项目管理(集成化管理)

设计单位
土建单位
安装单位
业主
南京地铁的采购和施工合同设计，形成集成化责任体系。
FIDIC合同集成化责任体系设计：承包商可以使用业主提供 的设备、临时工程，但要付费；承包商要听从工程师的指令 提供设备和临时工程，业主要给予补偿。在施工现场形成高 效率的资源共享，降低整个工程成本。
工程师 指令 付费 土建承包商 设备和临时工程 安装承包商
产生的结果 导致现代工程项目是“高效的低效率”。如： 专业化分工导致的低效率
效率
E12
E1+2
工期 A1 A A2
工程发包越细，效率越低。
平行发包产生责任体系的盲区
干扰 设计单位 土建承包
干扰 安装承包
索赔
索赔 业主
索赔
平行发包对整个建筑业发展的影响
工程项目生命期阶段划分带来的信息衰竭和组织 责任的不完备性
（ERP、财务管理、供应 链管理、人事管理等）
工程估价和核算
设计 CAD
?
工程 量表
?
WBS
?
网络 计划
OA系统
现场 平面 布置
虚拟 实施 过程
（2）信息集成---项目各参与方共同工作平台构建 项目的信息门户（PIP）。 信息门户是大家进入项目信息的唯一的门户。保证信息的一致 性和统一性。
业主 承包商 设计院
信 息 量 信息衰竭
决策
设计
施工
运营
二、集成化管理的产生和发展
1.制造业的生产过程的集成化 将“市场――研究――开发（设计）――制造过程――销售” 集成化（并行工程，一体化） 它的基础是计算机技术，柔性生产技术和过程，供应链。 东南大学开发的SIMS系统。 2.IT的发展。“系统集成”，将过去开发的单个系统集成大系统 （软件包）。 IT领域的系统集成化方法和技术。 3.专业系统集成—集成技术。在飞机制造、宇航、军工、城市轨 道交通等领域有特殊的地位。 作为一个特殊的工程专业。
现代工程集成化的实施方式----总承包、项目管理、代建制：
业主（代建单位） 总承包商（项目管理）
设计单位 建筑 结构 水暖电 工艺
工程施工承包商 土建 装璜 水暖电 安装
供应（制造）商 材料 设备 软件 智能系统
工程全寿命期一体化的组织责任体系构建----国际工程建设和 管理模式
（3）其他组织和合同机制： 承包商参与项目融资，对运行维护负责； 工程承包合同设计： 让承包商对设计图纸明显的错误负责， 让承包商承担工程预警责任， 承包商提交完备的计划，包括业主（其他承包商）的图纸、材 料、设备供应计划, 承包商对工程功能承担责任。
2. 集成化的工程承发包方式和组织实施方式 （1）国外对工程项目集成化管理措施（1）： 1）建立联合协调项目组（7个指标） 项目组织应该包括设计、承包商、分包商、供应商、业 主、运营方； 计划阶段就明确所需要的各种工程服务，并落实责任人； 合同的签定应符合项目总目标，而不是阶段目标等。 2）各参与方的广泛介入（7个指标）： 各方介入计划的制定过程； 承包商、供应商介入设计；施工方案在设计阶段完成，作为 设计任务的一部分； 设计单位介入施工过程和使用过程，参加施工方案制定； 各方都参与施工进度的安排； 这一切推动力总承包的发展！
精益型企业的概念引入房地产企业和建筑业企业 计算机集成制造将以往分散的业主需求、设计、构件生产、现 场施工（装配）连接在一起，将机器人、产品设计、设备、 工艺分析等用一个控制系统，一台计算机控制。 它由三部分构成： 1）计算机辅助设计； 2）计算机辅助制造。从原料处理、粗加工、精加工、及组装过 程。 3）集成信息网络。计算机信息系统将企业的各方面，包括会计、 采购、营销、存货控制、产品设计、生产等联系在一起。 计算机集成制造技术和工作流程的柔性化改变。 为住宅产业化的基本方法。
三、建筑工程集成化管理的特点
建筑产品的特殊性； 建设过程的不均衡性和产品的多样性； 建设项目组织的复杂性，项目参加者有各自的利益； 生产方式落后； 管理水平差； 在工程项目实施和管理中多企业合作； 建筑产品的社会性和历史性，要求它的过程必须十分慎重； 法律的要求－－要求串行，非平行，非集成化； 质量管理标准化的要求－－非平行和非集成化。 住宅产业化与工程招标投标的要求的矛盾？
规划
建筑信息模型 BIM
成本计算
虚拟办公 漫游动画 设备管理
自动统计
信息集成化的关键是统一的编码体系和沟通规则。
5. 工程系统分解结构（EBS）和工作分解结构（WBS）在 现代工程管理中的集成作用。 国外工程项目集成化管理措施（2）： 1）项目结构分解（WBS）和逻辑关系（6个指标） 进行安排计划、设计和施工过程，使之互相搭接； 将项目分解成为明确的活动，采用搭接网络安排计划； 通过资源（人力、设备、材料）分配，优化资源利用； 合理安排设计活动，使开工前有完备的信息； 2）减少界面损失（6项指标）： 运用JIT（just in time）供应体系； 完善质量保证体系，减少现场监督工作； 尽量采用标准构件，减低项目的复杂性； 建立模拟方法，预先了解施工过程（虚拟现实）； 简化工作，消除工作流中的非增值活动； 合理安排施工顺序，使相似工作重复。
工程全寿命期管理的特征 与传统的工程管理（如工程投资管理、工程项目管理、物业 管理、工程合同管理等）相比，工程全寿命期管理最典 型的特征是： 1）以工程全寿命期为对象，考虑从工程前期策划到建设、到 运行、拆除的全过程，超越工程的阶段性。 2）从工程相关者各方和整个社会角度出发，超越工程中的利 益主体（如投资、业主、设计单位、承包商、运行单位 、产品用户等）角色。 3）从工程系统的总体出发，超越具体的工程专业（如建筑学 、结构工程、给排水工程、设备工程等）。 4）构建集成化的工程管理系统，超越具体的工程管理职能（ 如进度管理、合同管理、质量管理、成本管理、HSE管 理、资源管理、运行维护管理等）。
1.工程全寿命期集成化管理
工 程 构 思
批准 立项
开始
施工
交 付 使 用
报
结
废
束
目标设计、 可行性研究
设计、计划 、招标投标
施工
运 行
前期决策阶段
建设阶段
运行阶段
拆除
工程全寿命期的管理理念、理论和方法： ①工程全寿命期理念是指，在工程的任何一个阶段的工作（包 括技术工作、管理工作等）中都要立足于工程的全寿命期 ，不仅注重建设期，更注重工程的运行阶段。 ②以工程全寿命期的整体最优作为管理目标，注重工程全寿命 期的可靠、安全和高效率运行，资源节约、费用优化、与 环境协调、健康和可持续发展，反映工程全寿命期的整体 效率和效益，使工程在全寿命期中都经得住社会和历史的 推敲。 ③ “规划－设计－施工－供应－运营”一体化问题。 对工程全寿命期进行集成化管理，把工程全寿命期的各个阶段 （即可行性研究、规划、设计和招标投标、施工、运行和 拆除）的全过程作为一个整体统一管理，形成具有连续性 的、系统的、集成化的管理系统。
单代号搭接网络活动之间存在FTS、FTF、STS、STF等 搭接关系：
A
FTS=10天
B
=Leabharlann Baidu
A
10天
B
5天 FTF=5天
C
D
=
C
D
6天 STS=6天
E
F
=
E
F
MA=20天 STF MA=20天
I
J
=
图8-23
I
J
工程项目系统分解过程
（1）工程系统分解 工程系统有自身的结构可以进行结构分解 （EBS－－engeniering breakdown structure） 对工程系统的分解是对假设已经建成的工程进行分解。 分解的结果是“（专业）工程子系统”。 为什么不用PBS？ PBS两个概念 1）产品分解结构。在工程项目中产品可能有另外的概念。 2）项目分解结构。针对项目群，分解到“项目”。
材 料 设 备 信 息
验 收 检 测 信 息
各 参 加 者 信 息
以 前 问 题 情 况
当 前 问 题 情 况
常 规 运 行 信 息
（4）BIM模型—n维信息模型 将基本元素的几何数据、物理特性、施工要求、价格资料等相 关信息组织起来，作为整个建设工程的数据资料库或信息 集合。
模拟施工 设计 结构分析 输出预算 能量分析
四、工程项目集成化管理的理论和方法 集成化管理的要点：
从工程全寿命期角度考虑问题； 从整个工程系统角度考虑问题； 注重解决各个方面的界面，使界面清晰、平滑、畅通。 所以在上世纪90年代，工程项目管理中有“界面管理”。 集成化管理，是理念（系统思维）、技术、方法、组织、过 程、信息系统的综合问题。它的几个角度： 1）全寿命期理念 2）全过程的组织责任的一致性和连续性； 3）“规划－设计－施工－运营”一体化； 4）集成化计划和控制系统 5）项目管理软件系统集成化 6）工程项目各个职能管理的集成化 7）各专业设计、各专业施工的集成技术。
3.集成化项目管理体系统构建
可以有多种表达方式
管理职能
…
组织 控制 计划 合同管理 施工项目过程 质量管理 安全管理
…
管理内容
项目计划系统
工程技术系统策划和分析
项目目标确定和分析
环境调查和制约条件分析
确定项目范围和项目工作分解 实施方案和实施策略
质 量 、 安 全 、 环 境 等 管 理 计 划
工程作为一个整体系统而言，它具有一定的功能。 按照系统方法工程还可以分解。 工程系统范围： 1）红线范围—空间范围； 2）专业工程子系统结构（EBS）。
工程
功能面1
功能面2
功能面3
···
工程子系统
专业工程子系统 1 专业工程子系统 2 专业工程子系统 3
一般工程系统分解（EBS）过程：
1)功能区（面）分解 功能是工程建成后应具有的作用，工程不同区位有不同的 作用，工程的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。 如：新建汽车制造厂，可将整个工程分解成发动机、轮胎 、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房、停车场等大区或 分厂； 按平面或空间位置进行分解，又如一栋办公楼，可分为办 公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。 2)专业工程系统的分解 专业工程系统一般不能独立存在，必须通过有机组合构成 功能。例如： 一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水、供暖 、通风、清除垃圾、电器设施、器具、交通设备、办公设备等 要素。
组织策略
工期计划
资源用量计划
其它保障计划
项目管理模式
项目承发包策划
资源曲线
其它费用计划
项目管理组织
招标和合同策划
采购计划
管理职能分解 招标文件和合同文 件策划 合同、项目手册 成本计划 资金计划 风险计划和应 对计划
管理工作流程
计划文件 图 2-3
综合计划体系
4.项目管理信息和软件系统集成化
（1）集成化项目管理系统（软件包） 企业管理系统系统
4.建筑工程全寿命期管理对集成化的要求 5.网络平台的项目管理。 建设项目各方面通过网络沟通，构造各方面协调工作平台。 6.精益建造（施工） －－制造业的精益思想被引入建筑业 （DEAN－CONSTRUCTION） 。 基本原则： 1）界定价值。准确定义产品对顾客的价值---价值管理； 2）识别创造价值的劳动，绘制价值流图，删除所存在的浪费的 环节和步骤； 3）流程。使创造价值的活动组成流程，并持续运作---流程管理； 按照产品种类重新组织，设立精益生产推进部门。 4）顾客拉动。顾客导向，而不是将产品强加于顾客； 5）追求完美，持续改进。
东南大学
成虎 教授
二O一二年十一月
第一讲 工程项目集成化管理 1.过去工程项目管理研究和开发存在的问题 2.集成化管理的需求 3.建筑工程集成化管理的特点 4.集成化管理理论和方法
一、过去工程项目管理研究、开发和应用存在的问题 （1）工程项目管理是多目标系统，由目标产生各职能管理方法。 许多研究针对某一管理职能，如合同、成本、进度、质量等。 （2）针对某一个组织对象，如业主、承包商、监理工程师； 由此存在不同主体的项目管理差异。 （3）针对项目的某一个阶段：可行性研究、设计和计划、施工。 （4）工程项目任务的阶段性(目标、任务、组织责任)导致组织 责任的离散。 （5）在各管理主体和职能管理之间存在知识、过程、信息、心 理障碍、“高效的低效率”。 （6）建设领域的专业化（设计和施工，不同工程专业）分工和 平行承发包模式。
PIP 供应商
投资者
制造商
分包商
项目管理信息和软件系统集成化---PIP
（3）工程全寿命期信息体系和信息库构建
工程信息库
策 划
设 计
评 价
制 造
施 工
运 行
报 废
工程信息库
工程基本信息
工程建造信息
工程运行信息
基 本 形 象 信 息
原 场 地 信 息
环 境 信 息
设 计 信 息
施 工 安 装 信 息