市政工程施工质量管理探讨

市政工程施工质量管理探讨

摘要：市政工程建设作为一项基础性设施的建设工作，在城市建设中具有举足轻重的地位，同时市政道路工程质量与市民的生活息息相关。市政工程建设的程序复杂、配套的建设项目繁多，且涉及到当地政府的政绩以及外部投资环境，所有这些因素都可能造成市政工程建设的工期紧、任务重。如何采取有效的质量管理措施，合理解决施工质量管理问题，是当前施工管理中的一项重要课题，通过施工质量管理存在的问题分析，找出解决问题的方法。本文根据多年实际经验，分析了市政工程管理中存在的问题，并加强市政工程管理有效措施。

关键词：市政工程；管理；存在问题；措施

1.市政工程管理的意义

任何一项工程中，施工单位质量自控是基础，监理单位有效监管是关键。要提高工程质量，监理就要着眼于工程的工期进展和质量，安全客观实际，采用法律的手段控制工程进度、质量、工程造价和合同管理，协调生产过程中各有关单位的关系。市政工程质量监理是一项难度大、项目多、任务重的监理工作，因为市政工程是综合性工程，既有道桥工程专业知识，又有给排水专业知识，还有园林、煤气管道、热力管道等工程的专业认识，而一般的专业人员只精于自己所学的专业，很难胜任市政工程的监理工作，因此，监理公司要对市政工程监理人员进行特殊培训，使其一人多能，胜任本职工作，为公司增添技术实力。正是基于加强诚信建设的需要，对建设

单位、勘察单位、设计单位、施工单位和施工图审查机构、工程质量检测机构、监理单位违反法律、法规、规章所规定的质量责任和义务的行为，以及勘察、设计文件和工程实体质量不符合工程建设强制性技术标准的情况记录在案，并提请有关部门将不合格的工程质量责任主体清除出建筑市场，促进建筑市场的进一步规范，从而确保工程质量。

2.市政施工管理组织的影响因素

2.1工程任务、工程特点及外部环境的复杂性

工程范围广、项目规模大、结构复杂的市政项目，需要设立较大的职能部门，配备较多的人员，分工较细；例如如果市政项目中路基工程较多，则需配备较多的路基工程师；小型、技术难度低的路桥项目，则不需设立较多的职能部门，只设立职能人员即可；专业性强的项目，如隧道工程，则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。外部环境直接影响项目管理组织模式的设计，具体包括在对职位和部门、项目管理组织的分工和协作方式、控制过程及计划等方面。当外部环境的复杂性增加时，项目管理组织中的职位和部门的数量会增加，这样就增加了项目管理组织的复杂性。

2.2人员组成及素质

人员组成及素质对项目管理组织模式的影响很广，主要涉及以下方面：①集权与分权。项目管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则管理权力可较多地下放，否则，

则权力应多集中一些；②管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强，管理幅度就可以大些，反之，应缩小管理幅度，按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织；③定编人数。项目管理人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；倘若人员素质较低，则需将复杂的工作分解由多人来完成。

2.3项目经理的经验和管理风格

项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动，处于项目管理组织的核心地位，在工程招投标中确定的项目经理应工作在项目的始终，不能随意更换，确需更换的应取得业主的同意。因其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用，他的经验和管理风格，对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响，直接影响项目管理组织目标的实现。

3.市政施工管理组织模式

3.1主要部门的设置

根据市政项目管理实践经验，项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门，包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。

3.2工区设置

工区的设置是根据工程任务的施工地点分布，若施工项目任务单一，则不需设置工区；如单纯的路面工程合同段，一般不需要设置

工区，若施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显，则一个项目往往要分成几个区段施工，设置工区时，可按施工区段配备人员，在一定程度上可减少人员在施工区段的流动，提高工时利用率。

3.3职能部门与工区的匹配模式

按照市政项目的项目规模、复杂程度及其特点，职工素质、项目经理管理风格等因素，工区与职能部门的配备情况不同，施工项目管理组织主要有两种模式。

（1）模式框架。设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程科、质检科、合同管理科、机务科、材料科、财务科、综合办公室等职能部门，工区与职能部门并列布置，接受职能部门的指导，工区纯粹是一个施工生产单位，工区内再按项目的复杂程度及特点设置。

（2）特点。在这种组织模式中，职能部门将所有具有与特定活动相关的知识和技能的人安排在一起，如，在工程科中，所有与施工和技术有关的工程师都安排在其中，从而为组织提供了纵深的知识链。当深度技能对于组织目标的实现至关重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素时，这种模式是最佳的模式。这种模式可以实现职能部门内部的效率最大化，工区作为施工生产单位，有利于集中精力进行施工生产。这种模式的主要缺点是：由于组织需要大量的跨部门协调，它对界环境变化的反应迟钝。这会使纵向层级链出现超载，从而使决策堆积，项目经理不能做出足够快速的反应。

（3）适应情况。当工期稍长、项目任务不太复杂、人员素质稍低、项目经理的管理风格倾向于集权时，管理幅度宜小些，此时，可按第一种模式组织项目施工管理。由于工期稍长，即使人员素质稍低，也可组织项目组织内相关知识人员集思广益，沟通时间稍长也并不影响项目的实施。

（4）衍生模式。当需要加强跨部门的协调，提高组织生产的快速反应能力时，一个解决方法就是由项目副经理兼任工区长，同时将工程科、质检科的职能调到各工区。这样，由于项目副经理的权威的存在和负责技术管理职能的工程科、质检科也融合到工区，组织的横向协调能力就能得到增强，从而能加快对环境变化的反应速度。

4.模式的比较

在现有市政项目施工过程中，由于项目经理倾向于集权，项目可用资源也较为有限，主要使用的仍然是第一种模式；但在一定条件下，第二种模式有更强的活力。市政施工项目有很强的地域特点和专业特征，从上述两种项目管理组织模式的分析来看，不能确定哪一种组织模式更为合理，应该针对市政施工项目情况的不同，选择不同的组织模式。市政施工项目组织模式的设计因人而异，因项目特点、环境而异，因项目资源而异，不能一成不变，只有针对项目特点来进行项目管理组织模式最有效的项目管理组织模式的设计，才是最有效的项目管理组织模式。以上是本人结合多年的工作经历，对市政项目施工管理存在的问题阐述了自己的看法，实际施工