QSPM战略矩阵
28、定量战略计划矩阵QSPM经...
常用战略咨询工具
在战略咨询项目中，除了方法论，工具也是至关重要的。方法论和工具的 相辅相成，紧密相连，可以取得更好的效果。 所谓咨询工具，是用来帮助咨询顾问在方法论的指导下更好地完成项目的 一些表格、图形、图片、分析模板、分析方法等，全球著名的咨询公司 （如，麦肯锡、罗兰贝格、波士顿）和国内的一流咨询公司（如，北大纵横、 远卓、锡恩）正是依靠这些领先的工具来按时、高质量地完成各种咨询的项 目任务并令客户满意的。 战略咨询的相关工具很多，这里主要是由锐创咨询的高级管理顾问团队结 合自身的咨询实践，参考了麦肯锡等国际知名咨询公司的咨询方法和工具， 整理了咨询过程中常用的工具，并以简洁的、直观的图表形式加以显现。
2、EVA管理 将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。EVA不仅仅是一个高质量业绩指 标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响 一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变客户文化。EVA改善了组 织内部每一个人的工作环境。EVA可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。 首先，EVA带来观念的改变庄改变人们的行为。新观念认为：只有收回资金本之 后的EVA 才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是 真正的利润若EVA 为负数，即 便是会计报告赢利，也是亏损，也被认为是客户侵蚀股东财富。红红火火的四川长虹 近几年年年有盈利，有关专家用方法计算，从1998 年开始EVA出现负值。1999年和 2000年这一负值达到了8.4亿和15.62 亿，本来光彩夺目的长虹，骤然之间变得暗淡 无光，这件事引起很大反响。德鲁克；在《哈佛商业评论》上的文章中说：“我们称 之为利润的东西，也就是客户为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要有一家公 司利润低于资金成本，公司就是处亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税好像公司真的 盈利一样。 相对消耗来说，客户为国民经济的贡现太少，在创造财富之前，客户一 直消耗财富。” EVA管理系统的核心是EVA 与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东的关于客户成功与 失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东 一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管 理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。此办法 固定不变，客户员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、 管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来， 使职工能够分享他们创造的 财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
A公司QSPM矩阵
A 公司QSPM 矩阵分析
1、A 公司外部竞争态势分析(CPM 矩阵分析)
A 公司、
B 航空、
C 航空是中国航空业的三巨头。
三家国有航空公司在国内具有相
当大的市场份额。
评分值涵义: 1=弱，2=次弱，3=次强，4=强
2、A 公司外部环境分析（EFE 矩阵分析）
3、A 公司内部环境分析（IFE 矩阵分析）
4、A 公司TOWS 矩阵分析
由以上EFE 和IFE 矩阵的不同因素匹配可得不同的战略，可划分为SO 战略、WT 战略、WO 战略、ST 战略。
SO 通过发挥企业内部优势而利用外部机会的发展战略
WT 旨在减小内部弱点的影响和回避外部威胁的防御性战略
WO 通过利用外部机会来弥补内部弱点
ST 利用本企业优势来回避或减轻外部威胁的影响
5、A 公司QSPM 矩阵
由于公司一定时期资源和精力总是有限的，因此有必要从备选战中选出首先应该执行的战略。
QSPM战略矩阵
战略评价：
比较各种备选方案， 得出最优集。 e.g. 定量战略计划矩阵 (QSPM)
Your company slogan
定量战略计划矩阵简介
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）主要是在战略管 理中为了弥补SWOT等定性工具在决策时的缺陷，由 弗雷德R戴维提出的一个定量与定性结合的分析模 型 分析原理：将第二阶段制定的各种战略分别评分， 评分标准是根据各战略“是否能使企业更充分利用 外 部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部 弱点”四个方面，通过专家小组讨论的形式得出个 关 键因素之间的权重进行计算比较。
吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择的战略 中，哪种战略最具吸引力。
6.计算吸引力总分和（STAS）
Your company slogan
QSPM分析表
备选战略1 备选战略2
AS TAS
备选战略3
AS TAS
备选战略4
AS TAS
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3
权重
AS
TAS
威 胁
。。。
Quantitative strategic planning matrix
定量化战略计划矩阵 （QSPM）
战略制定过程
第一阶段
第二阶段
第三阶段
信息输入：
对环境进行分析。 e.g 外部因素评价矩阵 （EFE) 内部因素评价矩阵 (IFE）
战略匹配：
提出相匹配的方案， 得出可行集。 e.g. SWOT SPACE BCG I-E
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3 权重
威 胁
。。。
此列中填写权重
优 势
劣 势 总计
QSPM战略矩阵
Your company slogan
QSPM的优点
优点之一：备选战略的数量和战略组合的数量均不限
分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排 序的战略清单 。
优点之二：可避免关键因素不适当地被忽视或偏重
它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑， 使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。
权重
最上端行中填入 备选战略
优 势
劣 势
总计
=1
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建立QSPM矩阵的步骤：4-6
4.确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。
AS确5定.计法算：吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
1.在QSPM的左栏列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。 尽可能将各战略分为
互不兼容的若干组。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
Your company slogan
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 因素2 会
因素3
。。。 威 胁
备选战略1 备选战略2 备选战略3 备选战略4
TAS
优 势
劣 势
总计
=1
∑
∑
∑
∑
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：共6步
1.在QSPM表格中列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些信息直接从EFE和 IFE矩阵中得到。
应至少包括10个外部和 10个内部关键因素。
KKD公司的QSPM矩阵(精)
注：AS=吸引力分数 TAS=吸引力总分数 吸引力分数：1=不可接受 2=有可能接受 3=很可能接受 4=最可接受
KKD公司的QSPM矩阵
结论
吸引力总分和 表明了在各个 供选择的战略 中，那种战略 最具吸引力。 即，分数越高 越有吸引力。
由QSPM矩阵，应该选择 坚持自己的战略理念，以 优质的服务、新的产品来 赢得忠诚客户群
4.计算吸引力总分和
得出以下矩阵
KKD公司的QSPM矩阵
关键因素
备选战略 备选战略
坚持自己的战略理念
加强网络的使用
以优质的服务新的产
提供网上订货
品来赢得忠诚客户群
权重 AS TAS
机会
1.美国越来越多的食品开支花 .35 4 1.4 在了外用餐上，面包的销售
将进一步增长。
2.在今后五年中，公司计划在 .15 美国之外在开设25家分店。
备选战略 备选战略
关键因素 坚持自己的战略理念
加强网络的使用
以优质的服务新的产
提供网上订货
品来赢得忠诚客户群
机会 威胁 优势 弱点
权重 AS TAS 权重 AS TAS 权重 AS TAS 权重 AS TAS 权重 AS TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
总计
1.0
4.85
3.55
战略管理作业
备选战略
坚持自己的 战略理念以 优质的服务 新的产品来 赢得忠诚客 户群
加强网络 的使用提 供网上订 货
战略管理作业
步骤
1.给每每个关键因素赋予权重 2.确定吸引力分数（AS）
吸引力分数：1=不可接受 2=有可能接受 3=很可能接受 4=最可接受
战略管理矩阵使用方法
竞争态势矩阵（CPM）
4、第三次参议 1）参加人员：部长助理以上人员，市场部、营
业区课长
•
2）时间：05/31 3）内容：
•
参议者删除其中五个要素，最终确定行业10个关 键成功要素。 对我公司以及各主要竞争对手在行业成功要素方 面进行权数、评分的确定（下页，详细讲述）。
竞争态势矩阵(CPM)
关键成功因素 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 合计 1.00 A公司 B公司 我公司 权数 评分 加权 评分 加权 评分 加权
加权分数=权数×评分
平均加权分数为2.5，如果大于之，则表明企 业内部因素驱于强势；相反，则表明驱于弱势地 位。
目录
一、外部因素评价矩阵（EFE） 二、竞争态势矩阵（CPM） 三、内部因素评价矩阵（IFE） 四、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT） 五、定量战略计划矩阵（QSPM）
四、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）
•
内部因素评价矩阵（IFE）
3、第二次参议 1）参加人员：部长助理以上人员以及刘洋、刘生智、沈
根伟、梁隆军、耿岩、张佳强 2）时间：05/30
•
•
3）内容：
•
经过上次讨论，会议前一天，参议人员重新准备发言稿：再次 列出自己认为我公司优劣势（总数不少于15个）以及选择原因。 会上，阐述自己认为我公司的优劣势及其选择原因（每人必须 发言），参议人员对阐述者的观点予以讨论。 会后，经营管理部汇总参议人员发言内容，分别选择优劣势中 出现频率最高的前15~20条制作IFE矩阵初稿。
业区课长。 2）时间：05/30
• • •
3）内容：
经过上次讨论，会议前一天，参议人员重新准备发言 稿：再次列出自己认为行业关键成功要素（每项10个） 以及选择原因。 会上，结合竞争对手状况，阐述自己认为标准件行业 成功关键因素及其选择原因（每人必须发言），对阐 述者的观点予以讨论。 会后，经营管理部汇总参议人员发言稿，选择成功要 素中出现频率最高的前15条制作CPM矩阵初稿。
定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix，简称QSPM）是一种管理工具，用于评估和选择组织的战略选择。
本文旨在介绍QSPM的基本原理和应用，并探讨其在实际战略决策中的重要性。
一、QSPM的原理QSPM是一种矩阵形式的战略规划工具，通过对组织内外环境因素进行定量分析和比较，帮助决策者制定出最佳的战略方案。
其基本原理包括以下几个方面：1. 内外部因素的权重评估：首先需要对组织内部和外部的关键因素进行评估，并确定它们的相对重要程度。
这个评估过程可以采用各种方法，如PEST分析、SWOT分析等。
2. 可行性评估矩阵的构建：根据评估的结果，构建一个矩阵，矩阵的行列代表可能的战略选择，单元格内填写因素对每个战略的影响评分。
3. 评分矩阵乘法计算：将权重评估矩阵和可行性评估矩阵相乘，得到最终的得分，用于评估不同战略选择的优劣。
4. 战略选择：根据计算结果，选择得分最高的战略作为最终决策。
二、QSPM的应用QSPM在实际战略决策中具有广泛的应用，可以帮助组织优化其战略选择并提高战略执行的成功率。
以下是几个QSPM的典型应用场景：1. 产品开发决策：当组织面临多个产品开发方案时，可以使用QSPM对各个方案进行定量评估，选择最符合组织发展战略的方案。
2. 市场扩张策略：对于希望进军新市场的组织，QSPM可以帮助评估不同的市场扩张策略，确定最有潜力和可行性的方案。
3. 公司收购决策：在并购决策中，QSPM可以帮助评估潜在目标公司的各种因素对组织发展的影响程度，并选择具有最大潜在增长空间的目标公司。
三、QSPM的重要性QSPM具有以下几个重要的作用和意义：1. 消除主观性：QSPM采用定量分析的方法来评估和比较不同的战略选择，减少了主观因素对决策的影响，提高了决策的客观性和科学性。
2. 优化战略选择：通过综合分析和比较，QSPM可以帮助决策者找到最佳的战略选择，从而提高组织的竞争力和可持续发展。
管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)
管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。
定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)[编辑]定量战略计划矩阵简介定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。
该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。
QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。
QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。
得分的高低反映战略的最优程度。
也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。
虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。
QSPM矩阵的格式如下表所示。
QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。
这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。
需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。
QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。
具体地说，QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。
在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。
在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。
它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。
QSPM中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单[编辑]实例分析如下图表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑[编辑]建立QSPM的六步骤(1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
210878133_基于SWOT_分析和QSPM_的某研发机构战略选择研究
价值工程0引言目前，我国将进入建设创新型国家的攻坚阶段，科技创新的驱动作用逐步增强，科研单位选择合适战略分析工具，充分分析和利用内外部条件，确定适合自身发展战略是制定战略的基础。
本文采用SWOT 分析与QSPM 矩阵结合的方式，以北京某研发机构的战略选择为实例，分析了该机构的内外部环境，明确发展过程中的优势、劣势、机会和威胁，制定和选择战略方案为研发机构的发展指明方向。
1战略分析方法及步骤通常的战略分析主要采用SWOT 分析方法进行，SWOT 分析方法是一种综合考虑企业内部优势、劣势，外部机会和威胁的格式化定性战略分析方法。
但是，SWOT 分析矩阵也存在一个致命的弱点，那就是分析太局限于定性，定量化和精确化分析程度不够。
鉴于这种情况，引入QSPM （定量战略计划矩阵，The Quantitative Strategic Planning Matrix ）可以将定性分析与定量分析进行有机结合，为精确化战略分析与选择奠定基础。
采用SWOT 与QSPM 分析法结合进行分析，主要有以下步骤如图1所示：①分析企业内部优势、劣势，外部机会与威胁，并填入QSPM 矩阵左栏；②确定每个内外部因素的权重；③通过SWOT 分析确认备选战略，并填入QSPM 矩阵顶部；④依次考察内外部关键因素的吸引力分数AS （Attractiveness Scores ）；⑤计算吸引力总得分TAS （Total Attractiveness scores ）；⑥根据得分情况选择最优战略。
2某研发机构SWOT 战略分析本文选取某研发机构作为分析对象，通过对该机构的内外部优势、劣势、机会和威胁进行分析后结合QSPM 确定该机构的战略方向。
2.1内部优势分析该研发机构存在的内部优势在于以下几个方面：①科研基础设备设施优势。
优秀的科研条件是确保科研顺利进行的基础保障，该机构通过多年的积累，在科研基础设备设施建设方面具有一定的规模，拥有北京市重点实验室等一系列科研基础设施和条件。
期末论文——小米公司SWTO战略分析
公司名称：小米科技有限责任公司所选产业领域：移动智能手机行业一、公司简介小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是专注于智能硬件和电子产品研发、智能手机、智能电动汽车、互联网电视及智能家居生态链建设的全球化移动互联网企业、创新型科技企业。
小米公司创造了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
“为发烧而生”是小米的产品概念。
“让每个人都能享受科技的乐趣”是小米公司的愿景。
小米公司应用了互联网开发模式开发产品，用极客精神做产品，用互联网模式干掉中间环节，致力让全球每个人，都能享用来自中国的优质科技产品。
小米是全球三大智能手机制造商之一，也拥有全球最大的消费级智能物联网平台，是全球以及中国区增速最快的智能手机品牌。
小米愿景：让每个人都能享受科技的乐趣和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。
小米使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品。
小米价值观：真诚、热爱。
二、小米手机外部环境分析1.P—政治法律环境近年来，中国手机行业受到各级政府的高度重视和国家产业政策的重点支持。
国家陆续出台了多项政策，鼓励手机行业发展与创新，《“双千兆”网络协同发展行动计划(2021-2023年)》《基础电子元器件产业发展行动计(2021-2023年)》《常见类型移动、互联网应用程序安必要个人信息范围规定》等产业政策为手机行业的发展提供了明确、广阔的市场前景，为企业提供了良好的生产经营环境。
2.E—经济环境随着我国城镇化的逐步推进及居民人均消费水平的持续增长，人们对于生活水平的要求持续增长，智能机市场渗透率已超过95%。
整体来看，在经济整体变速而转向稳步发展的大环境下，智能手机产业发展已进入成熟期，市场增量有限。
据手机行业政策及环境分析报告显示，2021年全年中国手机市场累计出货量达到了3.51亿部，累计增长13.9%。
截至2022年6月中国手机市场出货量为2801.7万部，同比增长9.2%。
其中，国产品牌手机出货量为2451.4万部，同比下降0.5%，占同期手机出货量的87.5%。
五力竞争模型、CPM、SWOT、EFE、IFE、BCG、QSPM分析.pptx
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
2 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消 费转变
3 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转 变
4 宝洁公益在中国的企业形象良好
（四） 经济环境分析
PEST分析
1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速 提高，日化市场需求潜力巨大
2 近20年来，我国化妆品年销售额以年 均23.8%的速度迅猛增长
3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的影响 7 统计图表
PEST分析
1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机
（一） 政治法律环境分析
2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工 业
3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消
费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至
30%
4 国家不断出台规范日化行业相关法律
5 其他产业政策
（二） 技术环境分析
PEST分析
1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保 节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新 既能提高利润，也能增加销售收入。
EFE&IFE分析
由IE矩阵分析可知，宝洁（3.04，2.55）处于第IV象限，表明宝洁公司 的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略 有：市场渗透战略、产品开发战略和横向一体化战略。
宝洁洗发水BCG矩阵
QSPM矩阵
0.1 0.025 0.05 0.05 0.025 0.05 0.025 0.05 0.05 0.1 0.025 0.1 0.05 0.1 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05
2 4 4 3 3 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3
0.200 0.100 0.200 0.150 0.075 0.100 0.100 0.150 0.150 0.200 0.075 0.300 0.150 0.200 0.150 0.200 0.100 0.150 0.150
机会
威胁
优势
世界性碳排放减排的硬性 指标 2 国家政策支持 传统强企已现衰落的征 3 兆，旧有势力范围终将被 4 分布式发电受到资本的追 未来5-10年中国光伏装机 5 需求有大幅度提升 6 拥有优质的行业专家资源 基于传统组件的光伏应用 7 受技术和成本制约，不能 达到普及化发展的要求 8 储能领域将有大的发展 传统光伏电池与组件企业 9 的竞争已经基本上是纯粹 低成本竞争，产品同质化 大尺寸、轻质量、抗震颤 10 的超级光伏组件尚没有第 二家开发者，技术壁垒较 光伏电池及组件价格越来 11 越低 企业竞争加剧，兼并重组 1 不断发生 面向民众的普及化光伏应 2 用技术及市场尚有待开发 3 人力成本逐年攀升 超级组件核心封装材料的 4 供货商占据垄断地位 5 缺乏光伏上游产业链的支 6 融资困难 1 拥有较为全面的知识储备 研发能力经历过模仿、创 2 造性模仿、自主创新的渐 进式升级 与大学、科研院所建立良 3 好的合作关系 由企业文化显现出，创新 4 意识很强 扁平化的研发管理架构， 5 研发项目开展的受控程度 公司肯对创新事物进行战 6 略性投入 拥有专业素质、职业素养 7 一流的精干技术团队 企业领导拥有优秀的企业 8 家精神 建立了“肯学习、善学习 9 、知识共享”的学习型组 1 高精尖技术及专家人才不 企业形象远未成为行业内 2 新技术发展的代表4 4 4 3 4 4
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QSPM分析表
备选战略1 备选战略2
AS TAS
备选战略3
AS TAS
备选战略4
AS TAS
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3
权重
AS
TAS
威 胁
。。。
优 势
劣 势 总计
=1
∑
∑
∑
∑
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：共6步
1.在QSPM表格中列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
You略1 备选战略2 备选战略3 备选战略4
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3
权重
威 胁
。。。
最上端行中填入 备选战略
优 势
劣 势 总计
=1
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：4-6
战略评价：
比较各种备选方案， 得出最优集。 e.g. 定量战略计划矩阵 (QSPM)
Your company slogan
定量战略计划矩阵简介
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）主要是在战略管 理中为了弥补SWOT等定性工具在决策时的缺陷，由 弗雷德R戴维提出的一个定量与定性结合的分析模 型 分析原理：将第二阶段制定的各种战略分别评分， 评分标准是根据各战略“是否能使企业更充分利用 外 部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部 弱点”四个方面，通过专家小组讨论的形式得出个 关 键因素之间的权重进行计算比较。
Your company slogan
QSPM分析表
备选战略1 备选战略2
AS
备选战略3
AS
备选战略4
AS
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3
权重
AS
威 胁
。。。
此列中各关键因素 的吸引力分数
优 势
劣 势 总计
=1
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建立QSPM矩阵的步骤：4-6
4.确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
这些信息直接从EFE和 IFE矩阵中得到。 应至少包括10个外部和 10个内部关键因素。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
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QSPM分析表
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3
威 胁
。。。
优 势
最左列中填入 各类关键因素
吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择的战略 中，哪种战略最具吸引力。
6.计算吸引力总分和（STAS）
Your company slogan
QSPM分析表
备选战略1 备选战略2
AS TAS
备选战略3
AS TAS
备选战略4
AS TAS
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3
权重
AS
TAS
威 胁
。。。
局限性之二：是其结果的科学性取决于它所基于的信 息和匹配分析的质量 。
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无处不在的QSPM
QSPM逻辑：
两利相权取其重，两害相权取其轻。
QSPM是一种数量化战略分析工具，能将决 策者心中的主观判断通过量化过程使其显性化， 并且可以进行检验和讨论，从而提高决策的可靠 性。
劣 势
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建立QSPM矩阵的步骤：1-3
1.在QSPM的左栏列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些权重应与EFE和IFE矩 阵中的相同。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
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Quantitative strategic planning matrix
定量化战略计划矩阵 （QSPM）
战略制定过程
第一阶段
第二阶段
第三阶段
信息输入：
对环境进行分析。 e.g 外部因素评价矩阵 （EFE) 内部因素评价矩阵 (IFE）
战略匹配：
提出相匹配的方案， 得出可行集。 e.g. SWOT SPACE BCG I-E
4.确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS确定法： 5.计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores 依次考察各关键因素与备选战略的相关程度。 回答“不相关”，不给该组战略以吸引力分数。 回答“相关”，对这一因素对各战略进行比较。 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=计算吸引力总分和（ 有相当吸引力； 4=很有吸引力。 6. STAS）
它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑， 使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。
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QSPM的局限性
QSPM并非没有局限性。 局限性之一：它总是要求直觉性判断和经验性假设。
权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所 依据的是客观信息，但不同的战略分析专家也可能应用相同的方 法得出不同的结论。这种差别是由于他们的经验和微妙的直觉的 不同所造成。
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3 权重
威 胁
。。。
此列中填写权重
优 势
劣 势 总计
=1
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建立QSPM矩阵的步骤：1-3
1.在QSPM的左栏列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。 尽可能将各战略分为
互不兼容的若干组。
AS TAS
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3
权重
AS
TAS
威 胁
。。。
此列中填写 吸引力总分
优 势
劣 势 总计
=1
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建立QSPM矩阵的步骤：4-6
4.确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
5.计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
优 势
计算吸引力总分 之和
劣 势 总计
=1
∑
∑
∑
∑
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QSPM的优点
优点之一：备选战略的数量和战略组合的数量均不限
分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排 序的战略清单 。
优点之二：可避免关键因素不适当地被忽视或偏重
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TAS=权重X吸引力分数 吸引力总分越高， 战略的吸引力就越大。
5.计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
6.计算吸引力总分和（STAS）
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QSPM分析表
备选战略1 备选战略2
AS TAS
备选战略3
AS TAS
备选战略4