的运营效率。
2. 人力资源管理不合理：企业在人力资源管理方面存在不规范的现象，包括招聘流程不科学、培训计划不完善等，导致员工能力发展不够，影响了企业的竞争力。
3. 缺乏创新意识：企业缺乏创新意识，对市场变化反应迟钝，产品和服务缺乏差异化，影响了企业的品牌竞争力。
三、外部环境分析1. 市场竞争激烈：企业所在行业竞争激烈，市场份额有限，新进入者的威胁不容忽视。
2. 政策环境不稳定：政策调整频繁，对企业经营产生不确定性，加剧了企业的风险。
3. 消费者需求变化：消费者需求日新月异，对企业产品和服务提出更高的要求，企业需及时调整以适应市场需求的变化。
四、问题与挑战1. 组织效率低下：企业的决策缓慢、信息传递不畅等问题导致企业的运营效率低下，制约了企业的发展。
2. 人力资源发展不足：企业人力资源管理不完善，导致员工能力发展不够，企业难以吸引和留住优秀人才。
3. 缺乏创新能力：企业缺乏创新意识，产品和服务缺乏差异化，难以应对市场竞争的挑战。
4. 环境变化不确定性：政策环境频繁调整，市场需求变化快速，企业难以适应外部环境的变化，增加了经营的风险。
五、解决方案1. 优化组织结构：对企业的组织结构进行调整，明确岗位职责，提高决策的效率和信息的传递速度。
2. 健全人力资源管理制度：建立科学的招聘流程和完善的培训计划，提升员工的能力和素质，增强企业的竞争力。
3. 加强创新意识培养：鼓励员工创新思维，建立激励制度，鼓励他们提出新的产品和服务创意，推动企业的创新发展。
4. 做好环境变化应对：关注政策环境的变化，及时调整企业战略，灵活应对市场需求变化，降低经营风险。
XXX公司经营现状诊断分析---问题点
3.差异分析 及改善
库存周转率？ 设备有效利 用率？
1.标准成本 管理
标准成本 标准成本设 分析？ 定？ 无配置 标准 资产不清
无维保 档案
3.宿舍管理 混乱
无监控/分析车 辆运行状况
4.车辆管理 不善
பைடு நூலகம்钥匙管 理混乱
空床位不清
成本、财务面
行政事务
管理水平与扩张速度
1.设备问题
无维保计 异常 划和记录 频繁 日常维护责任 不明确
4.培训难度大
技术 保守 员工素质 较低 薪资结 构简单
无相应的生产 管理体系、制 度、流程
职责 分界 不清
4. 现场管理
未对生产状况进行统计、分析 无SOP及 （产能/能耗/物耗/故障率） 入职培训， 工作受制 于“师傅” 生产现场 控制力差
公司现状---问题点
生产管理
调试时 间长 未形成管 理团队， 无组织、 无计划、 无目标 不稳定，难 以产量定额 不专业，装 备技术较差
无培 训机 制
人力资源
无培训 场地 无行业经 验 公司缺乏明确的人才战略
1.专业人才匮乏
没有根据企业现阶段的发展需要引进相对应的人才 干部管理能 力不足 缺乏行之有效 无清晰的发展 战略 的管理体系
制度不完善
无明确的产品 定位
无任用标准
工作环境 无招聘体 系 不好
3.仓储物流
物料摆放混乱，占用场地， 且增加物流成本
6.人事管理混乱
无人事信息档案和基 无定岗定编和 无劳动合 本的人事制度 岗位说明书 同 无人力需求 规划
招聘渠道 单一
3.招聘难度大
材料价差分析？
目标毛利分析？
员工食堂 距离远
企业经营诊断的类型
企业经营诊断的类型企业经营诊断是指对企业经营状况进行全面分析和评估，以发现问题、解决问题，并为企业制定发展战略提供依据的过程。
在企业经营诊断中，有多种类型的诊断方法和工具可供选择，下面将介绍几种常见的类型。
1. 经济诊断经济诊断是对企业的财务状况进行全面分析，包括利润状况、资产负债状况、现金流量状况等。
通过对企业财务数据的分析，可以了解企业的盈利能力、偿债能力和运营能力等方面的情况，从而找出财务风险和问题的根源。
2. 市场诊断市场诊断主要是对企业所处市场的情况进行分析，包括市场规模、市场竞争、市场需求等方面。
通过对市场环境的分析，可以了解企业在市场中的地位和竞争力，发现市场机会和潜在风险，为企业制定市场营销策略提供依据。
3. 组织诊断组织诊断是对企业内部组织结构和管理制度进行分析，包括组织架构、岗位职责、流程规范等方面。
通过对组织结构和管理制度的分析，可以了解企业内部的运作效率和协调性，发现组织问题和矛盾，为企业优化管理和提高效率提供建议。
4. 技术诊断技术诊断是对企业的生产工艺和技术装备进行分析，包括生产流程、设备状况、技术创新等方面。
通过对技术状况的分析，可以了解企业的生产能力和技术水平，发现技术问题和改进空间，为企业提升竞争力和创新能力提供支持。
5. 人力资源诊断人力资源诊断是对企业的人力资源管理情况进行分析，包括人员结构、员工素质、薪酬福利等方面。
通过对人力资源的分析，可以了解企业的人才储备和员工满意度，发现人力资源问题和潜在风险，为企业人力资源管理和人才发展提供指导。
以上是企业经营诊断的几种常见类型，每种类型都有其独特的特点和适用范围。
在实际应用中，可以根据企业的具体情况和需要，选择适合的诊断类型进行分析和评估，从而为企业的发展提供有效的支持和指导。
企业经营诊断不仅可以帮助企业发现问题和解决问题，还可以促进企业的持续改进和创新，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
因此，企业经营诊断在现代企业管理中具有重要的意义和价值。
企业经营管理诊断方案
优化企业资源配置
通过诊断，优化企业的人力、物力、 财力等资源配置，提高企业的效益和 效率。
提升企业竞争力
通过诊断，发现企业的优势和劣势， 提出针对性的改进措施，提升企业的 竞争力和市场占有率。
促进企业可持续发展
通过诊断，为企业制定可持续发展的 战略规划，推动企业在经济、社会和 环境三个方面实现协调发展。
总结和展望
诊断方案总结
01
全面的企业经营管理诊断
本方案旨在为企业提供全面的经营管理诊断，帮助企业识别存在的问题
，提出可行的改进建议，以提升企业的经营效益和管理水平。
02 03
诊断方法与流程
本方案采用了多种诊断方法，包括问卷调查、实地考察、访谈等，以确 保对企业经营管理的全面了解。同时，我们制定了详细的诊断流程，以 确保诊断工作的有序进行。
生产运营诊断
总结词
优化生产流程，提高效率和质量
详细描述
评估生产设备、工艺流程、质量控制以及供应链管理的状况，寻找潜在的改进 空间和优化措施。
组织架构和人力资源管理诊断
总结词
确保组织高效运转，发挥人才优势
详细描述
分析组织结构、岗位设置、招聘与选拔、培训与发展以及绩效管理的有效性，找 出潜在的组织和人才问题，提出改进建议。
02
内部经营状况诊断
财务管理诊断
总结词
了解财务健康状况，识别潜在风险和 机会
详细描述
对企业财务报表进行详细分析，包括 资产负债表、现金流量表和利润表， 评估企业的资产质量、负债结构、现 金流状况以及盈利能力。
市场营销诊断
总结词
评估市场表现，识别竞争优势和 改进空间
详细描述
分析市场定位、品牌形象、销售 渠道、客户关系管理以及营销策 略的有效性，了解客户需求和市 场趋势。
企业运营管理诊断方案
企业运营管理诊断方案一、诊断目的企业运营管理诊断是指对企业经营管理情况进行全面细致的调查和分析，为企业经营管理提出完善和改善方案的过程。
对企业运营管理进行诊断能够有效地了解企业当前的管理状况，发现问题及其原因，并提出改进建议。
通过诊断，可以有效提高企业的运营效率，降低经营风险，增强企业的市场竞争力，提高企业盈利水平。
二、诊断内容1. 组织结构和管理模式诊断企业的组织结构和管理模式是决定企业运营管理效率和效果的基本要素。
诊断应对企业的组织结构和管理模式进行全面分析，包括各部门之间的职责和权限划分，管理层级和管理者的工作能力和管理水平，以及管理模式的运行效果等。
2. 生产运营管理诊断生产运营是企业的核心业务活动，其运营管理的效率和效果对企业整体运作产生重要影响。
对生产运营管理进行诊断应包括生产计划编制、生产工艺和生产设备的操作管理，生产成本和生产效率的控制等内容。
3. 财务管理诊断财务管理是企业运营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经济效益和财务风险。
对财务管理进行诊断应包括企业财务战略和财务政策的制定和执行，资金运作和资金利用效率等方面。
4. 人力资源管理诊断人力资源是企业最宝贵的资源，对企业的持续发展起着决定性作用。
诊断应包括企业人力资源的组织结构和规划、人员的选拔和培训、员工的激励机制、绩效考核和薪酬体系等内容。
5. 市场营销管理诊断市场营销是企业发展的重要推动力，其管理水平直接影响企业的市场份额和盈利状况。
对市场营销管理进行诊断应包括市场定位、产品定价、销售渠道、营销策略和营销效果等方面。
6.信息化管理诊断信息化是现代企业管理的重要工具，对企业的运营管理产生了显著的影响。
诊断应包括企业信息化现状、信息系统的建设和运行效果等内容。
三、诊断方法1. 问卷调查法通过问卷调查的方式，向企业员工、管理者及相关方面的专家学者发放调查问卷，以了解各方对企业运营管理问题的看法和意见。
2. 访谈法通过面对面的访谈方式，与企业员工、管理者及其他相关方面的人员进行交流，了解他们对企业运营管理状况的看法和意见，以及具体问题的原因和改善措施。
企业经营管理诊断大纲
企业经营管理诊断大纲一、主要诊断内容主要分为企业战略、组织文化、成本控制、市场营销、技术创新五个方面。
并根据具体调研企业的特点而有所侧重。
二、企业战略调查内容1、访谈对象：企业领导班子、子公司总经理2、目的：了解企业的主要竞争优势和不足，了解行业发展的趋势和机会，了解企业的发展战略路径和主要存在的问题，寻找和确定企业战略发展的关键因素，3.内部访谈问题（1）公司近几年的发展目标是什么？财务目标、行业地位、市场份额等。
（2）公司近5年的各项财务数据？（3）公司近3年的主要产品销售、毛利情况及变化？（4）行业竞争对手的主要情况？优势、特点、业绩、产品？（5）行业的发展趋势和竞争趋势？（6）企业近几年发展过程中的主要成功和不足？（7）企业产品ROADMAP？（8）企业的资金实力？资源储备情况？（9）行业发展的关键因素是什么？企业当前和未来需要迫切解决的问题是什么？4.外部调查：专家访谈（了解行业概况：规模、主要厂家、行业趋势、技术特点等）5.需要的信息和资料（1）公司总经理（总裁）近三年报告（2）企业的发展规划（3）公司近三年的财务报表二、组织文化调查内容1.访谈对象：所有人员2.调查目的：了解企业的组织机构和管理模式，了解企业绩效管理、人力资源基本情况，了解企业的文化特点和做事风格，了解企业的归属感和执行力情况。
3.内部访谈问题（1）公司的组织机构和部门职责？（2）公司的主要业务流程？（3）公司的子公司情况和管控模式？子公司的业绩情况？（4）公司人力资源组成：员工人数，部门分布，素质情况，薪资情况等（5）公司的薪酬等级设计和绩效考核方式？（6）组织管理中存在的主要问题和缺点？（7）公司的倡导的理念和文化？（8）员工对上司/下属/同事在专业技术、组织能力、品德作风、人际关系等方面的评价。
（9）个人的能力是否与收入待遇、职位相称（满意度），工作压力及在公司的奋斗目标（忠诚度）；令员工感到满意与不满意的因素及原因。
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4.問題之發生依其對目標完成之影響時間，以及解 決時間之階段而分，有急迫性問題及非急迫性問 題。急迫性問題乃為救火問題，急需解決。
5.若依問題之重要性及時間之急迫性，問題可區分 為：
• (1)重要而急迫之問題 • (2)重要但不急迫之問題
• (3)不重要但急迫問題 • (4)不重要且不急迫之問題。〔如圖2-2〕。對於問
圖 5-ห้องสมุดไป่ตู้ 企業經營診斷問題之觀念性定義
3.問題可能是已發生的，就是過去或目前之實際狀 況與原先設定之期望或目標有差距。也可能是未 發生的潛在問題，在可見的將來預期它將會發生 的。
4.已發生的問題是已成事實，不可改變的結果，但 應以「亡羊補牢，猶未晚也」的觀念來加以解決 ，是「檢討過去，策劃未來」的行動。未發生的 潛在問題，乃是預期其可能發生，其解決對策是 「預防重於治療」的觀念。
5-1 前 言
企業經營診斷個案經過背景分析及現況描述後，對 於整個個案已具全面及整體之瞭解，企業經營診 斷接著應從個案中的主體或主角的立場來進行個 案問題之發掘與指認。問題點在個案中可能已經 發生明顯而容易地發掘出來，也可能隱含在個案 中的某些地方，必須整體分析及預測未來發展方 能指認出來，唯有確切的發掘出真正的問題，整 個企業經營診斷個案之研討才有正確的方向，所 以實務上常說：「若能明確的找出問題所在，已 經解決了一半的問題」。
1.問題一定是針對某一主體而言，此一主體可能是 一個企業體、組織、部門或個人。不同的主體有 不同的期望，不同的目標，自然會有不同的問題 ；對甲而言是問題，對乙可能就不是問題。
2.問題是實際(ACTUALS)與目標(OBJECTIVES)之 差距，如果沒有差距，那就尚稱「滿意」，「達 成」目標，如「期望」的，那目前沒有問題，但 不代表未來不會有「問題」發生。如圖5-1所示。
3. 從個案中瞭解目前實際狀況或未來可能狀況
• 確認出主體之目標後，應對主體目前之實際狀況或 未來可能狀況加以瞭解，目前之實際狀況是已發生 的事實，較容易加以發掘，未來可能之狀況則是一 種預估，會有預估錯誤之風險，但為了「預防重於 治療」，對於可能產生重大問題之未來狀況，仍需 進行預估
4. 比較預期目標與實際狀況之差距
題之解決自需排定優先次序，逐一解決。
6.問題依其已發生或未發生而將發生（潛在問題） ，而區分為「亡羊補牢」之問題及「預防性」問 題。
▼ 表 5-1 問 題之種 類區 分
重要 不重要
急迫
已發生
不急迫
未發生、將發生
急迫
不急迫
5-2-3 問題發掘及指認之程序 個案內容及相關資料經分析、歸納、整理後仍是頗為 複雜，為了從複雜的個案中發掘及指認出正確的問題 ，在前述問題之觀念性定義下，可以採取下述步驟， 進行問題發掘及指認之工作 1. 先確立問題的主體
• 有了主體之預期目標及主體之實際狀況，就可以兩 相比較，既明確也足以指認出問題所在。例如：A 公司之年度利潤目標為2億元，實際之利潤為1億元 ，則問題為：「A公司未達成利潤目標，少賺1億元 ，或A公司之利潤目標完成率僅為50%」。
5. 按問題之特性排列問題之優先順序
• 如前述，問題可能是多個同時存在，不可能一次解 決，故應按重要程度及時間之急迫程度，排列出問 題之優先順序，可以依時間之長短區分為短期問題 ，中期問題及長期問題，也可依問題性質區分為生 產問題，行銷問題或財務問題。或依問題之重要程 度依次排列為重要問題及次要問題。
• 正如整齣戲需有主角，個案研討必須有主體，才能 瞭解是否有問題存在，不同主體會有不同的期望， 目標及問題。
• 個案中的主體可能兩個以上，那必須就不同的主體 進行不同的問題探討。故問題之發掘應先確立主體 。亦如演戲要入戲，「您到底扮演哪個角色？您是 誰？」
2. 明確地指出主體之預期目標
• 為確立主體之問題所在，應從個案中指出該主體之 期望或預期達成之目標為何？主體之目標可能不是 單一的，也可能有主目標及副目標之分，也可能區 分為長、中、短不同之階段目標，應逐一加以指認 之。
5.個案上研討的是討論已發生或將發生之「問題」 (PROBLEM)，即所謂「發生問題」、「問題點所 在」，而非問答題或測驗之問題(QUESTION)。
5-2-2 企業經營診斷問題(PROBLEM)之特性 由上述問題之觀念性定義，將問題加以分析研究，問 題具有如下之特性：
1.由於問題是主體的實際狀況與目標之差距，而主 體之目標常是多方面的，使得發生之問題也是多 方面的。。
6. 將問題適切地加以指認陳述
• 個案之內容經過前述五個步驟逐一分析、比較及歸 納，並按優先順序排定解決順序，問題之發掘及指 認即已完成。不過問題之陳述應儘可能的明確，若 能以數量化資料表示盡可能用數量化資料來顯示， 避免使用含糊不清之語詞，問題之陳述也應具體， 避免僅為概念性的陳述而已，類似「生產效率不佳 」或「績效不良」，均只是一般性陳述，不適合具 體而明確的要求。
2.多方面的問題有時是相互關連的，譬如： 某公司之營業額目標未達成，相對的利潤目標可能
也無法完成當然這也不是絕對的，有時由於策略 運用，營業額目標雖未達成，但利潤目標也有可 能完成。
3.問題依其對目標完成之影響程度，可以區分為重 要問題及次要問題，依管理之「重要性原則」、 「A.B.C.分析」等理論指導，應將注意力集中於重 要問題之解決
本章針對問題已發生或將發生時，如何從外顯的問題 中進行原因分析，以找出產生問題之真正原因，進一 步討論企業經營診斷策略規劃，以為下一章企業經營 診斷問題「解決方案之擬定」之基礎。
5-2 企業經營診斷問題
5-2-1 企業經營診斷「問題」之觀念性定義 為了進行理論的分析架構、企業經營診斷應對「問題 」 (PROBLEM) ──作觀念性的定義： 「所謂問題(PROBLEM)乃是就主體本身而言，其所發 生之實際狀況與所期望達成之目標間之「差距」 (GAP)」，闡述如下：
為了明確的指認出已發生之問題或發掘可能發生之潛 在問題，運用理論的觀念性分析架構，對找出真正的 問題所在有很大的助益。
實際現況與預期目標之差距是問題所在，是已發生或 可能發生之結果。
事出必有因，該外顯之結果必有發生該結果之原因， 唯有找出問題發生的真正原因，方能對症下藥，採取 對應之解決措施。