跨国企业组织结构与战略匹配分析案例
跨国公司的组织结构与管理
跨国公司的组织结构与管理●掌握跨国公司组织结构演变进程中各种形式的内涵和应用条件。
●掌握跨国公司战略与组织结构关系的相关理论。
●掌握跨国公司下属公司选择分公司或子公司不同形式的依据。
出口部母子结构国际部全球性职能分部全球性地区分部结构全球性产品分部结构全球性混合结构跨国结构网络结构内部市场结构跟随战略结构影响战略分公司子公司组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势近年来, 特别是21 世纪以来，跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地，把所有分支机构连接成统一的一体化进行经营和管理，形成联系日益紧密的全球网络。
特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下，一些跨国公司对组织结构形式进行了大量的调整，最明显的特征就是大幅度减少了管理层次，使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变，由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。
(黄妮. 跨国公司组织结构变革与发展趋势研究.现代商贸工业, 2009(18):96-97)【案例导学】跨国公司在国际经营中所制定的战略，对于企业组织结构的设计和变革具有深刻的影响。
而跨国公司的组织结构合理与否，又是决定企业经营战略能否顺利实施的重要因素。
从20世纪90年代开始，日益增长的全球化压力使跨国公司的经理们重新审视企业进行各项活动的组织结构以及国际战略和结构之间的相互作用。
如引导案例所述，进入21世纪，第九章 跨国公司的组织结构与管理299组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势。
本章阐述跨国公司组织设计与管理的基本理论与实践，有助于更好地理解和分析上述跨国公司组织结构调整的新趋势。
300跨国公司管理第一节跨国公司组织结构的演变跨国公司组织结构的演变，是指跨国公司组织结构总体形态的演变。
跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司-创立并管理全球矩正组织一、案例描述：（一）公司简介ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。
集团总部位于瑞士苏黎世。
ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。
现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。
（二）战略环境●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。
●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。
●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。
●(三)战略定位1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。
1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。
(四)建立新的组织设计1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。
2.创建管理队伍3.规定议事日程4.交流全新哲学理论和价值5.重组业务6.新的组织结构和流程7.新的战略过程8.新的系统和控制（五）面临的挑战1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强2、人员受双重领导，有时不易分清责任3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突4、权力下放与集中管理之间的矛盾5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍案例分析（一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线。
企业战略跨国企业的治理结构和借鉴
企业战略跨国企业的治理结构和借鉴摘要跨国经营是经济全球化以及企业进展到一定历史时期的产物，是企业参与国际市场经营的高级形式，跨国经营是企业充分利用产品生命周期的需要，是实现国际资源转移的有效手段，也是企业充分挖掘并综合利用自身优势的必定结果。
20世纪60~70年代，跨国公司作为一支不容忽视的力量显现在国际政治经济舞台上，其治理结构不仅代表着最先进的方向，也具有其复杂性——专门是跨国经营中母公司及子公司的治理结构。
同时，今天在经济全球化下中国企业不仅面对的是跨国公司进入中国市场的竞争，也存在走出去跨国经营的情形，这时世界各国的跨国公司的治理机制无疑是专门好的借鉴。
关键词：跨国公司治理结构境外子公司治理比较研究Abstract:Multinational operation is an outcome of economy globalization and enterprises developing in a certain history stage. It’s the advanced mode when enterprisesparticipate internati onal market operation. Multinational operation is the requirement for enterprises to exploit life of products sufficiently, the effective means to transfer international resource, and the infallible result for enterprises to thoroughly unearth and utilize own advantages. When the MNCs as a can’t be neglectful power appears on the international polity and economy arena in 60-70 years 20 century, its corporate governance not only represents the most advanced direction but also has its complexity—especially the corporate governance of the parent company and subsidiary company in multinational operation. At the same time, the chinese enterprises not only face the competition of the MNCs in Chinese market under the economic globalization, but also have to go out to multinational operate, here, the corporate governance in the world must be good use for reference. Keyword: MNC (Multinational Corporation) corporate governance subsidiary company governance comparatively study名目：1、论文的差不多概念 (4)1.1问题的提出 (4)1.2跨国公司的内涵和定义 (5)1.3公司治理结构的差不多概念 (6)1.3.1公司治理与企业业绩 (6)1.3.2公司治理结构的内涵 (7)2有关国外跨国公司治理结构的研究 (8)2.1国外跨国公司母公司治理结构 (8)2.2、国外跨国公司母公司治理机制综述 (8)2.2.1英美的市场监控模式 (9)2.2.2德日的内部监控模式 (10)2.3 公司治理模式的趋同化 (11)3我国公司治理的现状及进展 (12)3.1我国公司治理结构现状 (12)3.2国内对国外跨国公司母公司治理结构的借鉴 (13)3.3我国的实践 (14)4、国外跨国公司在华子公司治理机制及我国公司跨国经营案例 (17)4.1跨国公司海外子公司治理机制 (17)4.2跨国公司在华三资子公司治理模式 (17)4.2.1母公司为主导的公司治理模式 (18)4.2.2公司治理的本土化 (20)4.3案例分析——首钢 (21)结论 (23)致谢 (23)。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。
2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。
跨国公司组织理论海尔公司组织结构案例分析
小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析摘要:随着经济全球化的加深，“走出去”是一个国内企业求生存，谋发展的必经之路。
出去的路并非一帆风顺，在就要求企业要具备良好的自身素质来应对路上的各种挑战。
企业的组织结构形式是最具代表性的一个方面，而海尔集团恰恰为我们提供了一个良好的范例。
关键词：联合舰队模式市场链海尔团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。
“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。
据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，“海尔”在智能居室集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
联合利华的发展战略与组织结构案例分析
生产
四、小结
❖ 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”， 这诸多的调整说明：
❖ 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
携手共进，齐创精品工程
奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。
心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ， 追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
生理---组织内的信息流
以联合利华的联席董事长管理制度为 例，董事会在英国伦敦和荷兰鹿特丹 轮流召开，两个董事长轮流主持，信 息和决策由这里传达到联合利华全球 的各个公司，这种分治的结构显然增 加了沟通的成本，并使信息流动受阻。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
心理
二、联合利华全球性战略及组织结构
多国战略
区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好。
竞争环 境变化
90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。
竞争环
90年代中后期， 境变化 注重产品开发和 地区调适相平衡。
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
组织结构与企业战略的匹配
组织结构与企业战略的匹配企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应;组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。
研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。
同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构;企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。
一、组织结构组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。
根据管理学大师亨利・明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。
从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。
它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。
其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。
组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。
德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。
改善组织结构，才能提高效率[4]。
常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。
这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。
二、企业战略与组织结构企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。
在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。
根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。
国际商务案例：高盛集团组织结构与战略管理研究
理论支撑
?“组织结构追随战略”：
? 1.美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典著作 《战略与结构》一书中，首先提出了“结构追随战略”的 主张。他认为，企业所采用的特定组织结构是适应管理人 员实施所制定战略的需要而设计的，组织结构的变化受战 略变化的驱动，因而，企业在决定实行什么样的发展战略 后，就需要设计出相应的组织结构，使之与战略相匹配。
? 高盛内部建立风险问责制，将风险规避与个人业绩、奖金 分红、等级晋升挂钩，管理层风险意识很高。
风险类型
?人员流失风险：
? 金融行业属于精英行业，高素质的金融人才一直是行业的 稀缺资源，人才流失是企业人力资源的巨大损失。
? 在金融行业，私人关系在客户关系中占有重要地位，公司 员工的流失会造成企业客户资源流失。
服务部门
财务人力资源管理部
投资银行事业部 商人银行事业部 投资管理事业部
信息技术部
公司组织结构-2 合伙人
高盛公司制度的优点
? “成为公司的合伙人”对于公司员工和外界人才具有很大 吸引力，可以吸引大量人才加入。
? 员工对公司具有归属感，与公司经营状况是“一荣俱荣、 一损俱损”的关系，因而可以激发员工的工作激情。
? 风险管理委员会在公司内部拥有很大的影响力，风险评估 的结果直接影响公司的业务选择。
? “高盛的风险控制系统是个秘密器，1100人的风控部门， 个个是精英，说话有分量，要你减持绝没商量余地”。 ——布兰克芬
公司组织结构
固定收益、货币及商品事业部
全球投资研究事业部 养老金服务小组
股票事业部
合伙人
管理委经营权合二为一，大大提 升了公司员工的积极性和稳定性。
? 高盛只有2.65万名员工，为当时华尔街五大投行最少，但 高盛员工离职率为五大投行最低。
科尔尼咨询公司经典案例
科尔尼咨询公司经典案例一、背景介绍科尔尼咨询公司是一家全球知名的管理咨询公司，致力于为企业提供战略、运营、组织等方面的咨询服务。
本案例将介绍科尔尼咨询公司如何运用其专业知识和经验，帮助一家跨国企业实现战略转型和业务增长。
二、案例分析1、目标客户本案例的目标客户是一家跨国企业，拥有多个业务部门和生产基地。
随着市场竞争的加剧，该企业需要重新审视其战略和业务模式，以实现可持续发展。
2、业务挑战该企业在业务上面临着多方面的挑战：首先，市场环境变化快速，企业需要灵活应对；其次，多个业务部门之间存在竞争和资源分配问题；最后，企业需要提高运营效率，降低成本。
3、解决方案科尔尼咨询公司针对该企业的业务挑战，提出了以下解决方案：（1）制定战略规划：通过深入了解市场环境和客户需求，为企业制定短期和长期的发展战略。
（2）优化组织结构：调整组织结构，减少管理层级，提高决策效率。
（3）加强跨部门协作：通过跨部门协作，实现资源共享和协同发展。
（4）提升运营效率：引入先进的运营管理工具和技术，提高生产效率和降低成本。
三、操作过程1、项目启动阶段（1）与客户沟通：了解客户需求和期望，明确项目目标和范围。
（2）组建项目团队：组建由咨询师、项目经理和行业专家组成的项目团队。
2、调研与分析阶段（1）市场调研：收集行业数据和市场趋势，分析竞争对手和客户需求。
（2）内部调研：深入了解企业战略、组织结构和运营模式。
（3）制定调研报告：根据调研结果，制定详细的调研报告和分析报告。
3、制定解决方案阶段（1）制定战略规划：根据市场调研和内部调研结果，制定短期和长期的发展战略。
（2）优化组织结构：根据企业战略和市场需求，调整组织结构和管理流程。
（3）加强跨部门协作：通过跨部门协作会议、培训等方式，提高各部门之间的沟通和协作能力。
（4）提升运营效率：引入先进的运营管理工具和技术，提高生产效率和降低成本。
同时，建立完善的运营管理体系和激励机制。
4、实施与监控阶段（1）制定实施计划：根据解决方案，制定详细的实施计划和时间表。
跨国经营战略案例模板
跨国经营战略案例模板1.跨国公司本土化经营战略1.1 跨国公司的概念跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。
本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，其中一子公司自主做出的资源配置决策。
在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。
一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。
1.3 跨国公司本土化战略的意义跨国公司本土化经营的战略意义在于：第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。
第二，满足分销渠道的差异。
第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。
第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。
第五，东道国政府的政策规划。
2.跨国公司在华的本土化经营战略2.1 人才本土化，英特尔英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16 个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。
具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。
2.2 产品本土化，肯德基产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。
根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。
2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。
这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。
2.3 品牌本土化，宝洁品牌战略属于营销战略的一部分。
品牌是商品的灵魂，名牌效应是其他营销手段所不能比拟的，因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。
宝洁公司在中国市场的本土化非常成功，在宝洁公司的各种媒体的广告中，消费者不但看不到“美国”的字样，而且二十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。
组织结构设计-dav
宣传与沟通
向员工宣传变革的必要性和意义，加强与员工 的沟通和交流，减少变革阻力。
培训与支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助员工适应 新的组织结构和工作方式。
04
组织结构设计的关键要素
部门设置与职责划分
01
根据企业战略目标和业务特点，合理设置各部 门，明确各部门的职责和权力范围。
02
避免部门间职责重叠或缺失，确保各项工作得 到有效落实。
优化措施
优化后，公司决策效率提高30%，部 门间协作更加顺畅，运营成本降低 10%。
优化目标
提高决策效率，加强部门间协作，降 低运营成本。
实施效果
合并重复职能部门，设立跨部门协作 小组，引入扁平化管理。
案例二：某团队组织结构调整
背景介绍
01
调整目标
02
该团队是一个研发团队，由于项目需求变化， 原有组织结构已不适应新的研发任务，需要进
01
构建有效的信息沟通渠道，包括定期会议、报告制度等，确保 各级管理人员能够及时获取所需信息。
02
建立协调机制，处理部门间或员工间的冲突和矛盾，促进团队
合作。
鼓励员工提出建议和意见，激发员工参与管理的积极性，提高
03
组织凝聚力。
人力资源配置
根据企业战略目标和业务发展需 求，制定合理的人力资源计划， 包括招聘、培训、晋升等。
建立包容性文化
通过培训、宣传等方式，提高员 工的文化敏感度和包容性，促进 不同背景员工之间的融合与合作 。
07
总结与展望
本次项目成果回顾
完成了组织结构设计
通过深入了解公司业务和战略，设计了符合公司需求的组织结构， 包括部门设置、职责划分、人员配置等。
《跨国公司的组织结构及其战略管理讲义》
跨国公司的组织结构及其战略 * 四种跨国经营战略的主要特征* * 战略、结构与控制系统 * 第四节跨国经营的战略选择一、跨国经营方式的选择进入国际市场的战略选择：出口进入战略：间接出口、直接出口合同进入战略：技术授权、交钥匙合同、合作生产合同、管理合同投资进入战略：合资经营、独资经营 * 出口战略的选择 ? 出口的优缺点 ? 出口的优点：可避免在海外建立生产基地的高额成本，避免过大的风险；可利用出口方式灵活的特点，满足发展阶段不同、层次不同的市场需求。
出口的缺点：运输成本高，贸易摩擦和纠纷多，风险性强，易受外汇市场及国际经济波动的影响。
* 合同进入战略的选择合同进入是通过签订合同向国际市场输出技术、技能、专利和商标，以及人员等资产，是一种非股权投资形式的技术劳务出口。
如许可经营和特许经营是根据许可证协议，把技术专利或商标的使用权转让给东道国企业的一种形式。
优点：不必承担开拓国外市场的成本和风险，可绕开东道国的投资和贸易壁垒，可获得稳定的收益。
缺点：无法控制和限制被许可方的生产经营活动和产品质量，存在技术扩散、专利侵犯和影响企业声誉等风险。
* 投资进入战略的选择投资进入国外市场是一种股权投资形式，既通过新建或兼并方式建立合资企业或独资企业，已发展成为企业跨国经营的重要内容。
合资企业和独资企业各有优缺点，前者经营分管，利益共享，风险共担；后者经营独管，利益独享，风险独担。
投资进入方式的选择要考虑多种相关因素，主要有：企业所具备的实力和优势、公司实施控制的紧密程度、东道国的有关法律与政策、当地合伙人的适宜性、生产经营成本与收益。
* 二、跨国经营地点的选择跨国经营首先面临的问题：如何在众多不同的国别和地区之间做出有限和正确的选择。
鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资源分配和竞争优势最优化的关键之一。
国际市场结构的不完全性无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市场不完全。
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跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/12/18
跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
斯隆模式
1925年后，通用汽车公司的组织结构：
执行委员会 位于运营机构金字塔的顶端，直接对董事会负责，
同时对公司运营方面拥有至高的权力；执行委员会主席同时兼任 总裁，拥有执行政策所需的全部权力；
各事业部享 有一定的独立运营权； 运营委员会 负责提供政策建议并对事业部进行评估；她的成员
包括各事业部总经理在内；
精益生产，科技创新战略 ——打破官僚体系，成立具有独立职能的新事业部制
满足顾客需求战略 ——按产品划分部门，品牌经理制
新能源汽车战略 ——？
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跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
产品多样化战略 ——独立运作事业部向“集中政策下的分权”
转变
以多产品主义为原则实施多型号、多式样战略，形成了由各 种车身、发动机、设备、传动系统、颜色组合而成的庞大的通用 汽车家族，做到了为不同的钱包和目标生产汽车。
跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
GM公司的战略
20世纪20年代： 20世纪70年代： 20世纪90年代： 2008年至今：
产品多样化战略 精益生产，科技创新战略 满足顾客需求战略 新能源汽车产品战略
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跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
GM公司组织结构的调整
产品多样化战略 ——独立运作事业部向“集中政策下的分权”转变
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跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
满足顾客需求战略 ——按产品划分部门，品牌经理制
20世纪90年代消费者的偏好发生了重大的变化， 轻型货车包括运动型多功能车（SUV）、微型厢式车 和皮卡的年需求量超过了650万辆。
a 按产品划分部门， b 实行品牌经理制 c 零部件外购，拆分“垂直一体化”结构
“集中政策下的分权”界定了各个事业部之间的职能，也包 括事业部与集团公司总部之间的职能，让独立的、如散沙般各自 为政的事业部能在享有一定业务经营权的基础上继续发挥各自的 能动性，同时又能使它们彼此之间建立一种协同效应，在集团层 面实现“1+1>2”，发挥整体作战的优势。
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跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
跨国企业组织结构与战 略匹配分析案例
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2020/12/18
跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
战略与组织结构的关系分析
战略与组织结构的主从关系
企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应 根据企业所处的内外环境的要求去制定战略，然后再根据新制定 的战略来调整企业原有的组织结构。
从首席执行官出发，囊括了所有具体政策团队： 分销部、工程机械部、生产部、公共关系部、员工关 系部、海外运营部、人事部和财务关系部。
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跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
精益生产，科技创新战略 ——打破官僚体系，成立具有独立只能的新事业部制
市场对轻型车的需求骤增，以日本汽车为代表的凭借“精益 方式”生产地轻型轿车乘势大举进军美国。
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跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
新能源汽车产品战略
—— ？
通用汽车在新能源汽车研发上制定了短、中、 长期三步走战略。
短期内，通用汽车的研发涉及对现有内燃机技术 的持续优化、提高天然气能源和生物能源等可替代新 能源的利用程度等多个方面。
中期战略即推动混合动力技术的广泛应用。 长期战略就是以氢动力为主导，并举开发多种能 源。
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。通用汽 车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在 全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007 年，通用汽车 在全球售出近937 万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全球 500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
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1984年，通用汽车公司撤消了负责设计的轿车事业部、负责 制造的Fisher车身和负责提供改装设备的GMAD设备厂，而将这 些部门原有人员分别安置到了由雪弗兰、庞蒂亚克和通用加拿大 分部组建的CDC事业部和由别克、奥兹莫比尔和卡迪拉克组建的 BOC事业部，这一举措赋予了新成立的两个事业部以独立研发和 生产的职能，并将它们置于相互竞争之中，从而在制度上保证了 公司具有持久的活力。
组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应的组织结构，将 会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量，所以我们应根据企 业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。
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跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
战略与组织结构的实证分析 ——通用汽车
通用汽车公司简介
通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜 兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯 迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥 有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股 份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界 最大的汽车公司。
事业部委员会 围绕协调问题对采购、工程设计、销售等领域给出
评价手段和结果。
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跨国企业组织结构与战略匹配分析案 例
斯隆组织结构
1937年组织结构一改以往：
股东地位扶摇直上，被置于最高的位置。股东之 下是董事会，其次是两个委员会——政策委员会和行 政委员会；两个委员会下是首席执行官和执行董事会。