鲁布革工程建设经验对我国的启示
鲁布革冲击读后感
鲁布革冲击读后感
《鲁布革冲击》这篇通讯，报道了改革在基本建设工程施工中取得的突破，可以说是一首改革的赞歌。
鲁布革发生的事情再一次生动的说明，改革焕发了中国人民的创造力。
中国人民并不比外国人笨，也不比外国人懒散，我们现在的劳动效率所以大大落后于发达国家的劳动效率，除了技术装备这个因素外，主要是管理体制太落后。
只要在管理体制方面来一番改革，发达国家已达到的劳动效率中国人民也能创造；高效率所需要的严格的纪律和紧张的劳动，中国人民很快就能适应。
改革可以使社会主义优越性更快地发挥出来。
尽管改革面临着很多困难，但都是可以克服的。
改革的步伐应该加快！这便是《鲁布革冲击》给我们的启示。
据说，早年水力勘测人员惊喜发现此地，问及地名，当地布依族人回答：“鲁布革！"本意为"不知道”，勘测人员误作地名，标入地图。
如今，这个“不知道”，不仅全国闻名，而且为世界所知。
1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。
1984年4月，鲁布革工程作为水电部第一个对外开放窗口，采取了一系列开放措施。
此后，出现了魔术般的施工效率。
1建筑业企业推行项目管理体制改革的历史回顾
1建筑业企业推行项目管理体制改革的历史回顾众所周知,建筑施工企业推行项目管理体制改革是从1986年国家计委推广鲁布革工程管理经验开始搞的。
如果把它向前延伸到1982年世行在我国第一个贷款项目实行国际招投标开始,可以说到目前为止共经历了四个阶段:第一阶段,是从1984年我国工程建设实行招投标制到1986年国务院领导提出学习、总结鲁布革水电站工程引进世界银行贷款建设项目开始为探索研究阶段。
鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省义县交界处,引水系统工程是利用世界银行贷款的工程项目。
1982年,国际上有8家大承包商进行了投标,标底为14958万元。
最后,日本大成公司以8463万元的标价中标,比标底低43%。
这与我国参加投标的水电14局形成了相当大的反差。
该项工程于1984年开工,1986年7月竣工。
在此项目上日本大成公司只用了30个人组成的“鲁布革工程事务所”进行管理,而施工单位仍用我国的水电14局。
在4年多的时间内创造了著名的“鲁布革效应”。
此项目无论是在质量还是速度上都为我国的建筑施工企业做出了非常好的示范作用。
当时我国在工程建设方面历来是“预算超概算,结算超预算”,而鲁布革经验给我国建筑业带来了深思,并引起了国务院的高度重视。
当时国务院指示国家计委总结鲁布革经验,改变当时建筑施工企业体制中不适应生产力发展的方面,提出要借鉴国外先进经验对中国的施工管理体制进行改革。
并以国家计委施工局为牵头单位组织当时的国家体改委、劳动人事部、建设银行、国家工商行政管理局抓这项工作。
鲁布革工程经验包括:工程管理、施工技术、劳务管理、配置等方面,第一次把竞争机制引入工程建设领域,实行招投标、进行施工项目总承包管理,科学化组织施工现场管理机构和作业队伍,提高效率,追求工程经济效益。
所以可以说,从1984年到1986年在项目管理上是个学习国际项目管理经验和做法,为在我国推行这种新型管理模式所进行的探索研究阶段。
第二阶段,是从1987年五部委联合颁发的计施(1987)2002号文件为起点,到1993年内蒙古呼市会议为项目法施工的试点推广阶段。
鲁布革水电站设计工作的经验和体会
鲁布革水电站设计工作的经验和体会鲁布革水电站设计工作让我领悟到设计的重要性，让我认识到在项目建设中工程设计的重要地位。
首先我们要充分考虑工程实际情况，根据施工现场实际情况制定出合理便利的设计方案，以使工程能够按规定要求和时间表完工；其次要科学分析水电站结构对水流、泥沙、冲刷等影响，提出合理的应对措施，保证水电站安全性和可靠性；最后要考虑水电站的经济性，审慎选择最优的设备及原料，以保证项目的建设成本。
通过参与该项目的设计工作，使我掌握了一定的水电站设计和施工技术，深深地感受到了设计对一个工程的重要性，也对进一步加强设计理论和实践的重要性有了更深刻的认识。
我国项目管理典型案例——鲁布革工程
我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款，引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。
在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
鲁布革水电站
我国第一个利用世界银行贷款，引进 外资、设备、和技术国际招标的项目 在我国首创了采用国际通用的现代项 目管理模式组织大型水电项目建设的 先例，取得了良好的经济效果和一系 列项目管理经验 对我国推行国际工程招标和项目管理 起到了巨大的作用
2.世界银行基本要求
世界银行为了确保项目投资效果对项目实施提出必 须满足三个基本条件： （1）要求建立能够全权代表业主的甲方项目管理班 子对世界银行履行合同义务，采用现代项目管理模 式，对项目有关各方及项目全过程进行统一协调控 制 （2）采用国际竞争招标模式，公开招标，在世界银 行成员国范围内则有选择世界一流的承包商承担项 目建设任务 （3）由世界银行排除世界知名的挪威AGN咨询专家 组和澳大利亚雪山公司咨询专家组，分别负责地下 厂房、大坝首部工程及地下饮水系统的技术和管理 咨询
加强项目风险管理
• 建设项目管理的风险分担对于项目管理发展，对于我国建设工程行业整体实力的提升具有重要意义，建议遵循效
率优先、兼顾公平，符合惯例，责利相符的总原则。
5.鲁布革工程效应
中国的工程建设管理还处在计划体制的环 境下，对市场管理手段和经济手段还比较 陌生，在鲁布革工程里面第一次使用了国 际性的合同管理制度，许多事情对我国管 理人员来说都是前所未有的，但是合同执 行的结果让我们彻底改变了看法，工程质 量综合评价为优良，包括除汇率风险以外 的设计变更、物价涨落、索赔及附加工程 量等增加费用在内的工程结算为9100万 元，仅为标底14958万元的60.8％，比合 同价仅增加了7.53％，建设时期，鲁布革 工程创造了14项全国纪录, 荣获了“国家 优秀勘察（金质）奖”、“国家优秀设计 （金质）奖”和“建筑工程鲁班奖”。合 同管理制度相比传统那种单纯强调“风格” 而没有合同关系的自家“兄弟”关系，发 挥了管理刚性和控制项目目标的关键作用 计划经济体制下，基本建设展现长期处 于“投资大、工期长、见效慢”的被动 局面，而鲁布革工程无论是造价、工期 还是质量都严格达到了合同要求，合同 管理制度相比传统那种单纯强调“风格” 而没有合同关系的自家“兄弟”关系， 发挥了管理刚性和控制项目目标的关键 作用。鲁布革工程对我国施工建设管理 造成巨大震撼，它对我国传统的投资体 制、施工管理模式乃至国企组织结构等 都提出了挑战。而对于中国项目管理发 展而言这是一个划时代的事件，开启了 真正意义上的中国建设工程项目管理时 代的元年。
鲁布革冲击
回眸鲁布革冲击波“鲁布革冲击”项目管理深化创新一、鲁布革是布依族语的汉语读音，意思是山清水秀的村寨。
鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，坐落在云贵两省界河——黄泥河畔的山梁上。
其名声远缘起兴建鲁布革水电站。
1981年6月，国家批准在云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，建一座装机60万千瓦的普通大型水电站，并被列为国家重点工程。
开工3年后的1984年4月，原水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款，当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的项目。
根据世界银行要求，工程三大部分之一—引水隧洞工程必须进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司中标，比标底价低了43%！大成公司派到中国的只是一支30人的管理队伍，在当地施工队伍中雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5m(7.4m/日)相当于我国同类工程的2.5倍，在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米（12.5米/日）的国际先进纪录。
1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，工期比合同工期提前了5个月。
像形之下，我国施工队伍承担的工程，进度迟缓（种种原因），用的同样的工人，两者差距为何那么大？中国的施工企业意识到奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理。
在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中暴露无遗。
1985年11月，国务院批准鲁布革水电站厂房工程率先进行项目法施工的尝试，参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。
通过试点，大大提高了劳动生产率和工程质量，加快了施工进度，取得了显著效果。
在建设过程中，原水电部还实行了国际通行的工程监理制和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好、效益快的效果。
学习鲁布革经验加快与国际工程项目管理接轨
学习鲁布革经验加快与国际工程项目管理接轨——纪念我国推行项目法施工十五周年评论员今年是国务院在工程建设领域推广鲁布革水电站引水系统工程管理经验(简称“鲁布革经验”)十五周年。
回顾十五年来的改革历程，认真总结十五年来所积累的经验和教训，推动我国工程建设领域改革的顺利发展，建筑市场进一步规范，工程项目管理进一步与国际惯例接轨，十分必要。
鲁布革水电站引水系统工程，是我国第一个利用世界银行贷款，第一个实行国际招标，第一个采用“菲迪克”合同文本，第一个实行工程监理制度，第一个按照管理层和作业层两个层次组织施工的工程建设项目。
“鲁布革经验”的全部意义，就在于为我们苦苦探求改革之路的建筑业展现了一个实实在在的工程建设.所谓“国际惯例”，就是市场经济发达国家在长期的市场运作中，摸索出的一整套适应市场的企业运行机制和项目管理体制。
所以，与国际惯例接轨，就是摈弃按照政府模式运行企业，按照行政管理的模式管理项目的那套适应计划经济体制的做法。
1987年的全国施工工作会议，确定了我国建筑业改革的总体思路，就是从行业的宏观层面上，把现有的施工企业全部处于同一层次的平面型企业组织结构，通过市场竞争和企业的改革，形成以具有工程建设设计、施工、科研、采购全套功能的智力密集型总承包企业为龙头，技术密集、管理密集的专业承包企业为辅助，操作技术精良、能承担专业工程作业任务的劳务企业为补充的，多层次的金宇塔式立体型企业纽织结构。
为了实现这一目标，国家建设行政主管部门决定，以“项目法施工”为突破口，通过施工生产方式的变革和生产要素的优化组合，引导施工企业进行相应的生产关系(包括人事劳动用工制度和分配制度)的配套改革，促使施工企业内部在组织结构、人员结构、产业结构等方面按施工生产客观规律的要求，向有利于适应市场经济体制的转变。
以试点企业为先导，广大施工企业普遍推行了“项目法施工”，并取得了可喜的成果：一是克服重重困难，打破了行政建制的制约，按照工程项目的需要，动态地组织生产要素；二是实行了以工程项目为核算单位的项目核算体制；三是建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系；四是围绕推行“项目法施工”进行配套改革，调整企业的组织结构，改善企业的经营机制；五是初步培养和锻炼了一批懂法律、会管理、能协调、敢负责、复合型的企业经营管理和项目管理人才；六是对企业内部生产要素实行了市场化管理，使生产要素得到优化配置；七是提高了企业的管理水平和施工生产能力；八是为在我国建筑施工行业建立以总承包企业为龙头、专业承包和劳务分包企业相配套的组织体制建设创造了条件，为新的资质就位打下了基础。
工程项目管理之鲁布革工程
02
工程建设实行全过程总承包方式 和项目管理。
施工现场的管理机构和作业队伍精 干灵活，真正能战斗。
03
04 科学组织施工，讲求综合经济效 益。
最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实 行铁面无私的招标投标。
做什么事情要以集体为重，不能因为个人而影 响集体的利益。鲁布革工程的铁面无私的招标 就证明这个观点，而且此项目在众多公司引起 激烈的竞争，在一定程度上刺激了他们的积极 性，增强了企业的活力。
工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。 对整个工程减少了管理，更方便将责任明确到个人，业主只需要最后来验收 整个工程，不需要每个环节都来亲自监督，项目责任单一，简化了合同组织 关系，有利于业主管理。
施工现场的管理机构和作业队伍精干灵 活，真正能战斗。
横纵向的密切配合，既保证项目的 急需，又提高了人员的效率，显示 矩阵制高效的优势。
大成公司采用网络进度计划控制项目进展，并根据项目最终效益制定独到的奖励制度， 将奖励与关键线路结合。
大成公司有那些优势
1 2
4 3
均衡生产整的好，30人即可以控制项目
1
运行。 人员管理有序，实行分包管理，总包与分
2
三方施工是：
一方是由挪威专家咨 询，由水电十四局三 公司承建的厂房枢纽 工程；
一方是由澳大利亚专 家咨询，由水电十四 局二公司承建的首部 枢纽工程；
一方是由日本大成公 司承建的引水系统工 程。
两种体制是： 一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代 表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管 理体制； 一种是以鲁布革管理局为甲方，以水电十四局为乙方的投 资包干管理体制
鲁布革经验
早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。84年11月24日引水系统工程正式开工。与此同时，国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机电设备安装。1982年11月导流洞正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
8
工程效益分配
“建管分离”、“收支分离”，工程最终效益和施工单位无关。盈亏最终由国家承担。
业主对工程效益负责
由于鲁布革管理局是“代理业主”、“摸拟业主”，鲁布革电站建成后移交云省南省电力局接管。
鲁布革引水系统工程进行国际招标和实行国际合同管理，在当时具有很大的超前性，这是在八十年代初我国计划经济体制还没有根本改变，建筑市场还没形成的情况下进行的。“一石激起千层浪”，鲁布革的国际招标实践和一个工程两种体制的鲜明对比，在中国工程界引起了强烈的反响。
1 概述
从一九四九年建国以来，我国大型水电工程建设一直采用自营制方式：由国家拨款，国营工程局施工，建成后移交电力管理部门生产运行，收益上交国家。资金的使用，工程建设的进度、质量和成本，名义上都由工程局负责，没有现代意义上项目管理的概念。八十年代初，随着对内改革，对外开放政策的实施，国家把工作的重点转移到经济建设上来，水电建设也开始形成高潮。拨乱反正，百废待兴，资金的短缺成为制约水电发展的关键。在当时历史条件下，对利用外资，包括世界银行贷款和政府贷款还存在疑虑，特别是在利用国外贷款时，借款人必须履行的一些承诺和条件涉及体制和管理方式的改变，还没有被人们理解和接受。因此，当时利用外资的直接动因是解决国内资金不足，而出乎很多人预想的是，利用外资产生了比解决一时资金匮乏更重要、更深远的结果，这就是开放促进了改革，在引进外资同时也引进了国外长期在市场经济条件下形成的并为社会公认的规则，即被称为“国际惯例”的市场运作法则以及项目管理的理论和方法。对市场经济规则和项目管理的理论与方法的接受，也就是中国水电建设管理体制与国际惯例接轨的过程。从水电工程建设来说，大致可分为三个阶段。引自《建筑中文网》
工程项目管理之鲁布革工程课件
项目执行与监控阶段
实施项目计划
在执行阶段，团队成员需按照计划开展工作，并保持与项目 经理的沟通，及时反馈进展情况。项目经理需密切关注项目 进展，确保各项工作按计划进行。
监控项目风险
对项目实施过程中可能出现的问题和风险进行监控，及时发 现并采取应对措施。这涉及到定期召开项目会议、审查进度 报告等。
项目收尾阶段
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ PART 04
鲁布革工程案例分析
案例一：工程进度管理
总结词
优化资源配置、强化计划管理、提高工作效率
详细描述
鲁布革工程在进度管理方面，注重优化资源配置，合理安 排施工计划，确保工程按期完成。通过科学的管理手段， 提高工作效率，降低成本，实现工程效益最大化。
总结词
动态调整、及时反馈、预防为主
详细描述
2023-2026
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鲁布革工程课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 鲁布革工程简介 • 工程项目管理 • 鲁布革工程的项目管理实践 • 鲁布革工程案例分析 • 鲁布革工程经验总结与启示
PART 01
鲁布革工程简介
工程背景
改革开放初期，我国电力工业发 展滞后，难以满足经济建设的需
案例二：工程质量管理
总结词
严格把控质量标准、强化质量意识、落实质量责任
详细描述
鲁布革工程在质量管理方面，严格把控质量标准，强化质 量意识，落实质量责任。通过建立完善的质量管理体系， 确保工程质量达到设计要求，提高工程的可靠性和安全性 。
总结词
注重细节管理、加强质量检测、及时整改问题
详细描述
鲁布革工程在质量管理过程中，注重细节管理，加强质量 检测，及时发现和整改问题。通过科学的质量管理手段， 提高工程质量水平，降低质量风险和成本。
鲁布革工程建设经验对我国的启示
鲁布革工程建设经验对我国的启示今年是国务院关于要把“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示颁布第26个年头，25年前著名的“鲁布革冲击”（原载于1987年8月6日人民日报头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》）一夜之间传遍大江南北，从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。
随着改革开放的深入，“项目法施工”已在中国建筑业全面展开，25年来，我国建筑业也取得了举世瞩目的业绩。
“鲁布革冲击”已在我国工程建设过程中刻上了深深的烙印，“鲁布革”工程建设经验也给我国建筑业留下诸多启示，同时也产生了深远的影响。
一、把竞争机制引入工程建设领域，实行公开的招投标鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程，工程采用严格资格预审条件下的低价中标原则。
数十年来，我国基本建设领域形成了一套独特的思想观念，其核心问题是：缺乏竞争观念。
具体表现为工程施工任务由上级主管部门分配，且对基建施工活动没有强有力的监督和约束。
这就是通常说的“承发包制”，实际上是一种缺乏竞争的机制。
而鲁布革引水工程完全抛弃了这种旧方法，推行了真正的招标承包制，让各承包商享有平等的竞争机会，业主在此基础上择优选择，以便以最小的成本在既定的时间内完成拟定的工程任务。
由于工程承包合同招标的特殊性、履约周期长、技术复杂、成本高风险大等特点，对承包商的要求更为综合、广泛和复杂。
因此，必须创造一种平台，使各承包商只有充分发挥各自优势，证明自己能够比其他承包商更好地完成工程施工任务，其投标才能被最终接受。
招标承包制就是能够满足这种要求的一种方法。
采用这种方法选择承包商，必须由各承包商根据业主的招标邀请准备和提交投标文件，随后业主对各承包商的投标报价、施工方法、工程进度、人员、施工设备等进行详细综合评审、比较，从而最后决定是否接受投标和选定承包商。
二、出资人、融资机构对招标过程、项目管理过程实行监督审查世界银行对于有其贷款的项目有一套完善的评估体系和监督审查制度，如通过项目评估，详细、准确地考察项目的经济技术可行性，对承包商的技术、管理、经济和财务等方面进行评价，考察项目成功实现的可能性，以及如何才能保证项目的顺利实施等。
《鲁布革工程管理经验培训》学习笔
鲁布革工程管理经验培训学习笔记鲁布革工程，是改革开放初期建设的鲁布革水电站，位于云贵交界处，是中国第一个引进世界银行贷款和国际招投标的工程。
当时是引进的一家日本大成公司，以比标的低43%的价格中标，仅派了30个人的管理队伍，雇佣了当地423名劳务工人，开挖隧道，建水电站，创下了质量优秀、进度提前5个月，速度是中国同类工程的2.5倍。
鲁布革工程的最大特色是引进先进技术、它的管理体制、劳动生产率率、培养人才、开创了从项目法施工到工程项目管理的工程。
一、“鲁布革冲击”为中国建筑业改革发展注入勃勃生机25年前，国务院领导做出了要把推广“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示。
随之，《人民日报》发表了“鲁布革冲击”的长篇报道。
从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。
随着改革开放的深入，中国建筑业进入了历史发展的最好时期。
“鲁布革”这个表达为山清水秀的布依语也成为了建筑业改革发展的代名词。
25年来，我国建筑业取得了举世瞩目的业绩。
2011年，建筑业总产值已达到11.7万亿元，劳动生产率22.9万元，从业人员4400多万人，分别是1986年的49倍、18倍和2.5倍，建筑业增加值已占国内生产总值比重的6.8%。
建筑业的改革发展，不但大大改善了城乡面貌和人居环境，加快了基础设施建设和城镇化进程，而且带动了相关产业的发展，缓解了就业压力，为社会和谐发展做出了巨大的贡献。
可以肯定地说，改革开放以来我国建筑业取得的一切成就与辉煌，推广“鲁布革”工程管理经验功不可没。
二、“鲁布革”经验开创了具有中国特色的工程项目管理之路实践证明，从学习“鲁布革”经验到“项目法施工”，再到“项目生产力”理论的创新提升，为我国建设工程项目管理奠定了坚实的理论基础，符合马克思主义关于生产力理论和“三个代表”的重要思想，具有解放和发展建筑生产力、把企业导向适应社会主义市场经济的实践意义。
25年来，我们推广鲁布革工程管理经验，学习引进国际先进管理模式，紧密结合我国建筑业实际，积累形成了具有自己特色的宝贵经验。
鲁布革经验二十年
鲁布革经验二十年核心提示：鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程，它运用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。
1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验，二十年过去了，鲁布革经验又给我们带来什么新的思路呢？鲁布革经验推广已经二十年了，今日回眸，感想良多。
从总的方面来看，鲁布革经验推广是有成效的。
因为，二十年来，我们的基本建设战线发生了天翻地覆的变化；我们的项目管理水平有了显著提升。
但是，二十年来的实践留给我们的课题也不少。
“经验”的精髓是项目管理的PDCA循环鲁布革经验是十分丰厚的。
因此，对其推广学习也就见仁见智。
那么，“经验”的精髓到底是什么呢？笔者认为，讨论这个问题的前提是，先搞清楚鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环是什么。
关于鲁布革经验，建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。
第一，最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标；第二，工程建设实行全过程总承包方式和项目管理；第三，施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗；第四，科学组织施工，讲求综合经济效益。
关于PDCA循环，大家知道，它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。
由于它是美国管理学家戴明发明的，所以也称之为“戴明环”。
该方法强调，任何管理工作，都应该先有分析，提出设想，安排计划，按计划执行。
执行中进行动态检查、控制和调整，执行完成后进行总结处理。
PDCA循环分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。
它告诉我们，随着管理循环的不停转动，原有的矛盾解决了，又会产生新的矛盾，矛盾不断产生而不断被克服，克服后又产生新的矛盾，如此循环不止。
每次循环都把管理活动推向一个新的高度。
笔者正是在自认为读懂了上述两方面的理论，和看到了我国基本建设行业改革、企业改革有了重大突破的基础上，提出了鲁布革经验的精髓是项目管理的PDCA循环的。
鲁布革经验
鲁布革经验鲁布革水电科技实业公司：汪小金博士一、引言鲁布革水电工程是我国在八十年代初期实施的，具有里程碑意义的基本建设管理体制改革的试点工程。
鲁布革工程利用世界银行贷款，对部分工程实行国际竞争性招标，在全国率先实行项目管理，以“鲁布革冲击”和“鲁布革经验”在全国建筑行业产生了巨大影响。
鲁布革工程位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。
工程以单一发电为开发目标，装机60万kw，安装4台15万kw发电机组。
鲁布革工程由首部枢纽、发电引水系统和厂房枢纽三大部分组成。
鲁布革工程虽然以发电为单一功能目标，但它同时承担了为我国基本建设管理体制改革摸索经验的重要任务。
在世界银行对鲁布革工程的评估报告中，就明确地把引进先进的管理和技术、引进工程咨询、培养人才作为项目要完成的重要目标。
鲁布革的成功在很大程度上正是由于很好地实现了这些“软”目标。
二、鲁布革利用世界银行贷款的情况1980年5月我国恢复了在世界银行的合法席位，开始享受会员国的合法权利，并履行会员国应尽的义务。
从此，我国开始有计划、有步骤地利用世界银行贷款。
初期，第一批贷款项目主要用于大学教育和山东、河南等省农业盐碱地、沙疆的治理，而且多用于仪器、设备采购及人才培训。
鲁布革电站是1982年国务院批准的向世界银行贷款的第二批备选项目，同时被列为第二批的还有福建水口水电站等。
在世界银行的帮助下，鲁布革工程还筹集到了三个外国政府的赠款。
一是挪威王国的赠款，用于从挪威购买设备、材料及取得咨询服务；二是澳大利亚政府的赠款，用于从澳大利亚取得国际合同和项目管理方面的咨询服务；三是加拿大政府的赠款，用于特别咨询团的费用。
三、随同世界银行贷款而来的对工程管理体制的冲击冲击之一：成立现代项目管理机构。
作为发放贷款的先决条件，世界银行要求必须成立一个总管鲁布革工程建设的现场管理机构。
不仅国际承包合同的施工合同，而且国内施工企业的施工合同，都必须纳入该机构的管理之下。
鲁布革冲击
※※※※※※鲁布革冲击※※※※※※※※编者按：《鲁布革冲击》这篇通讯，报道了改革在基本建设工程施工中取得的突破，可以说是一首改革的赞歌。
鲁布革发生的事情再一次生动的说明：改革焕发了中国人民的创造力。
中国人民并不比外国人笨，也不比外国人懒散，我们现在的劳动效率所以大大落后于发达国家的劳动效率，除了技术装备这个因素外，主要是管理体制太落后。
只要在管理体制方面来一番改革，发达国家已达到的劳动效率中国人民也能创造；高效率所需要的严格的纪律和紧张的劳动，中国人民很快就能适应。
改革可以使社会主义优越性更快地发挥出来。
尽管改革面临着很多困难，但都是可以克服的。
改革的步伐应该加快！这便是《鲁布革冲击》给我们的启示。
云贵边界。
深山峡谷。
黄泥河上。
372米落差。
据说，早年水力勘测人员惊喜发现此地，问及地名，当地布依族人回答："鲁布革！"本意为"不知道"，勘测人员误作地名，标入地图。
如今，这个"不知道"，不仅全国闻名，而且为世界所知。
1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。
1984年4月，鲁布革工程作为水电部第一个对外开放窗口，采取了一系列开放措施。
此后，出现了魔术般的施工效率。
今年7月，李鹏副总经理在全国施工工作会议上提出全国推广鲁布革经验。
"鲁布革冲击"迅速波及全国施工界。
其实，人们对它知道得仍然很少。
--石击起--鲁布革改革是靠"开放"冲撞出来的。
1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
这笔贷款虽只是工程总投资一小部分，但却如一石投水。
根据使用贷款的协议，部分项目实行国际招标。
鲁布革工程原由水电站14工程局施工，已开工3年，为了使用世界银行贷款，工程三大部分之一 --引水隧洞工程这块："肥肉"被从14局的"饭碗"中捞出来，投入了国际施工市场。
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革大成事务所与本部海外部的组织 关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班 子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导； 在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾， 服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机 长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左 膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设 备的选型配套，使用管理、保养维修，以确
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几 点：
(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域， 实行铁面无私的招标投标。
(2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
(3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活， 真正能战斗。
(4)科学组织施工，讲求综合经济效益。
SUCCESS
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2020/3/5
思考题
❖ 1、根据本案例，试分析项目管理中矩阵式管 理的优点。
❖ 2、工程项目中全过程总承包方式和项目管理 方式之间的关系是什么？这种方式有什么优 越性。
❖ 3、应采取哪些措施将科学的施工与提高项目 的综合经济效益结合起来？
SUCCESS
THANK YOU
2020/日
以“计施（1987）2002
号”发布《关于批准第一批推广鲁布革工程 管理经验试点企业有关问题的通知》之后， 于1988年8月17日发布“（88）建施综字第7 号”通知，确定了15个试点企业共66个项目。
1990年10月23日，建设部和国家计委等 五单位以“（90）建施字第511号”发出通 知，将试点企业调整为50家。在试点过程中， 建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、 推动。1991年9月，建设部提出了《关于加 强分类指导、专题突破、分步实施全面深化 施工管理体制综合改革试点工作的指导意 见》，把试点工作转变为全行业推进的综合 改革。
鲁布革水电站启示
背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大，1990年在这里建成投产了装机容量为60万千瓦的水电站。
当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。
根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。
1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
招标过程：标底：成本：14958万元；工期：1579天；日本大成公司：投标：8463万元（比标底低43%）工期：1545天中标实际结果：造价：为标底60％；工期：1423天质量：达到合同规定的要求强烈的对比：对国内水电建设项目：工期马拉松，投资无底洞现状――产生巨大冲击波！对比反思发人深省。
鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改变了水电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固有看法。
鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。
从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因为缺乏良好的体制和科学的管理。
大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。
人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、规则、程序和方法。
反思：鲁布革水电站第一次按国际惯例进行水电工程项目管理的实践，冲击了人们的观念，突破了计划经济体制下建设管理模式，开创了中国水电建设项目管理体制改革的先河。
鲁布革经验
鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程，它运用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。
1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验，二十年过去了，鲁布革经验又给我们带来什么新的思路呢？鲁布革经验推广已经二十年了，今日回眸，感想良多。
从总的方面来看，鲁布革经验推广是有成效的。
因为，二十年来，我们的基本建设战线发生了天翻地覆的变化；我们的项目管理水平有了显著提升。
但是，二十年来的实践留给我们的课题也不少。
“经验”的精髓是项目管理的PDCA循环鲁布革经验是十分丰厚的。
因此，对其推广学习也就见仁见智。
那么，“经验”的精髓到底是什么呢？笔者认为，讨论这个问题的前提是，先搞清楚鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环是什么。
关于鲁布革经验，建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。
第一，最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标；第二，工程建设实行全过程总承包方式和项目管理；第三，施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗；第四，科学组织施工，讲求综合经济效益。
关于PDCA循环，大家知道，它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。
由于它是美国管理学家戴明发明的，所以也称之为“戴明环”。
该方法强调，任何管理工作，都应该先有分析，提出设想，安排计划，按计划执行。
执行中进行动态检查、控制和调整，执行完成后进行总结处理。
PDCA循环分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。
它告诉我们，随着管理循环的不停转动，原有的矛盾解决了，又会产生新的矛盾，矛盾不断产生而不断被克服，克服后又产生新的矛盾，如此循环不止。
每次循环都把管理活动推向一个新的高度。
笔者正是在自认为读懂了上述两方面的理论，和看到了我国基本建设行业改革、企业改革有了重大突破的基础上，提出了鲁布革经验的精髓是项目管理的PDCA循环的。
这就是说，笔者认定，推广鲁布革经验最根本的是，必须以日本大成公司的项目管理经验为样本，完成一个项目，管理上一个台阶。
鲁布革工程管理经验
我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款，引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。
在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
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鲁布革工程建设经验对我国的启示
摘要：鲁布革水电站引水系统工程已经完工二十二年了，鲁布革在我国经济从计划经济到市场经济转变的过程起到了很大的推动作用，鲁布革推动了我国在工程建设领域改革。
鲁布革工程在项目管理中实行的招投标、全过程的总承包方式和项目管理、施工现场的管理机构和作业队伍的权责分配与管理、科学组织施工先进的技术支持为企业创造效益等对我国目前的工程建设仍然有很重要的影响和现实意义。
关键词：鲁布革工程建设经验启示
鲁布革工程在项目管理中的最重要的经验是在工程建设领域引入了竞争机制，推行了招投标。
鲁布革工程中国第一次采用世界银行贷款的项目，应世界银行的要求必须在全球范围内实行公开招标，日本大成公司以低于底价格43.42%的报价赢得了合同。
自2000年我国颁布实施《中华人民共和国招标投标法》以来目前我国工程建设领域的工程建设项目大多实行招投标。
但在招标投标的过程中屡屡出现规避招标、虚假招标、泄露标底、串标、围标等违规违法行为。
这些行为的存在导致了国有资产的大量流失，一些地方出现的“豆腐渣工程”及由此造成的灾难性事故，造成人民生命财产的重大损失。
鲁布革工程引入了充分竞争机制，如何保证各个投标主体在招投标过程中的充分竞争，需要从我国的国情入手，打破地方保护、行业垄断；加强过程监管，完善市场准入和退出机制；完善评标办法；加大宣传力度建立思想防线使相关人员学法用法守法；加大监督力度，建立机制防线使人不能违法；加大打击惩罚力度，建立惩戒防线，使人不敢违法。
严格履行合同。
鲁布革工程的另外一个经验是严格履行合同。
在鲁布革发生了这样一件事：“一条工程运输线，合同规定由中方提供三级碎石路，但是由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多个轮胎。
开始工程管理局的工作人员直摇头，但逐渐地他们懂了：这就是合同制管理，一经确定就不可动摇。
”而与之相对的是，在当时国内那种单纯强调“奉献”而没有合同关系的体制下，自家“兄弟”间反而又有扯不完的皮。
为一件不大的事，双方可以吵得口干舌燥，没完没了。
通过投标竞争的取得工程建设合同后，合同主体的双方均应严格执行合同。
目前我国部分工程建设企业在履行合同方面仍然欠缺，建设施工合同履约程度低, 违约现象严重屡见不鲜；“阴阳合同”充斥市场；合同中承发包双方权利和义务不对等，违背等价有偿的经济纠纷的发生；合同索赔难以实现；违法承包人利用其他承包商名义签订合同或超越本企业资质等级签订合同的情况普遍存在。
针对上述现象应采取以下措施：严格工程建设企业和从业人员的资质管理，完善进入和
退出机制，维持建筑市场的供求平衡，防止过度竞争；严密制订合同主要条款，保证合同履行的规范化；借鉴国际经验, 推行适用于市场经济的国际通行的FIDIC合同示范文本；加大合同管理力度, 保证施工合同全面履约；增强合同法律意识；加强施工合同索赔管理工作。
鲁布革工程在项目管理中实行全过程的总承包方式和项目管理催生了我国的工程建设领域的综合改革，在全国范围内推行项目法施工，逐步与国际接轨，全面施行建设工程项目管理。
在全国范围内推行项目法施工，提高工程建设领域的生产力。
计划经济时代的施工方式是拖家带口、行政建制、整体企业流动、生产要素固化占有。
那段历史通过项目法施工为突破口，找到了项目管理这种新型生产方式。
管理的创新优化了生产要素的配置，提高了项目的生产能力。
项目法施工模拟市场化运作，建立企业内部的模拟的资金市场、材料市场、设备租赁市场、人才市场和劳务市场；确定项目管理经理及其管理团队的责、权、利，充分赋予项目经理在项目管理中的权利，明确其在项目施工中的责任。
在劳动力使用上，项目部与劳务层订立劳务合同，工地职工能进能出，工作完成退回劳务市场，发挥了劳动力供求市场调节的作用，工程项目上的弹性用工特点得到体现。
在分配方面，一线工人全面实行了全额计件工资制度，辅助、服务人员推行了定岗定薪制度，施工项目部管理人员实行了综合考核基础上的成本效益工资。
项目工地基本杜绝了钟点工和重复劳动用工。
让每一个员工都感觉到自己是一名生产者，依靠公司混日子的人没有了市场，每个人都有了市场观念，增强了危机感和紧迫感，工作积极性有了很大提高。
项目成本管理得到加强，各个项目单独核算，项目中各种浪费现象得到有效遏制，机具的使用效率得到提高，项目的各项费用支出也相应的减少。
项目法施工可以说是工程建设行业我国改革开放以来生产力的第一次松绑。
在这次松绑的基础上逐步实施全行业的工程建设项目管理，向现代工程建设的管理迈进了一步。
我国目前在项目管理中仍有许多问题亟待解决：管理体系不健全，运作程序不规范；项目管理人员素质较低，管理水平比较落后；竞争中过分注重价格的作用；重视成本控制而忽视质量控制；信息化程度不高；相关的法律、法规不够完善；需要我们从下列方面入手解决目前存在的问题：加快政治王体制改革，转变政府职能，健全管理体系，解放思想，加快与国际接轨；加快推进政府投资项目实行“代建制”；加大项目管理专业人才的培养考核力度；提高项目管理的信息化集成化水平；进一步完善相关法律法规，加大执法力度，真正做到“执法必严”，“违法必究”。
《鲁布革冲击》里面指出在鲁布革项目工资制度有五种之多，这也是我国改革开放初期的一种现象，这样就造成了其中大部分人的心里不平衡。
这些不平衡让我国的管理们和决策者们认真思考了之后，依据我国的国情推行了项目法施工。
项目法施工从工资分配体制上解决了生产工人和企业的积极性的问题，从而提高了项目生产力。
我国的经济体制改革使企业的所有权和经营权的分离，在一定程度上刺激企业经营者的积极性，但未从根本上解决国有资产如何保值增值的问题，损害国家利益、侵吞国有资产致使国有资产流失的现象时有发生。
如何进一步解放生产力，从根本上解决国有资产的保值增值问题是目前摆在经济体制改
革前面的一道大题。
工程项目管理是发展与动态的管理，在我国项目管理中出现了一些新的问题，比如农民工的保障体系如何建立；部分企业没有实施工程建设项目管理，部分企业顶着实施工程建设项目管理的名，做着非工程建设项目管理的实。
我国也出台了一些措施来保障农民工的权益，但仍不能从根本上解决农民工权益保障的问题。
怎么去解决这些问题，需要我们的政府、企业和管理者共同去思考。
科学组织施工先进的技术，是企业持续赢利的基础。
日本大成公司在鲁布革给我们很好的上了一课。
以低于标底价格43.42%的报价赢得合同，而且在完成项目的后还能够获得丰厚的利润，这和大成公司科学的施工组织、先进的技术支持是分不开的。
科学的组织施工，不是口号，而是依据约定工期、图纸规范要求、人员机具计划、施工方法、材料供应、现场施工环境等一系列问题研究透彻的情况下提出的，科学组织施工要求企业要建立科学严密的管理制度，建立完善的责任体系。
1989年原建设部颁布《施工企业实施工法制度的试行管理办法》和后来颁布的《建筑施工企业工法管理办法》、《工程建设工法管理办法》也是受到日本企业的影响，先进的施工工法对企业节约成本创造效益起到直接的作用。
工法制度的建立和推广应用，最大的受益者是我们的施工企业。
企业实施工法制度，总结施工工法，可以把企业自身的宝贵经验积累并传承下来，有利于企业的基础技术和积累和管理，推动企业的技术的标准化建设，提高企业的竞争力。
另外可以推动我国整个建筑行业的技术进步，有利于全行业的生产力的提高。
鲁布革是一个壮举，里面有太多值得我们学习借鉴的经验，在学习总结其先进经验中前进。
参考资料：
《我国工程项目管理的发展现状及存在的问题》李实余占环丁志斌《山西建筑》2008年3月第8期。
《招投标中的违规行为分析及其防范》张丽萍《七省市第八届建筑市场与招标投标优秀论文集》2007年。