一汽大众怎么做仓储管理
一汽大众的零库存管理
一汽大众的零库存管理零库存管理是供应链下的物流管理第六章的内容，也是现代物流管理追求的目标之一，就一汽大众汽车有限公司来说，该公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色,而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
公司的生产全靠大量的库存来保证，现在却是”零库存”.正是由于一汽-大众的出色表现，使得一汽集团甩开了上汽、东风等竞争对手，也正是由于一汽大众在一汽集团的特殊地位，一汽大众也肩负起了一汽集团管理数字化战略的重任.(一）零库存管理的概念零库存管理并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
所以―零库存管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为―零，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量和提高物流运动的经济效益。
如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。
因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物,但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。
（二）一汽大众的零库存状态零库存是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式，最终实现整体物流成本最多的目标.降低库存水平并非降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高水平的准时供应。
一汽大众通过多种途径实现―零库,无疑对我们是一个有意义的启示。
一汽大众的“零库存”
案例10一汽大众的“零库存”1．实现“零库存”的方法（详见教材P65）（1）进货的“零库存”处理流程一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
第二种叫做“准时化”，即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送1—2次。
（2）在制品的“零库存”管理公司很注重在制品的“零库存”管理，在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。
在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。
公司的生产全靠大量的库存来保证。
随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。
计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。
物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。
令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线同时组装2～3种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10％。
（3）实现“无纸化办公”随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。
公司已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。
2．评述“零库存”是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式。
一汽大众国际物流模式
一汽大众国际物流模式一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明：见下页注：1为专业的运输企业或供应商的自由车队将大批量的零部件送到中间仓库2为中间仓库调配货车将小批量零部件运送到备件库及生产线3为陆捷公司、长久集团等整车发运企业将备件及成品车送至全国各地的4S 店国内供应商：分布在全国各地，如长春、哈尔滨、浙江等地国外供应商：分布在世界各地如美国、日本、德国等中间仓库：由大众装配、国际物流等第三方物流企业提供并管理备件库：即将发往全国各地4S店的各种零部件集中存于此处，由陆捷等公司提供并管理生产线：为一汽大众或一汽轿车的焊装、涂装、分装及总装线每天一汽大众及一汽轿车的生产能顺利进行，就得益于这条供应链的顺畅流通，而要保证此供应链的顺利流通，就需要供应链上的伙伴能够共同分享他们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。
更重要的是通过业务外包的资源整合，既节约了运营成本又提高了效率，实现了强强联合达到了共赢的目的。
二、运营模式简介由于本次实习活动只牵涉到大众装配的一汽轿车国产件的仓促与配送业务、国际物流的一汽大众的CKD和国产件的仓促与配送及一汽大众的生产物流，且两家物流单位在国产件业务上基本相同，因此以下将综合介绍而不再分开说明。
本报告主要围绕中间仓库进行展开说明。
（一）订货模式中间仓库的计划员根据生产线的月计划、周计划与日计划（由于备件量小，此处忽略不计），再结合仓库的实际情况及供应商的距离远近编制订货计划（举例见“仓储方式”中例子），然后以电子信息形式发送到各供应商。
其中CKD件由生产线直接向国外供应商订货，经大连港口将装有零部件的集装箱运到国际物流集装箱仓库中心，然后根据生产需要打开集装箱，将各种零部件送至指定的库房（DC或BC）等待配送。
（二）仓储方式接到订货信息后各供应商将零部件送到指定的仓库，由负责此件的保管员负责验收然后入库。
入库又包括实物入库和系统入库：实物入库即将验收合格的件送到指定的货位；系统入库是将该批次件的到货时间、数量等信息录入到电脑中的物料管理系统中去。
汽车仓储服务管理制度
第一章总则第一条为规范汽车仓储服务管理，提高仓储效率，确保汽车安全、完好，保障客户利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于本公司在境内外的所有汽车仓储服务。
第三条本制度遵循安全第一、预防为主、综合治理的原则，确保仓储服务安全、高效、优质。
第二章仓储设施与设备第四条仓储设施应符合国家有关标准和规定，具备防火、防盗、防潮、防尘、防虫害等条件。
第五条仓储设备应定期检查、维护，确保其正常运行。
主要包括：1. 仓库大门、窗户、卷帘门等安全设施；2. 温湿度控制设备；3. 防火、防盗报警系统；4. 仓储货架、叉车等搬运设备；5. 仓储照明、通风设备。
第六条仓储设施和设备更新、改造应符合国家相关政策和规定，并经公司批准。
第三章仓储作业流程第七条入库作业1. 客户将汽车送至仓库时，应提供相关手续，包括但不限于购车发票、车辆合格证等。
2. 仓库管理员核对车辆信息，确认无误后，办理入库手续。
3. 对入库车辆进行初步检查，确保车辆外观完好，无损伤。
4. 将车辆停放在指定位置，做好标记，并登记入库台账。
第八条出库作业1. 客户提出出库申请后，仓库管理员核实相关信息，确认无误。
2. 对出库车辆进行再次检查，确保车辆状态良好。
3. 将车辆引导至出口，办理出库手续。
4. 客户取车后，仓库管理员做好出库台账记录。
第九条日常检查1. 仓库管理员每日对仓储车辆进行巡查，发现异常情况及时处理。
2. 定期对车辆进行检查，包括外观、性能等，确保车辆完好。
3. 对仓储区域进行清理，保持环境整洁。
第四章仓储安全管理第十条仓库应制定消防安全管理制度，明确消防设施、器材的配置和使用方法。
第十一条仓库内禁止吸烟、使用明火，禁止存放易燃易爆物品。
第十二条仓库应定期进行安全检查，发现安全隐患及时整改。
第十三条仓库应制定应急预案，定期组织演练，提高应对突发事件的能力。
第五章客户服务第十四条仓库应提供优质的服务，包括但不限于：1. 24小时咨询服务；2. 及时办理入库、出库手续；3. 为客户提供车辆保管、保养建议；4. 做好客户信息保密工作。
一汽大众零库存案例分析
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一汽大众公司简介
经过多年的不断发展，一汽-大众在长春和成 都共一有汽二-大大生众产汽基车地有，限包公括司轿（车简一称厂一、汽轿-车大二众厂）、 轿于车19三91厂年(2成月都6日分成公立司，)和是发由动中机国传第动一器汽厂车。集其团中 长公春司基和地德位国于大中众国汽长车春股西份南公部司，、占奥地迪面汽积车18股2万份 平公方司米及，大已众形汽成车年（产中6国6万）辆投的资生有产限能公力司；合成资都经基 地营位的于大成型都乘市用东车南生的产成企都业经，济是技我术国开第发一区个内按，经占 地济面规积模8起1.步3万建平设方的米现，代2化009乘年用5月车8工日业建基设地项。目正 式启动, 一期生产规模为年产15万辆。
▪一汽大众“建立了与自身情况相适应的物流信 息系统”的做法是值得借鉴的。它的物流控制 系统是自己组织专家与技术人员根据自己企业 固有的特点量身打造的不仅所发成本低廉，更 重要的是能够实实在在的满足需要，取得效益。 这一点，很值得我国一些正在打算引进与开发 物流信息系统的企业借鉴。
▪（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及 其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存， 这种作法极大地提高了物流运作效率，这一点 可以在其物流流程的不同环节上得到体现。
▪（1）一个目标，多种途径。一汽大众实现 “零库存”，采用了三种有针对性的零部件送 货方式：
浅析一汽大众的第三方物流管理模式及发展趋势
汽车企业物流管理课程论文案例题目：浅析一汽大众的第三方物流管理模式及发展趋势专业：物流管理班级：姓名：学号：指导老师：成绩：2013--2014 学年第一学期湖北汽车工业学院经济管理学院摘要 (4)前言 (5)一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明 (5)国内供应商： (6)国外供应商： (6)中间仓库： (6)备件库： (6)生产线： (6)二、一汽大众汽车第三方物流的运作模式和现状 (6)1、订货模式 (7)2、仓储方式 (7)（1）单层仓库： (7)（2）立体仓库： (7)3、配送方式与生产物流： (8)三、存在的问题 (8)1、人员问题： (9)2、设备问题： (9)3、系统问题 (10)四、一汽大众汽车物流发展趋势分析 (10)1、大力发展第三方物流 (10)2、向国际物流企业靠拢 (10)3、进一步改善服务质量 (11)4、从制造企业角度改进 (11)参考文献 (12)汽车产业经历了几十年历程的标准化、规模化大生产后，目前世界范围内汽车生产相对过剩、利润率严重下滑。
汽车业作为昔日世界经济强国传统行业的巨人，在信息业蓬勃发展的今天，还能重振雄风吗?对于这个问题，世界各大厂商见解不一，但有一点他们的看法却是一致的，即控制汽车物流成本。
从2006年开始，中国汽车市场进入快速上升阶段，先前出现的自主品牌慢慢拥有自己的技术逐渐壮大与合资品牌在中国汽车市场中争夺份额，但是在成本控制中却始终赢不了进口品牌、合资品牌，主要是技术问题和物流成本；汽车物流是所有行业物流中最复杂、最具专业的物流领域之一。
汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。
广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。
汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。
汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。
但是随着中国汽车市场的不断发展，自主品牌走向国际市场，汽车物流成为成本控制的一项重要因素，通过资源整合来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对的急需解决的问题，那么我们自主品牌的物流发展趋势将会是如何呢？本文以一汽大众汽车为例分析介绍中国汽车物流发展现状以及提出解决汽车物流发展的对策。
一汽大众经销商备件库存管理
一汽大众经销商备件库存管理摘要：经常说企业的库存就是成本，可见库存管理对于企业的成本有着直接影响，地位十分重要，良好的库存管理不仅能降低企业成本，提升企业除生产之外的效能，并且可以保证产品品质，提升企业形象。
以下我对一汽大众经销商的备件库的库存管理进行分析。
关键词：管理方法，库存控制前言由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。
但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。
1 库存管理的概念及目的库存管理就是与库存物料计划与控制相关的所有业务，包括仓库管理和库存控制。
仓库管理活动包括仓库的规划、商品入库、出库管理、仓库质量管理等。
库存控制则主要是指库存量的控制。
库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平，提高快递系统的效率．以强化企业的竞争力。
2 储位管理方法良好的储存策略可以减少出入库移动的距离，缩短作业时间，甚至能够充分利用存储空间，所以在对此配送中心的进行储位管理作出决策之前，要对产品及储位对象进行详细的分析，才能确定其储位管理的方法。
1）对象：一汽大众经销商的备件管理我们可以根据订单进行EIQ分析并得出EIQ分析表订单量(EQ)分析：可以明确地了解客户的订贷量及比例，进而掌握货品配送的需求及客户订单ABC分析，以决定订单处理的原则、拣货系统的规划，影响出货方式及出货区的规划。
品项数量(IQ)分析：了解各类产品出货量的分布状况，分析产品的重要程度与运量规模。
针对众多商品作分类并予以重点管理，也就是观察多少百分比的出货商品，占多少百分比的出货量，是否出贷量集中在某屿商品?由此可以知道哪些品种为热销产品。
大众汽车现场管理物料管理
大众汽车现场管理物料管理1. 引言随着汽车生产的规模扩大和生产技术的提升，大众汽车现场管理物料管理变得越来越重要。
物料管理涉及到从供应商采购原材料、零部件到最终产品，以及相关的仓储、配送和库存管理等诸多方面。
本文将重点讨论大众汽车现场管理物料管理的过程、挑战和最佳实践。
2. 现场管理物料管理流程现场管理物料管理流程可以简单概括为以下几个步骤：2.1 采购和供应商管理大众汽车通过与合作伙伴建立合作关系，从供应商采购原材料、零部件和相关物料。
在采购过程中，需要进行供应商评估和认证，以确保供应商能够提供高质量的物料和可靠的交货。
2.2 仓储管理采购到的物料需要进行仓储管理，包括入库、出库和库存管理等。
仓储管理需要确保物料的正确存放和管理，以便在生产过程中能够及时获取需要的物料。
2.3 生产过程管理生产过程管理包括物料的投入、加工和组装等环节。
在生产过程中，需要确保正确的物料被投入到相应的工序，并按照规定的流程进行加工和组装。
物料管理系统可以对物料进行追踪和监控，以提高生产效率和质量。
2.4 库存管理库存管理是物料管理的重要环节，涉及到库存的监控、盘点和调配等。
大众汽车需要根据市场需求和生产计划，合理规划和管理库存，以减少库存积压和降低库存成本，同时保持足够的库存以满足市场需求。
3. 现场管理物料管理面临的挑战现场管理物料管理面临以下几个主要挑战：3.1 多供应商管理大众汽车与多个供应商合作，需要同时管理多个供应商的物料供应和关系管理。
不同供应商可能有不同的物料交付和质量管理要求，需要建立有效的供应商管理机制，确保物料的及时供应和质量可靠。
3.2 物料追踪和监控大众汽车需要对物料进行追踪和监控，以确保物料的来源可追溯和质量可控。
物料追踪和监控需要借助信息技术手段，建立有效的物料管理系统和数据分析平台。
3.3 库存管理和成本控制库存管理和成本控制是物料管理的重要环节。
大众汽车需要合理规划和控制库存，避免库存积压和物料过期造成的损失。
一汽大众仓库管理0001
一汽大众仓库管理1．总则为规范仓库秩序, 实现仓库管理的高效, 便捷, 安全, 特制定本制度.2. 适用范围本制度适用于润之星汽车服务有限公司配件部。
3. 实施细则3.1配件到货，仓管员必须在现场监管验收，搬运时采用适当工具和科学方法，保护配件。
3.2入库配件由专人负责清点，保证采购产品是经授权的正规供货渠道提供，对于来历不明的单位所提供配件，拒绝签单入库。
3.3认真进行进货检验记录，检查所供产品的数量及质量；清库完毕，及时上报配件部经理，对于质量问题，及时标识、隔离，提出索赔申请。
3.4配件入库上架，堆码分类、整齐有序（尽量做到五五堆放），做好标识，签物相符、账物相符。
3.5贯彻“先进先出”原则，对有储存期限的配件做好标记，防止使用过期失效配件。
3.6仓管员定期（一般每月一次）和不定期对库存配件进行分类盘点，对于产生的盈亏，及时列账报领导处理，保持账物相符。
3.7坚持每周一次的抽查制度和每天全库巡查制度，重点针对少数贵重或常用配件。
由配件经理监督，前台人员和库管人员共同成立一个抽查小组，作好相应抽查记录，发现问题及时处理，情况严重时上报公司领导，追究责任人。
3.8实行仓库车型区位责任制，责任落实到人。
3.9发料时，仔细核对领料单和销售清单，防止误发。
3.10对于每天正常下班后，晚上救急发放的配件，当事人值班人员必须作好记录，第二天向配件中心经理及仓库管理员作情况说明。
3.11严禁任何人员未经配件部经理及副总经理签字同意借出配件。
特殊情况处理后上报。
配件借进借出需办好交接手续，由配件经理和经手人签字，并及时输入电脑。
借进借出须尽快清还销账，以免引起帐物错乱甚至产生呆帐。
3.12严禁非工作原因在库房进出、聊天、一经发现，扣发当事人奖金，情况严重者调离工作岗位。
3.13加强钥匙管理，钥匙指定仓库管理员掌握。
3.14 发现偷盗行为严惩不怠，直至追究刑事责任。
3.15每天进行卫生值日，每周一次大扫除，保持库房和货架清洁卫生。
上汽大众配件仓库管理制度
第一章总则第一条为加强上汽大众配件仓库的管理，确保配件供应的及时性、准确性和安全性，特制定本制度。
第二条本制度适用于上汽大众所有配件仓库的管理工作。
第三条仓库管理应遵循以下原则：1. 规范化：建立健全仓库管理制度，实现仓库管理的规范化、标准化。
2. 严谨性：对配件的入库、出库、保管等环节进行严格把控，确保配件质量。
3. 及时性：确保配件供应的及时性，满足生产、维修等需求。
4. 经济性：合理控制库存，降低库存成本，提高资金利用率。
第二章仓库管理职责第四条仓库管理员职责：1. 负责仓库的日常管理工作，确保仓库的整洁、有序。
2. 负责配件的入库、出库、盘点等操作，确保操作准确无误。
3. 负责配件的保管工作，确保配件质量。
4. 负责仓库的安全工作，预防火灾、盗窃等事故的发生。
5. 负责对仓库管理制度的执行情况进行监督检查。
第五条仓库保管员职责：1. 负责配件的验收、入库、出库、盘点等工作。
2. 负责配件的保管，确保配件质量。
3. 负责对仓库环境进行维护，保持仓库整洁、有序。
4. 负责对仓库的安全工作进行监督。
第三章配件入库管理第六条配件入库流程：1. 仓库管理员接到配件订单后，与供应商核对订单信息。
2. 供应商将配件送至仓库，仓库管理员进行验收。
3. 验收合格的配件，仓库管理员办理入库手续，填写入库单。
4. 入库单经审核后，仓库管理员将配件存放至指定区域。
第七条配件验收标准：1. 配件品种、规格、数量与订单相符。
2. 配件质量符合国家标准和公司要求。
3. 配件包装完好，无破损。
第四章配件出库管理第八条配件出库流程：1. 仓库管理员接到出库单后，核对出库单信息。
2. 仓库管理员根据出库单，将配件取出，并核对配件品种、规格、数量。
3. 仓库管理员将配件交给出库人员，出库人员签字确认。
4. 仓库管理员填写出库单，并经审核后归档。
第九条配件出库注意事项：1. 确保出库配件品种、规格、数量与订单相符。
2. 出库配件质量符合国家标准和公司要求。
EWM重要资源：一汽大众SAP EWM高级仓库管理项目实施手记
一汽大众SAP EWM高级仓库管理项目实施手记北京库名为备件中转库，但实际上一直在扮演奥迪中心库的角色，因为奥迪件进口量大，运输到北京库是最经济、最合理的方式。
总体来说，北京库业务流程纷繁复杂，下面仅举一般销售出库流程一例做详细说明：1.接到ECC销售订单的发货申请（Outbound Delivery）之后，首先是根据订单类型（正常/紧急）、发货路径（辖区内/外）等信息划分波次。
EWM中的一个特色功能就是波次的划分，同一条路线上的客户，往往需要装在同一辆车上一次发走，这也就决定了个别订单即使提货早了，也只能放在待发区等待，只能制造现场的混乱，浪费各种资源而已。
通过波次的划分，就可以实现满足特定条件的销售单，同时捡货、包装、装车，一气呵成，提高资源利用率。
波次下达的结果是WO，也就是仓库订单，这种单据在传统的WM中是没有的，是一组具备“特定共性”的捡货任务的集合，比如在阁楼货架区，每12个客户的捡货任务组成一个WO，由一个工作人员一趟捡出，每条走道只会走一次。
具体是具备哪些“共性”的捡货任务能够划分成一个WO，是可以通过WOCR创建规则来灵活定制的。
总之，划分波次之后，我们得到一个个WO捡货单，捡货单中有优化后的“捡货路径”，工人按照系统的指导到库位上捡取所需物料。
2.打印出WO捡货单后，由调度人员按照不同库区进行统一的分单，分捡货单给捡货主管的同时，也要分验收单给验收区主管。
个别波次较大时，还可以把一波任务分成几个不同的批次发放出去，充分考虑包装中心的产能问题。
3.验收人员接到验收单后，立刻按照验收单上的客户代码，合理布置一块台案，台案上放置该客户的条码看板卡。
4.捡货人员拿到捡货单后，使用无线手持设备，按照EWM 系统指导到相应的库位上，捡取相应数量的备件，此过程一般要扫描库位及备件条码。
业务量过大时系统可关闭相关扫描，只确认正确的备件数量即可。
5.捡货后运送到验收区，工人要找到验收台案上的看板卡位置，按要求的数量放置好相应的备件，并在验收单上打勾、签字，这一步称作“上案”，捡货单留作仓库存档。
一汽大众的物流管理模式
理货服务
采取的方法：对汽车零件的分类（按零件号）； 检验零件的完整性；根据零件的形状、功能、 特性，按理货工艺装入专用或通用的工位器具， 并进行标识。 目的：为主机厂和供应商解决了运输与上线间 的衔接问题。
运输管理服务
车辆调度 信息反馈
按计划备货
送货
零件出库
装箱
电子看板
供货模式服务
准时化供货
模块化供货
一汽大众的众公司
公司简介
一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年2月6 日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份 公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公 司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济 规模起步建设的现代化乘用车工业基地。生产全系列轿车 产品并提供相应的售后服务。经过多年的不断发展，一汽大众在长春和成都，佛山三厂共有三大生产基地，包括轿 车一厂、轿车二厂、轿车三厂（成都分公司）和发动机传 动器厂。截止到2012年6月28日一汽大众累计生产了600万 辆，目前公司拥有员工22,323人。
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第三组
公司管理部门 调度控制中心
条码
物流管理系统
仓储中心
物流作业系统
电子商务系统
PSTN
客 户
（电话、电脑、传真） GSM/GPS 客户服务系统
（实时信息查询、网上下单）
装卸现场
配送运输 客户呼叫中心
电子看板供货
巡线员
编写
条形码
输入
计算机
查看要货记录 打印要货指令
供货商仓库
优点：操作简便，信息传递快、准确，要货过程记 录完整，充分利用网络技术
主营业务
道路、铁路、水上货物运输服务，装卸搬运，仓储，包装服务，劳务服 务，汽车租赁；物流技术及其信息系统开发咨询服务。
汽车公司仓储管理制度
第一章总则第一条为规范汽车公司仓储管理，确保物资安全、高效、有序地进出库，提高仓储作业效率，降低仓储成本，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有仓库，包括原材料仓库、半成品仓库、成品仓库、备件仓库等。
第三条公司仓储管理应遵循以下原则：1. 安全第一，预防为主；2. 严格执行国家相关法律法规和公司内部规章制度；3. 以市场需求为导向，优化仓储布局，提高仓储效率；4. 坚持节约原则，降低仓储成本。
第二章仓库管理职责第四条仓库管理部负责公司仓储管理的全面工作，具体职责如下：1. 制定、修订和实施仓储管理制度；2. 负责仓库的规划、设计、建设和改造；3. 负责仓库物资的采购、验收、入库、出库、盘点、报废等工作；4. 负责仓库安全、消防、环保等工作；5. 负责仓库人员的培训、考核和奖惩；6. 负责与相关部门的沟通与协调。
第五条仓库管理人员应具备以下条件：1. 具有高中及以上学历，熟悉仓储管理知识；2. 具备较强的责任心、敬业精神和团队合作精神；3. 具备良好的沟通能力和执行力。
第三章物资管理第六条物资采购：1. 采购部门根据生产计划、库存情况和市场行情，制定采购计划；2. 采购部门与供应商签订采购合同，明确物资质量、数量、交货时间等；3. 采购部门将采购合同提交给仓库管理人员审核。
第七条物资验收：1. 仓库管理人员按照采购合同、物资清单和检验标准进行验收；2. 验收不合格的物资，应及时通知采购部门处理；3. 验收合格的物资，由仓库管理人员办理入库手续。
第八条物资入库：1. 仓库管理人员按照物资类别、规格、型号等要求，对入库物资进行分类、标识；2. 仓库管理人员填写入库单，办理入库手续；3. 仓库管理人员将入库单交财务部门，办理入库结算。
第九条物资出库：1. 出库部门根据生产计划、销售订单等要求，填写出库单；2. 仓库管理人员按照出库单进行出库作业；3. 仓库管理人员在出库单上签字确认，并将出库单交财务部门，办理出库结算。
一汽大众“零库存”物流管理
一汽–大众汽车有限公司位于吉林省省会长春市，成立于1991年，该合资企业当时的投资方为长春第一汽车制造厂（60%股份）和大众汽车公司（40%股份）。
1995年，奥迪公司从大众汽车公司手中购买了一汽–大众汽车有限公司的10%股份一汽–大众汽车有限公司共有职工3800名，年生产能力达到15万辆轿车，27万台发动机和18万个变速箱。
一汽–大众汽车有限公司主要生产捷达和捷达王。
在1998年，一汽–大众汽车有限公司销售捷达就达到6万多辆，市场份额达11%。
从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率已高达95%至97%。
一汽–大众汽车有限公司日前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。
目前为止，共有近300家认证合格的汽车零部件配套厂为一汽-- 大众汽车有限公司批量供货，使捷达的国产化率远远超过了80%，同时，一汽–大众汽车有限公司的售后服务也是一流的。
迄今为止，已拥有148家维修站。
为了进一步提高对广大用户的服务，33家新的维修站正在建设之中。
一汽–大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。
但是这样大规模的整车车库，却没有配套的仓库。
也就是说公司零部件居然基于处于―零库存‖状态。
在上千平方米的房间内只是零星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，只有四五个工作人员在用电动叉车往整车车间送零件。
在车间入口处，当一车零部件运到时，马上有工作人员开着叉车卸货。
几分钟后，这车零部件就被运到车间相应地方。
同时还有一名工作人员在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码–他正在把订货单发往供货厂。
一切都是这么有条不紊，没有一丝混乱和拥挤的感觉。
但是过去，整个车间不是这样的，而是有一个专门的车库。
当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储运、运送过程中总要造成一定的货损货差。
一汽大众物流管理存在的问题及对策分析
商业故事BUSINESS STORY094区域经济·Regional economy一汽大众物流管理存在的问题及对策分析李越（辽宁对外经贸学院，辽宁 大连 116052）摘要：随着市场规模不断扩大，竞争形势不断严峻，一汽大众企业的利润空间在不断的缩小，而且细小件零部件等原材料成本的增加，也加大了一汽大众企业的生存和发展压力，因此为了能够确保自身强大的市场地位，一汽大众集团必须在成本上进行控制，而一汽大众集团本身物流成本占据了总成本的很大一部分比例，因此有效的物流管理不但可以降低成本，也可以增进企业的运营状况，本文根据一汽大众集团的物流的现状，挖掘其存在的问题，找出原因，进而提出具体的对策，希望能对一汽大众集团物流的管理有所帮助。
关键词：一汽大众；供应物流；对策；前言供应链物流管理需要与企业每个合作的成员共同合作，因此在物流的建设和管理的过程中，必须对各处的每一个方面都要有效的管理和控制。
有效的物流管理，能够提高企业的运作效率，降低企业的经营成本，因此加强对企业物流的管理具有十分重要的意义。
随着我国人民生活水平的不断提高，越来越多的家庭选择购买一辆甚至多辆汽车，汽车的消费市场不断的扩大，对于汽车生产制造企业而言，能够有效的对物流进行管理，对于企业提高自身的竞争力而言非常重要，因此本文主要通过一汽大众企业物流管理的研究，对其物流管理中存在的问题及其产生的原因进行分析，最后提出了有效的解决对策，通过本文的研究，能为一汽大众企业物流健康发展提供借鉴，也为同行业其他汽车企业的物流管理提供解决方案。
一、一汽大众企业的物流管理现状（一）库存管理现状一汽大众企业的库存一般都是为了保障生产而进行的，因此一汽大众企业的库存管理主要是对保障性物资进行管理，其影响着一汽大众企业采购部门，进而影响着一汽大众企业库存管理，现在一汽大众企业的主要库存管理策略是制定库存的上下限，满足企业生产关键零部件的短期需求和一般零部件的长期需求，超过了上限则降低库存存量，少于下限就提高库存存量，这样的做法能够保证一汽大众企业的库存零部件保证在一定的范围之内，进而保证一汽大众企业的生产能够顺利进行，不会出现因为某部件缺少库存而误工的现象。
一汽大众的物流管理模式
模块化供货
条码
公司管理部门 调度控制中心
物流管理系统
户客
仓储中心
物流作业系统
GSM/GPS
客户服务系统
电子商务系统 PSTN
（电话、电脑、传真） （实时信息查询、网上下单）
装卸现场
配送运输
客户呼叫中心
电子看板供货
巡线员
编写 条形码 输入
查看要货记录
计算机
供货商仓库
打印要货指令
优点：操作简便，信息传递快、准确，要货过程记 录完整，充分利用网络技术
一汽大众的物流模式
小组成员：第三组
一汽大众公司
公司简介
一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年2月6 日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份 公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公 司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济 规模起步建设的现代化乘用车工业基地。生产全系列轿车 产品并提供相应的售后服务。经过多年的不断发展，一汽大众在长春和成都，佛山三厂共有三大生产基地，包括轿 车一厂、轿车二厂、轿车三厂（成都分公司）和发动机传 动器厂。截止到2012年6月28日一汽大众累计生产了600万 辆，目前公司拥有员工22,323人。
R3（D280）系统
同一软件 平台
R3(CY)仓储模块
息信享共 息信享共
能功库入出描扫
物流入口信息、生产计划信息、 供应商供货能力信息
供应商
仓储和库存管理服务
采取的方法：大众物流采取库存控制与考核、 先进先出、定制定位及货物的堆放方式、现有 库存面积利用率、库房目视化管理、信息传递、 资产管理、数据分析等一些具体的措施对一汽 大众的仓储和存储进行合理的优化。 目的：使得供应商到主机厂之间的物料在合理 的范围内流动。
一汽大众的“零库存”
案例10一汽大众的“零库存”1．实现“零库存”的方法（详见教材P65）（1）进货的“零库存”处理流程一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
第二种叫做“准时化”，即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送1—2次。
（2）在制品的“零库存”管理公司很注重在制品的“零库存”管理，在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。
在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。
公司的生产全靠大量的库存来保证。
随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。
计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。
物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。
令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线同时组装2～3种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10％。
（3）实现“无纸化办公”随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。
公司已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。
2．评述“零库存”是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式。
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一汽大众怎么做仓储管理
高效的物流仓储系统一方面可以保证供应链上下游企业均能及时、顺利地完成物料流通，另一方面可大大减少流动资金占有率，缩短作业周期，提高效率，降低成本，提高企业经营利润。
物流活动中仓储环节运营的好坏直接影响企业的成本和生产效率，企业要想扩大发展规模、实现更高速的发展，必须重视仓储物流这一环节。
本文将结合一汽大众汽车有限GS（以下简称“一汽大众”）的实际案例来进行深入剖析。
优化库存结构
一汽大众作为中德合资经营的大型轿车制造企业，就曾因物流仓储配置结构不合理问题而使其发展大受制约。
根据一汽大众的产能规划，2013 年将达到150 万辆整车产量。
但由于汽车制造的原材料种类非常多，受存储空间的限制，需要根据原材料的需求特性合理地配置库存量，不合理的配置将产生大量积压的库存，会导致存储成本大幅度提升，使库存占用率大大增加。
有数据证明，在汽车行业，30%左右的仓储占用率是最高效的占用率，不仅能减少流动资金占有率，而且还能加快流通速度，保障生产顺利进行。
但一汽大众由于库存积压导致仓库占用率已经上升到70%左右，如此高的仓库占用率使清仓盘点时的难度大大增加，盘点时间加长，监控失误率增高，装卸搬运等成本增加，造成大量空间资源、人力资源、财力资源的浪费。
产量的增大使物流仓储面积的需求也在增大，想要解决这个问题不能只从采购环节来考虑，一汽大众还从物流仓储的现场环节来分析并进行了改进，即在现有的库存管理方式的基础上，通过创新仓储管理方案，优化库存结构，提高仓储利用率。
如建立物流超市，让生产线向物流超市要货。
这样做的好处便是供货安全性高，流程稳定性强，降低了。