工程总承包项目管理讲义

设工程项目 管理规范》6·2·3条，包括13项制度。总承 包项目经理部应符合汇总管理制度目录， 说明具体规章制度存放地点、审批程序、 发放范围和取阅规定，并明确制度公布的 具体要求。
5.4项目设计管理
■项目设计任务概况
总承包项目部应根据合同及业主授权，详 细阐述项目设计任务。一般可以从四个方 面划分设计任务的类型，包括:EPC项目设 计、依据业主提供扩初设计、边设计边施 工及各项专业设计任务。
■ 相关单位和人员
具体指业主、监理、设计院、政府监督、 规划审批单位等，同时提供有效的联系人 和联系方式，列表明细。
■外部自然环境
指工程所在地所属建筑气候区及特征，常 年平均及历史极端气候指标(温度降水等)等， 工程实施期间气候特点等。
■总体环境和限制条件分析
项目总体环境与周边限制条件分析等，做 到建筑与绿色共生，发展和生态协凋。应 做到 “四无”（无大气污染、无粉尘污染、无 噪声污染、无污水污染），"五化"(即亮化、 硬化、绿化、美化、净化)，给周围居民一 个好的生活环境。
3.工程总承包基本模式
1)设计采购施工(Engineehng，Pmcurement，Comtmc而n简称EPC)/ 交钥匙总承包。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延 伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 它能够利用设计与施工的早期结合优势，提高项目的经济效益。采用 这种模式对业主方的合同管理、组织协调及目标控制工作都是十分有 利的。有的项目总承包单位把施工任务和设计任务全部分包出去，而 专门从事项目管理工作。 2）设计一施工总承包(Design Build简称DB) 设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项 目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用 设计一采购总承包(E-P)、采购一施工总承包(P一C)等方式。 3)施工总承包(Generd Contmtor简称GC)在时间上涵盖了从建设项目 开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设 项目施工各方及一切有关的管理活动，是工程项目总承包的一种特定 的总承包模式，其范围定义于施工项目。
■人员配备
人员配备详细叙述项目主要成员情况(项目 经理、总工、机电经理、设计经理、施工 经理、采购经理、商务经理等)，其他成员 简述。 项目经理及执行经理应具备和项目等级 相适应的执业资格，大型项目的总承包项 目经理部管理人员中的高级职称人员不应 低于10%(《建设工程项目管理规范》6.2.2 条).
■总承包实施策略
总承包项目管理策略要针对项目的实际情 况，依据合同要求，明确项目目标、范围， 分析项目的特点以及采取的应对措施，确 定项目管理的各项原则要求、措施和进程。 项目的实施分析根据项目目标从总承包管 理、总承包重难点及实施策划三个方面分 析:
(1)总承包项目管理概况
实施策略以完成项目目标为出发点，根据 企业内部管理要求及工程项目的自身特点， 说明企业对项目的管理模式;明确企业内部 各机构、部门、相关人员所承担的管理职 责及管理内容;明确总承包项目经理部的责 任范围;明确自行完成及拟采购内容的实施 范围等。
2.国外开展工程总承包业务的特点 国外开展工程总承包业务的特点
1）具有工程设计采购施工和项目管理全功能，业务范围 涵盖工程项目建设的全工程； 2）具有与设计采购施工全功能相适应的组织机构，一般 都设有项目控制部、采购部、设计部、施工管理部、试运 行部等组织机构； 3）具有较强的融资能力； 4）拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平； 5）拥有先进工艺和工程技术； 6）有扎实的基础工作； 7）重视职工素质及培训； 8）有国际范围的销售网和采购网； 9）有高水平的信息管理技术和计算机应用技术等。
工程总承包项目管理讲义
主讲: 张 静
第一篇 第二篇
工程总承包项目管理实务 案例分析
第一篇 工程总承包项目管理实务
1.建设工程总承包在中国及世界的发展 建设工程总承包在中国及世界的发展
1984年，提出建立总承包企业的设想； 1997年，《建筑法》明确提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的 法律地位； 2003年建设部发出《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意 见》，开始在全国范围推广工程总承包和工程项目管理； 2004年，建设部建市200号文《工程项目管理试行办法》，进一步提出凡是 具有勘察、设计和施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可范围内开展 工程总承包业务，全面推广和促进工程总承包管理模式的运用，标志着我国 工程总承包与项目管理从此进入一个新的历史发展阶段。 我国于1993-2001年完成国内总承包3409项，合同金额2550亿元，年均完成 合同额320亿元。 发达国家工程总承包合同比例已从1995年25％上升到30％，预计到2010年上 升到60％，即将近一半的工程项目将会采取工程总承包的方式。 我国目前总承包合同的比例近占1％左右。 所以，工程总承包方式在国内、国外前景可观。
■供应商的选择与评价
1） 项目供应商选择权利归属 2）供应商选择 3）供应商的评价与考核
5.6项目分包管理
■专业/劳务分包队伍的选择和进场准备 (1)分析总进度计划。 (2)确定专业分包的范围。 (3)编制招标和进场计划。 (4)审核。
■分包工程的招标和进场计划
1）劳务/专业分包商的选择应引人竞争机制， 通过招标方式确定，分包价款10万元及以 下的可以采用议标方式。 2）根据招标文件和图纸所涉及的专业，结 合施工总迸度计划的要求，应编制分包工 程的招标和进场汁划，明确工作流程。 3）专业/劳务分包队伍进场要求
■设计控制
1）项目投资控制 2 ）设计进度计划 3）设计质量控制
■设计与现场的沟通 1）设计、采购、施工结合制度
2）设计交底及图纸会审 3）设计变更
5.5项目采购管理
■项目采购计划
总承包项目部应根据企业安排及项目要求， 列表明细项目采购内容、数量、时间及获 得方式(购买、租赁等)等要素。采购内容一 般包括:劳动力、物资、设备、服务等。
(2)总承包项目管理重难点分析
1)总承包综合协调管理; 2)深化设计与图纸协调管理; 3)工程进度及多工种穿插施工管理; 4)施工质量过程控制及细部做法管理; 5)季节性施工的综合协调管理; 6)安全保卫防火防盗及CI形象的管理; 7)各专业分包的管理与组织协调; 8)设计、采购、施工、试运行各阶段合理交叉的组织协 调; 9)指定分包/专业设备供应商的协调服务。
5. 建设工程总承包项目管理内容：
5.1工程概况 5.2项目管理目标及实施 5.3 项目组织结构 5.4项目设计管理 5.5项目采购管理 5.6项目分包管理 5.7合同管理 5.8项目进度管理 5.9项目质量管理 5.10项目职业健康安全与环境管理 5.11项目资源管理 5.12项目实施的交叉管理 5.13项目成本管理 5.14项目结算管理 5.15 项目信息管理 5.16项目风险管理 5.17与业主、监理单位等合作单位的配合措施（沟通管理）
总承包管理模式分类
总承包管理模式 项目 决策 交钥匙承包(turn key) 设计采购施工总承 包(EPC) 设计----采购总承 包(EP) 设计 ---施工总承 包(DB) 采购---施工总承包 (PC) ----------初步 设计 --------------------工程项目建设程序 技术 设计 --------------------施工图 设计 --------------------材料设 备采购 --------------------施工 ----------试运 行 ------
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4.建设工程总承包的主要特点：
1. 2. 3. 4. 5. 合同结构简单 工程估价较难 不利优化设计 承包商兴趣高 信任监督并存
一般来说，设计采购施工 交钥匙适合石油 交钥匙适合石油、 一般来说，设计采购施工/交钥匙适合石油、 化工、电力、冶炼和交通等部门的项目。 化工、电力、冶炼和交通等部门的项目。 这些技术特点，决定了采用设计采购施工/ 这些技术特点，决定了采用设计采购施工 交钥匙合同方式要比其它方式好得多。 交钥匙合同方式要比其它方式好得多。另 一方面，上述项目，业主即使参与， 一方面，上述项目，业主即使参与，作用 也不大， 也不大，必须依赖承包商的经验与专业特 长。
■ 总承包项目管理工作计划
(见图)
■ 总承包项目管理基本流程设计
总承包项目部应明确总承包管理的基本流 程，至少应包括总承包管理总工作流程、 总承包管理策划流程、总承包管理 日常工 作流程、总承包过程控制流程。
5.3 项目组织结构
■ 部门没置
1）总承包项目部组织机构 总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、 专业承包管理层、施工作业层指定分包)，根据总承包管 理模式和项目特点设置六部一室:工程部、设计部(或技术 部)、购部、机电部、商务部、质安部、综合办公室，部 门及人员的设置在项目运行中随项目进度进行增减，保证 总承包项目部组织机构的灵活与高效性 2）管理层组织机构设置形式 (1)专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。 (2)专业管理层与各部广]、专业工程师之司的关系可采用 直线式、职能部门式、矩阵式
(3)总承包实施策划
总承包项目部应简述总承包策划的实施内容概要，一般包括以下内容: 1)明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、 环境保护等目标; 2)确定项目的实施组织形式、管理模式、组织机构和职责分工; 3)项目阶段的划分; 4)项目工作分解结构; 5)项目各阶段的实施要点。并制定技术、质量、安全、成本、进度、 职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标; 6)制定资源(人、财、物、技术和信息等)的配置计划; 7)制定项目沟通的程序和规定; 8)制定风险管理计划; 9)对项目各阶段的工作及其文件的要求; 10)项目分包计划。