重庆巴斯夫MDI项目跨文化管理案例

重庆巴斯夫MDI项目跨文化管理案例

【项目概况】

巴斯夫重庆40万吨MDI项目，由惠生与韩国大林公司(以下简称…MDI联合团队?)，组成联合体伙伴，共同执行该项目的详细设计、采购服务和施工管理工作。

该项目在经过严格的环境、健康与安全标准审核、两轮当地公众咨询和数次专家评审后，获得中国相关政府部门正式批准。该项目由巴斯夫独立投资建设，总预算费用80亿元人民币，这套现代化的设施包括MDI生产装置、硝基苯生产装置和苯胺生产装置，它将成为一体化化工生产综合设施的核心部分，重庆化医控股（集团）公司作为地方合作伙伴，提供所需的大部分主要生产原料，同时重庆（长寿）化学工业园区辅助提供所需的公用工程系统。

重庆MDI一体化项目有自己独创的安全措施，视环保安全为第一位。巴斯夫公司的技术先进、安全、可靠，高度重视安全和环保。该项目的废水排放量将受到严格管控，以达到最小化。重庆MDI项目采取的水保护措施将和巴斯夫在德国莱茵河的路德维希港、比利时斯海尔德河边的安特卫普、美国密西西比河边的盖斯玛等地的厂区如出一辙。巴斯夫公司对项目所在地居民郑重承诺：MDI项目是按照世界级安全环保标准建造和生产运行，并致力于打造一个世界级的绿色化工基地。这一设施将于2014年开始运行，将主要生产用于聚氨酯泡沫的核心原料，使重庆成为世界级聚氨酯原料的主要生产基地和中国西部地区聚氨酯产品技术服务中心。

MDI联合团队，以其富有创造性的精神、相似的文化、激情和忠诚，将尽一切努力，为巴斯夫未来几年的MDI项目提供最好的服务。同时，为维护MDI联合团队在全球EPC服务提供商的声誉，所有MDI联合团队的执行管理者和员工将尽全力为项目成功做最大的贡献。

巴斯夫和MDI联合团队三方在上海MDI项目办公室集中办公，到目前为止，有240多项目人员在项目办公室紧张而努力地工作，预期项目任务高峰时增加到400人以上。

MDI团队是一支全球化的团队，项目成员来自于16个不同的国家（比利时、哥伦比亚、德国、意大利、韩国、荷兰、西班牙、土耳其、英国、美国、中国等）。可以说，MDI项目是一个跨文化管理的典范。在多元化文化背景下，团队的融合、多种文化的碰撞和适应成为项目的主旋律。如何在这种环境下，取得项目的成功？本文我们试图从巴斯夫、大林和惠生的项目管理者的视角去解读跨文化管理的奥秘。

自从项目启动以来，MDI联合团队就在一起紧密地合作。这样的合作关系在开始阶段总是比较困难的。随着工作过程中的共同理解、各方的角色和职责等方面确定后而

解决。显然从项目开始到现在，项目进展都相当顺利，我们对目前项目的执行情况非常满意。所以我确信通过共同的努力我们将成功实现项目的最终目标。

我曾经说过我们要开始一个持续长达三年的长途“旅行”。我们大家来自不同的公司，有着不同的文化背景。每个团队都要保护各自公司/集团的利益，这是法律上的要求。在这个“旅行”中我们会有不同的意见和立场，然而，最重要的是我们要一起做出共同的解决方案来支持我们达到项目要求的安全、质量、时间和成本的目标。尽管在这个“旅行”中我们扮演不同的角色和地位，但我们只有一个共同目标：项目的成功，这是我们大家的项目！

我认为，这个成功有几个重要因素：

信任：建立信任是任何合作的重要基础。当不同的工作层面和关系层面缺乏信任，误解很容易升级为冲突。信任的建立及获得是要花时间的。一般来说，在初始阶段信任度的增长非常缓慢但随后不久就可快速增加。但是，一旦信任被破坏，又要从零开始，而这第二次的开始通常需要花更多的时间重新建立彼此的信任。

相互信任是良好合作的基础。因此大家应该要彼此信任。

合作：在商业生活中，彼此间的工作和合作是基于一纸合约例如合同。但实际上是人们（也就是我们自己）代表他们各自的公司在进行工作和彼此间的合作。所以建立人际关系来加强我们的合作是完全必要的。

我们必须明白，我们是坐在同一条船上，必须朝同一方向划行才能到达我们的目的地，也就是我们的目标。为了彼此了解，我们必须确保很好沟通并通力合作。

沟通：忽视，缺失信息，不正确的沟通都会很快引发问题并使问题逐步升级而导致冲突。因此在沟通中我们都应该诚实和透明。邮件不是沟通的主要渠道。如果你希望去沟通，你首先最重要的应该是去彼此交谈。当双方有共同的兴趣去了解彼此时，语言不再是公开和直接沟通的障碍。有时候尽管大家说着不同的母语，他们相互不明白对方是因为他们只是不愿意去明白。

因此，我们应该公开并诚实地相互沟通。

最后，谈到跨文化能力：在我们的“旅行”中，你必须去面对你可能不熟悉的不同的文化价值观念。我们不仅仅在谈论不同国家的不同文化，而且包括那些不同公司内的不同的企业文化。面对这些文化方面确实是挑战但同时也是机会。在这方面考虑的关键因素是：宽容、尊重和适应。

对不同的观点和不同的方式你必须要宽容。尽管你的观点是正确的，然而你必须尊重其它文化的差异并要理解为何他人迥异的做事方式。

永远不要忘记我们要互相学习。应该从他人不同的处事方式中看到其它文化中积极的一面。这就是适应。

MDI 项目自2011年6月开工以来，在项目大团队所有员工的共同努力下，已经完成了45万安全人工时，包括BASF的54名员工在内，目前人力投入已经达到约340人，惠生的参与度超过64%。

在本项目中我们处在一个多元文化的环境，不仅仅是不同的民族文化，在合作文化方面也有差别。我们可以认同共同的理念，我们可以认为我们有共同目标，但是我们必须时常明白一点，由于文化差异可能会遇到未预料的困难。

我们怎样更好地避免误解，我们怎样更好地建立一种可能的关系？对我们所有人是一个挑战。我们的答案是什么？

我认为有几点：尊重与我们的文化有差异的文化，默许不同的思维方式，学习不同的经营方式。所有这些的最终体现出来的是，最终落到一个字，那就是“信任”；信任他人，赢得他人的信任；这是Bora先生无论何时一有机会就会说的一个字。

我无法想象在未来40多个月还有比此项目更令人兴奋的工作，因为这种刺激鼓舞来自于每天与不同背景的人一起工作并设法向他们学习。

社会科学家曾经建议多元文化经历的民族最适于在变化多端的世界的惊涛骇浪的水域航行。

曾经受过培训的个人，认为他们能够从最多变化的来源学到东西，并准备使他们质疑的假设得到答案，比起大体上相同的文化特性的人相比，与那些有着不同背景的人可能更有创造力、更能相互理解和更容易共事。

所以，这是我们成长的一个最大机遇。这个成长的机遇不只是你能够学到鉴赏不同的思维方式，而是因为你越来越对个性化敏感，避免了那些最初假设和你相像的人似乎是非常不同的人。

从惠生角度来看，我们这个项目和其它项目一样，每天都面临着不同的挑战。尤其是我们在这个超过16个国家国籍组成的项目大团队里，我们始终都保持着愉悦的工作氛围和他们一起工作，这也是难得的机会，去交流和吸收彼此国家间的风俗、文化和理念。通过努力工作共同见证成长。怎样全面提升我们在工程总承包的能力，从工程设计、采购服务到施工管理，BASF对我们提出了更高质量的服务要求，面对这样的挑战，我们如何去做，彼此的文化理念不同，考虑问题的思维也不同，这是摆在我们面前需要攻克的难关。正是这种多元文化的挑战，使我们逐步发展成为国际舞台具有竞争力的工程服务公司。

在我的工作生涯中，多次参与巴斯夫项目，而目前MDI项目正是我的第六个巴斯夫项目。

在这长达一年的项目申请工作之后，中国政府终于完成了对项目的审批，今年六月份，三方怀着激动的心情和极大的热情，调来项目主要负责人员，建立项目组织机构，开始了紧锣密鼓的工作。在这一切如期开始的时候，我回想起过往与巴斯夫朋友一起的工作生活，虽然有过困难和辛苦，但是开心快乐多于巴斯夫装置的困难性和复杂性。

我1989年加入大林，从1995年开始参与巴斯夫的项目，巴斯夫聚氨酯（重庆）有限公司年产40万吨二苯基甲烷二异氰酸酯( MDI )项目已经是我参与的第六个巴斯夫项目。无论怎样，在与巴斯夫合作的项目中，无论大林以何种模式被选定，特别是以优秀承包商的资格参与项目时，我总是有幸参与其中。我参与的第一个巴斯夫项目是在韩国蔚山的Poly-THF项目。那时，我刚结完婚，在项目上做项目工程师。这是我第一次接触巴斯夫项目，这个项目给了我提高和成长的平台，成为了我在大林生涯的巨大转折点。无论是在谈判或是在工作过程中，巴斯夫所表现出来的理性分析和他们诚恳的态度都打动着我。所有这些，使承包商在与其的合作中，都能以同样的热情和共同的目标发挥其所能而努力工作。在这个项目中，我开始学习在工作中做到相互信任，相互依靠，打开心扉地与他人交流，同甘共苦。那时，韩国刚刚经历过一场全国范围的金融危机，一切才开始恢复。很多大公司和银行都破产关闭了，整个韩国的银行系统已经崩溃，许多国际机构纷纷借贷大量资金来摆脱困境。巴斯夫，这个全球最大化工产品的市场领导者和市场最大占有率拥有者，冒险的选择了在韩国进行投资。当然，这些债务韩国政府已经全部还清。巴斯夫，不仅仅是大林的恩人，而且在那个很多国际大公司不愿意投资韩国，没人相信韩国的信用度的日子里，给了韩国信任和机会，同样也是韩国的大恩人。

Poly-THF 项目做的非常的成功，项目实际投资比预算要少很多，未出现任何的安全缺陷，并提前投入商业运营和通过性能考核。该项目的成功消息发布在每天报纸的头条。在金融危机刚刚恢复的那些日子，这总会是一个让人们看到希望的消息。从这个项目开始，巴斯夫对大林公司的经营能力和出色表现，开始给予足够的信任。

我参与巴斯夫的第二个项目是2001年在韩国丽水（Yosu）CCD 项目。在这个项目中，我开始做项目设计经理，这个项目虽小，但却成为了我这一生中最大的挑战，即使是到现在，在项目性能考核中所要战胜的困难依然会经常萦绕在我的睡梦中。然而，不可否认的是，这个项目给了我学习做巴斯夫项目详细设计的机会，学习他们的规范、获得巴斯夫技术的技术秘密，和巴斯夫工艺技术对有腐蚀性的、有毒的、易燃易爆的化工产品的特殊要求。因此，这个项目的安全策划和设计比任何装置要更加严格和一丝不苟，多重的安全审查和多种方法来保证详细设计的安全性，严格的安全措施、任何与安全设备或设计相关的变更，都要经权威批准。我经历了大多数非金属、高强抗腐蚀金属

以及各种能抵抗高强腐蚀性液体的衬里材料，我也了解如何在设计、运输、测试、安装和开车过程中如何处置这些材料。这些从CCD项目中学到的教训和知识现在仍是项目执行过程中可能会发生冲突的最主要的和根本的判断因素。而且，不幸的是，当时由于低薪工人在罢工，工会封锁了所有的项目施工现场，在我招聘做性能测试的工人时遇到了大麻烦。我作为大林的代表，要按照承包合同，准时完成性能测试，但是我却找不到一个工人来为我工作。最后的希望就是从我的现场工程师、项目工程师、销售经理和分包商的施工经理那里寻求帮助。一支突击队诞生了，赶工做性能测试，我们把这支队伍称作“五人老兵队”。我是领头，有两个人做我的助手，还有一个是管道安装工和一个是装配工。除了焊接，我们包揽了其它所有的活。无论是由于什么原因导致了性能测试的失败，我都不会忘记我孤独无助时他们陪伴我的时光和给予我的帮助。现在，我们仍然会经常见面，无论他们在哪里或他们在干什么，我们仍保持着友谊。我非常肯定，这个项目极大地提升了我的项目管理能力，以及建立人际关系的能力。

第三个是2003年在韩国丽水的TDI项目。那时，这是大林在韩国最大的化工项目。大林的管理层为这个项目指派了最具能力的、最有经验的团队。由于业主巴斯夫需要一个项目人员协助总体的项目管理执行工作，所以我在业主这一方工作。这个项目让我有机会来到中国，从那时起因为巴斯夫极力推荐，我作为上海IIP项目的设计经理，这是我人生中的又一大转折点。

第四个是2004年在中国上海的IIP项目。这个项目为我提供了很好的机会学习如何与国际联合团队合作。对于大林来说，在承包甚至业主的合资企业这个非常复杂的组织中与其他国家的伙伴共同执行项目，是全新的体验。大林在韩国做过许多服务性的工程，但仅限于详细设计和采购。从九十年代初起，大林开始独自做国外的一些EPC总包交钥匙工程。在执行项目中EPsCm项目需要不同的管理技能和经营哲学。在完成这个项目之后，大林有资格作为一个领头企业在中国承接EPsCm项目，而且大林也开始被许多中国设计院和建筑公司所熟知，在整个项目执行过程中，大林有足够的管理能力，与项目中所有的中国合作伙伴以及分包商之间建立起了良好合作和相互的信任，最后取得项目的成功。

第五个是2008年在中国南京扬巴IPS-II项目。这是IPS-I项目的扩建项目。大林承担其中一套装置，是IPS-II整个扩建项目其中的一部分，大林作为设计、采购和施工交钥匙工程的承包商，福陆是项目管理承包商。IPS-II工程是大林、福陆和日本东洋工程公司三方联合承包的项目。众人皆知，韩国大林公司的知名度和国际化程度，远不如美国福陆公司以及日本东洋公司的程度。美国和日本是发达的经济大国。而在这个项目中，大林赢得了业主及合作伙伴的尊重。

最后，2011年我正开始我的第六个巴斯夫项目——重庆MDI 项目，在这个项目中我作为项目经理，肩负着整个项目的实施。回首过往，在我为大林服务的22年工作生涯中，与BA巴斯夫合作的时间就不少于12年。每一个项目开始，我都想到有两点要告诫自己，第一就是要自信这个项目会成功，这是因为我除了有很多与巴斯夫合作的项目经验，我还有很多相互信任和一直保持良好的沟通的巴斯夫朋友。另一个就是要高度关注可能会影响项目顺利进行或引起质量和安全问题所隐藏的风险和意料之外的事情。众所周知，潜在的风险无处不在，但是我相信我们可以把潜在的风险转化成为一种契机，一种激励项目人员积极向前的动力。

现在，巴斯夫，大林和惠生三家公司强强联手联合作项目，拥有组织良好的团队和有经验的专业人才，一定会取得项目的成功。

而对于这种多元文化团队，我始终坚持一个理念，即“人人为我，我为人人”。这句话来自于文学名著《三个火枪手》，火枪手们总是用呐喊来提醒和鼓励他们自己，他们为了一个目标一起奋斗，并且每个人都为了大家而不停地奋斗。其实对于团队而言，这种合作的理念至关重要。现在，我们之间没有任何的边界线或者障碍。“业主”或“承包商”的字眼在为同一目标奋斗时已不分的那么清清楚楚。巴斯夫、大林和惠生在同一条船上就像电影里的三个火枪手一样，同生共死。

我的第六个巴斯夫的MDI项目，成功是毋庸置疑的。