燕京啤酒的营销发展战略

燕京啤酒的营销发展战略

摘要：本案例主要介绍在2009年全球金融危机的背景下，燕京啤酒是如何发挥自己的大营销智慧，推进市场拓展战略，从而在经济环境不利于企业经营的情况下，能够逆势而上，超越啤酒行业的平均增长速度，取得很好的经济效益。

关键词：燕京；营销战略；渠道创新；资源整合；区域扩张

一、背景介绍

燕京1980年建厂，1993年组建集团。在发展中燕京本着“以情做人、以诚做事、以信经商”企业经营理念；始终坚持了：走内涵式扩大生产道路，在滚动中发展，年年进行技术改造，使企业不断发展壮大；坚持依靠科技进步，促进企业发展，建立国家级科研中心，引入尖端人才，依靠科技抢占先机；积极进入市场，率先建立完善的市场网络体系，适应市场经济要求，目前全国市场占有率达到11%以上，华北市场45%，北京市场在85%以上；积极完成股份制改造，由产品经营转向产品与资本双向经营，1997年两地上市，独特的“红筹背景、A股身份”股权结构模式，为燕京快速稳定的发展提供了雄厚的资金保障；精心打造企业文化，长期培育的“尽心尽力的奉献精神，艰苦奋斗的创业精神，敢打硬仗的拼搏精神，顾全大局的协作精神，为企业分忧的主人翁精神” 以奉献机制与激励机制相结合的分配模式，促进企业快速发展。

经过29年快速、健康的发展，燕京已经成为中国最大啤酒企业集团之一。2009年啤酒产销量467万千升，进入世界啤酒产销量前八名、销售收入133.08亿元、实现利税29.98亿元、实现利润8.65亿元。--燕京用20年的时间跨越了世界啤酒业100年的发展历程。2009年燕京发展成为拥有有形资产150亿元、2009年燕京商标商誉价值总计229.52亿元，其中子品牌漓泉啤酒商誉价值为33.24亿元，惠泉啤酒商誉价值为25.90亿元，雪鹿啤酒商誉价值为12.89亿元。员工33500人，占地389万平方米，拥有控股子公司（厂）30个，其中啤酒生产企业22个，相关和附属产品企业8家。燕京总部是亚洲最大的啤酒生产厂。连年被评为全国500家最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业。高品质的燕京啤酒先后荣获“第31届布鲁塞尔国际金奖”，“首届全国轻工业博览会金奖”，“全国行业质量评比优质产品奖”，并获“全国啤酒质量检测A级产品”，“全国用户满意产品”,“中国名牌产品”等多项荣誉称号。燕京啤酒被指定为“人民大会堂国宴特供酒”、中国国际航空公司等四家航空公司配餐用酒,1997年燕京牌商标被国家工商总局认定为“驰名商标”，2004年通过中国绿色食品发展中心审核，符合绿色食品A级标准。2005年8月10日燕京成为国内首家北京2008年奥运会啤酒赞助商。

2009年，在全球金融危机的影响下，许多中小企业停产、歇业，一些大企业也出现了亏损。然而，全球金融危机带来的负面影响却被燕京啤酒消弭于无形，燕京啤酒不仅没有亏损，反而保持了10%以上的增长率。在经济环境不利于企业经营的情况下，2009年，燕京啤酒的产量较上一年增长了13.1%，利润增长了36%，与此形成鲜明对照的是国内啤酒行业的增长率仅为7%，燕京啤酒跑赢了啤酒行业的增长速度。燕京啤酒为什么能够逆势而上，丝毫不为金融危机所累呢？

谈及燕京啤酒的成长奥秘，燕京啤酒集团党委副书记丁广学告诉《新营销》记者：“燕京啤酒把营销看作大营销，不只是在…卖‟燕京啤酒品牌，更重要的是…培育‟燕京啤酒品牌。”

二、渠道创新

当年，“胡同送酒”的渠道策略曾经让燕京啤酒走出计划经济的藩篱，打开了北京市场。燕京啤酒与副食品公司、蔬菜公司合作，在其转型期间借用他们富余的车辆、人员等，通过对方的渠道分销燕京啤酒，使老百姓买燕京啤酒比买菜还容易。

谈起当年丁广学不胜感叹：“当时我们买了2000辆三轮车和20辆翻斗车，把啤酒直接

送到对方的厂里。一边与新的合作伙伴签订合同，一边仍然把烟酒公司作为主渠道。1989年燕京啤酒签了300多份销售合同，从此以后，燕京啤酒的销售模式就改变了，彻底解决了…夏天不够卖，冬天不好卖‟的问题。”

与当年计划经济体制下的供不应求相比，改革开放后，随着计划经济向市场经济逐渐转轨，销售环境发生了巨大的变化。为了适应变化中的销售环境和消费者需求，燕京啤酒开始实行和培育大客户代理制。“随着燕京啤酒经营能力的增强，把大客户作为销售主力来培养，这种营销模式收到了很好的效果，从1990年到1995年，燕京啤酒平均每年销量增加5万吨。”

“2005年以后，我们把大客户制和深度分销结合起来，随着市场越来越细分，消费者的需求越来越细化，销售渠道也随之越来越分化。比如现在的餐饮系统、社区系统、超市系统、高档休闲系统等，不同的层级需要不同的产品和不同的营销方式。近几年我们致力于产品的细化和销售渠道的细化，不断适应市场变化的需要，让消费者感到快捷和方便。”丁广学说。

就这样，燕京啤酒一边通过精耕细作巩固老市场，一边根据不同的市场需求和开拓新市场，不断改进营销方式，培育营销队伍，将燕京产品和品牌如同春雨般播撒到消费者心中，占领了消费者的心智高地，赢得了大批的忠实消费者。“有普京(普通燕京啤酒的俗称)吗？”这是许多消费者进入餐饮场所常问的一句话。

到目前为止，燕京啤酒除了代理制之外，又增加了业务员部分，将深度分销的一部分功能融入到渠道营销中，加大售后服务的力度，将燕京啤酒与消费者的联系更加紧密化。

三、资源整合

啤酒企业间的并购如同大树的生长一样，并购进来的品牌越多，大树的枝丫越多，如果不对品牌结构进行调整，即使树干再强韧，也会被越来越沉重的树冠压垮。在金融危机肆虐之时，燕京啤酒对自己的市场、产品和品牌进行了整合，削去弱枝残叶，培育优势力量。

在市场整合方面，燕京啤酒通过托管方式让区域优势得以巩固，例如惠泉托管福建燕京、广西托管广东等。丁广学在解释这种方式的优势时说：“托管可以对优秀的经营管理方式进行嫁接，特别是将管理思路和模式融入进去，包括人才的选用、品质的控制、市场营销模式的建立等，通过这种方式让好的经验和做法得到延伸。我们每年都要进行培训，请销售骨干来做经验介绍和传播。”目前，燕京啤酒在湖南的产销量达到了20万吨，成为湖南的第一大企业，山东燕京正在稳步提升，广东燕京的产销量则从18万吨飞速上升到30万吨。

第二个整合涉及产品，燕京啤酒在原有品种的基础上，推出了纯生啤酒、无醇啤酒、优级啤酒、冰啤等，既给消费者提供更多的选择，也给自己带来可观的回报。

在品牌整合方面，燕京啤酒采用了“1+3”品牌结构，即：以燕京为主品牌，同时培育漓泉、惠泉、雪鹿3个区域优势品牌。丁广学谈到这几大品牌时说：“以前燕京收购的企业牌子不大、价格低，没什么影响力，对于这样的企业，将以燕京品牌为主。目前除了燕京品牌，重点保留和培育漓泉、惠泉、雪鹿3个品牌。广西的漓泉啤酒，现在每年卖到80万吨，在区域市场上巩固了87%以上的占有率；惠泉啤酒的销量为55万吨；第三个是包头的雪鹿啤酒，2009年引进漓泉啤酒的深度分销体系，合理布控每个区域市场，有选择地进行防御战和进攻战，2009年利润总额达到了6637万元，增长幅度为8%。”

“燕京啤酒能够做到利润收入增长快于销售收入增长，销售收入增长快于规模增长，这些都得益于市场、产品以及品牌结构的调整。”丁广学说。目前，燕京啤酒在其主打的五大区域市场上的占有率超过了60%，其4个品牌加在一起则超过了92%。与此同时，燕京啤酒通过三大结构调整，带动了三孔、无名、莱州、衡阳等公司经营形势好转，新进入的山西、四川、云南等市场也在快速推进，形成了良好的市场基础，正在释放品牌和产品的影响力。

四、区域扩张

近几年，燕京啤酒凭借品牌优势加快了扩张步伐，将国内一批知名啤酒企业纳入麾下，使燕京啤酒的市场份额迅速扩大，品牌影响力稳步提升。目前，燕京啤酒已拥有北京、广西、