企业流程重组方法.介绍

提高把 用户需 求转化 为产品 性能的 能力
缩短新 产品开 发及上 市周期
人力 资源 的开 发和 利用
完善 计划 改进 流程 和控 管理 和组 制系 方法 织机 统 手段 构 工具
从关键成功因子到关键业务流程
公司 战略目标 深圳某通讯设备公司
C S F
扩大市场 强化客户服 占有率，追 务，提高顾 求规模效益 客满意度
食品制造与 销售公司
BPR在公司的制造 部门内将近40家 制造厂进行。60 年代制造总部就开 始再一个工厂内实 施MRPII 系统，希 望目前在所有的工 厂内实施，以增强 单个工厂的效益， 增强整个控制，使 部门在与供应商和 客户交易中具有规 模上的优势。
保险公司
B P R的 范围 整个公司，涉及 2000 多人。希望通过 7 年的 努力完成变革任务。
以客户价值观为导 向，保持技术的持 续领先，缩短产品 开发和上市时间
建立一支具备 某文化的高素 质人才队伍
不断提高 管理水平
因 素
流 程
订单获取 与 完成流程
售后 服务 流程
新产 品开 发流程
生产 物料 流程
人力资 源管理 流程
财务 管理 流程
阶段2：项目启动（S2）——
• 这个阶段包括过程创新小组的建立；通 知股东；制定项目实施计划和预算；通 过设立标杆（benchmarking）、外部顾 客的需求分析以及成本效益分析，确定 过程创新和改善的绩效目标。
对变革的忧虑 •自己的岗位受到冲击， 担心裁员； •自己的专长将会失去； 需要学习新的技能； •自己的职权和管理范 围产生变动； •信息的交流方式发生 变化； •自身对变革和其产生 的影响的认识； •对变革的有限的容忍 度； •习惯作法的变革； •工作方式的弹性太小
拥有 参与
激励
接受
变革导向 激励支持
流程再设计的原则
• • • • • • • 横向集成活动: 几个活动合并成一个活动 纵向压缩组织: 决策权利下放 过程多样化 减少检查、校对和控制 单点接触顾客 推行并行工程 用信息技术协调分散与集中的矛盾
流程再设计的方法
删除不必要的活动和不增值的活动
规则一：变事后管理为事前管理，减少不 必要的审核、检查、控制等活动。
保险公司
员 工 参与 在设计阶段，选择了来自 相关部门不同层次 6个员工 全时参与，作为“种子”。 他们参与设计的同时也承 担试验任务，确定新的方 案的可行性
工业设备制造公 食品制造与销 司 售公司
在设计阶段，员工代表 非全时参与并测试新的 流程。新流程切换以后 有大量的员工将裁掉， 参与实际上也是对员工 的机会和肯定。
在构思设想阶段可用的代表性技术 关键成功因子 某通讯设备公司
公司 战略目标
扩大市场 率，追求 规模效益
强化客户服 务，提高 顾客满意度
以客户价值观为导 向，保持技术的持 续领先，缩短新产 品开发和上市时间
建立一支具备 不断 华为文化的高 提高 素质的人才队伍 管理水平
提高 产品 自身 的竞 争力
提高 提高 提高 缩短 提高 公司 产品 售后 交货 及时 营销 的质 服务 期 交货 能力 量 水平 率
在设计与实施阶段均采 用渐进性的策略 当项目启动以后，由新 的经理来负责项目。由 来自制造部的人担任采 购经理。 设计阶段采用革命 性的策略在实施阶 段采用渐进性策略
聘用已经实施过 MRPII 系统的人来 负责项目。有一个 全时的工作小组承 担培训以及实施工 作。 在设计阶段之前，没有全职管理人员负责BPR
公司的一个主要部门 于80年代开始BPR， 希望把公司从大批量 服务市场到个性化服 务的公司。该部门利 润逐年下降，由于长 期积累的问题以及获 得客户比较高的成本， BPR 的目的是希望获 得整体盈利性以及成 长性的提高。
工业设备制 造公司
公司面临着由于需 求的下将如何保持 赢利的挑战。新的 竞争环境要求递交 政府的建议方案的 时间周期从 6 到 12 个月下降到 3 个月， 从签定合同到缴货 的时间周期从24个 月到12个月。所有 压力希望采购降低 时间周期以及传递 交接。
保险公司
变 化 策略 组 织 领导 在设计阶段采用革命性的 变化策略在实施阶段采用 渐进性策略 聘用了新的总裁和负责运 营与市场副总裁，新总裁 非常认可 BPR 的目的，并 积极参与，广泛地与员工 进行交流。副总裁是 BPR 项目的负责人。 在设计阶段就有全职人员 负责协调并沟通，
工业设备制造公 食品制造与销 司 售公司
沟通
在设计阶段，选择 工厂经理和员工参 与，作为“种子”。 他们参与设计的同 时也承担试验任务， 确定新的方案的可 行性。 每周一次早上 6 ： 30 开 BPR 小组每周一个 在启动阶段，高层管理者 接触员工，解释新企业的 放的早餐会，所有部门 例会，每两或三个 愿景、战略、以及 BPR 将 所有员工都可以参加。 月出版一期专刊解 在会上， BPR 小组成员 释 BPR 的进展以及 如何影响员工，新流程的 录象带在各种讨论会上放 介绍项目进展，小组成 讨论各种相关的问 影， BPR 小组准备了许多 题，解释 MRPII 的 员以及高层领导回答各 文章，发表在公司的报纸， 种问题。当然，实际上， 概念，刊登 MRPII 160 多位员工中每次大 的培训资料。 内部通讯刊物，在公共场 约只有 40 多位员工经常 所，有专门的板报刊登 BPR 的目的、意义等文章。 参加。 关于企业新的战略作为一 门课程增加到公司的培训 课程中 随着项目的进展，沟通的作用与影响将逐渐减弱。
领导方式 全员共享
理解 认知
+
《摘自安盛咨询公司》
好奇
负责任，参与
接受
漠不关心
-
时间 害怕或拒绝
变化管理：3个案例
公司
BPR 背景 BPR 范围 与程 度 管理 变革 策略 员工 参与 沟通 阶段 性成 果 组织 与文 化变 化 IT应 用
保险公司 食品制造与 销售公司
设备制造公 司
保险公司 B P R 背 景
工业设备制造公 食品制造与销 司 售公司
预计 变化 程度
BPR范围仅限于采 制造部门 3500 员工。 购部门，165位员工， BPR 估计需要成本 希望在3年内完成。 4000 万美圆，希望 在10年中成本节省2 亿美圆，并准备化6 年时间来完成。 希望重构公司的战略， 目的是要改善工作 希望改善效率和效 管理上寻求变化组织， 流，减低成本。顾 益，希望通过在所 公司希望既为客户提供 客（制造商）认为 有工厂实施信息系 新的创新的产品与服务， 采 购 部 门 的 服 务 水 统 ， 不 仅可以 增强 又能以新的创新的方式 平太差。采购定单 管理单个工厂的能 来支持客户。比如，由 误投或丢失是经常 力，而且也可以加 的事。BPR的目的 一个跨职能工作小组来 强控制与协调。希 望通过 BPR 降低工 处理多产品的销售和销 要用过程的观点而 售业务。 不是职能的观点来 厂 的成 本 ， 降 低每 看待。两类工作岗 一个单位的采购成 位合并成一个， 3 分 本，降低库存，提 之一的员工将被裁 高销售，改善生产 员。 率。
阶段1：构思设想 （S1）
阶段2：项目启动 （SHale Waihona Puke Baidu）
阶段3：分析诊断 （S3） 阶段4：过程设计 （S4） 阶段5：过程重建 （S5） 阶段6：监测评估 （S6）
S2A4 分析过程外部 顾客的需求
S3A1 描述现有过程
S3A2 分析现有过程
S4A1 定义并分析新 过程的初步方 案 S5A1 重组组织结构 及其运行机制 S6A1 评估过程的绩 效
都利用了外部的咨询人员，但是在实施阶段内部员工的参与大大增加。 在早期阶段，咨询人员的 再设计以及实施阶段， 工作更具有战略性，他们 咨询人员都起了重要作 用。 帮助开发新的企业战略以 及提供 BPR 的方法和工具。 在实施阶段，咨询人员的 作用限于监理工作以及帮 助信息系统的建设。
咨询人员帮助明确 项目的需求以及目 的，并在项目资金 投入之前对项目进 行有效性论证
S4A2 建立新过程的 原型和设计方 案 S5A2 信息系统的实 施 S6A2 转向连续改善 活动
S4A3 设计人力资源 结构 S5A3 培训员工
S4A4 信息系统的分 析和设计 S5A4 新旧过程切换
阶段1：构思设想（S1）——
• 这个阶段主要是为BPR的项目立项作准 备。BPR首先要得到高层领导的支持。 基于高层领导和员工对公司过程的理解， 以及公司的发展战略和信息技术／信息 系统支持过程创新的潜能，确定需要改 善的企业过程。
深圳某通讯设备公司信息系统 战略规划
• 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世 界级领先企业。
– 目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技 术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理 水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通 讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持 续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准； 市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初， 在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。
规则二：变职能管理为过程管理，删除不 增值的活动。
阶段5：过程重建（S5）——
• 这个阶段主要运用变化管理技术来确保 向新过程的平稳过渡。在这个阶段，需 要建立信息技术平台和信息系统，完成 员工的培训，以及组织结构及其运行机 制的转变。
BPR实施是企业变革管理过程，企业必须 了解和掌握变革带给企业人员的不同的 心态，并采取相应的变革管理措施。
阶段3：分析诊断（S3）——
• 这个阶段的主要任务包括对现有过程及 其子过程的建模，描述各个过程的属性， 如：活动，资源，沟通关系，管理职责， 信息技术和成本等；通过确定过程的需 求和顾客价值的实现情况，分析现有过 程中存在的问题及其根源，确定非增值 的活动。
阶段4：过程设计（S4）——
• 这个阶段主要是完成新过程的设计。通 过头脑风暴法和其他新技术，提出新过 程的各种可能的方案。新过程的方案应 该满足企业的战略目标。同时要设计与 新过程运营相适应的人力资源和信息技 术／信息系统的体系结构。产生新过程 的模型及其相应的说明、新过程的原型 系统、以及支持新过程运营的信息系统 详细设计方案。
Implementation Methodology and Technique for BPR
企业流程重组的实施方法：阶段－任务框架
阶 段
S1A1 得到管理者的 承诺和管理愿 景 S2A1 通知股东
任务
S1A2 发现过程创新 的机会 S1A2 成立创新小组 S1A3 认识IS/IT的潜 能 S2A3 制定项目实施 计划和预算 S1A4 选择过程
在项目启动阶段可用的代表性技术
• 质量功能部署（Quality Function Deployment， 简称QFD）：这种技术是把顾客的需求有效地 转化为产品／流程的需求。QFD本来是用于新 产品开发流程中，通过质量屋（house of quality）把顾客的需求转化为可度量的、可操 作的及有改进潜力的相应的产品工程特征。在 企业流程创新中可以用世界级公司的流程作为 标杆设置一系列顾客的需求，并把它们和流程 的特征联系起来。
Future Business Model
• 抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术 的领先优势，通过大规模的席卷式的市场 营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍 以压倒竞争对手，充分利用“机会窗”的 超额利润，并在市场的低成本竞争开始时 及时转向新的战略产品或战略市场。因此 公司期望通过优异的产品，可靠的质量， 优越的终生效能费用比和周到的服务满足 顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备 公司的竞争优势。
保险公司
阶段 性成 果— 计划 时间 组织 结构 与文 化的 变化
计划的时间性没有那么严格， 如果某些项目以前经历过， 可以马上得到积极的效果， 那么时间就设定死，否则， 有些完全需要用新的方式， 那么时间的设置就相对比较 灵活。 在实施阶段，一些关键的经 理负开始跨部门管理（即按 过程来管理）。建立了跨职 能的工作小组，例如，个人 用户服务小组为顾客提供单 一的接触点。公司建立了基 于团队的和基于技能的组织 模式以及考核机制。正如一 位高层领导所说：报酬体系 是在团队的环境下根据个人 的岗位技能、继续学习和发 展的愿望、以及在团队中发 挥作用的能力。我们新的评 估体系是鼓励员工朝多面手 方向发展。共享的目标将使 个人的奖励与团队和公司的 绩效作为整体联系在一起。