信息化环境下的企业组织结构

信息化环境下的企业组织变革彭滢（河海大学企业管理学院 1263710212 常州）摘要随着电子计算机的广泛应用及通信技术的发展,一股强大的信息化浪潮席卷全球,这场由信息化而导致的信息技术革命促使传统工业经济向知识经济转变,信息和知识正成为现代企业组织的核心战略资源。

在信息化的环境下,传统的组织结构相应地受到严峻的挑战,曾经在工业经济时代辉煌一时的组织结构犹如昨日黄花,新的信息时代迫切呼唤新的组织机构。

本文分析了企业传统组织结构的弊端，阐述了企业组织新模式的优势，并为实现组织变革提出解决方案。

关键词信息环境信息化企业组织结构变革1引言“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。

”世界著名管理顾问公司——德勤国际集团首席执行官JimCopeland这句话说明企业面对的一切都将是变化的。

面对变化，企业如何进行管理就是变革管理。

30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。

随着信息技术的快速发展和信息化的普及，社会产业结构也随之发生变动和调节，技术的进步，组织管理和人的素质的提高必须相互匹配、协同发展，才能使生产力达到新的水平。

2企业传统组织结构的弊端19 世纪末, 在亚当・斯密劳动专业化分工思想影响下, 福特建立了高度集权化直线职能制结构( 塔型结构) , 充分体现了统一指挥原则, 生产效率大大提高。

1923 年, 面对环境的变化, 为满足个性化需求, 通用汽车公司的斯隆对组织结构进行了大胆改革, 采用相对分权的事业部制组织结构。

这一伟大创举, 使通用成为 60 年代汽车业明星。

这种建立在斯密、泰勒、法约尔等人劳动分工和再分工, 以及管理分工和再分工基础上的层级组织结构在我国企业发展初期曾经起到降低成本、提高质量、提高生产效率的积极效果。

然而, 随着信息技术在企业管理中的广泛应用, 企业规模得以不断扩大, 这种传统的组织结构形式的弊端越来越明显。

2.1信息沟通效率低下等级阶层体制是传统组织结构的基本特征,是用以维护组织次序和保证效率的一项重要原则。

按照这一原则, 上层管理者的各种决策通过中层管理者传达到基层管理者并由基层管理者付诸实施。

实施效果通过中层管理者反馈至高层管理者。

在组织由上到下或者由下到上的信息传递过程中, 中间管理层起着重要作用。

在信息传递的过程中, 外部组织环境噪音不可避免地通过中层管理者引入信息链, 影响了信息传递的质量。

在这种层级结构中, 高层与基层之间没有直接联系, 影响了信息在高层与基层之间的传递速度; 另外, 由于中间管理层的存在,致使沟通内容层层过滤, 存在信息高失真率和扭曲率; 信息传递质量受到影响,直接影响决策速度和质量。

具体到我国企业, 通常是大中型企业, 规模较大, 中间管理层相对较多,因此中间管理层对信息流动的过滤效应较强。

因此, 在企业中传统组织结构对信息传递的阻滞作用使得组织结构的变革成为必然。

2.2压抑创新激烈竞争使得创新成为当前和今后管理工作的重点。

传统组织结构过于强调遵守组织规则和各项制度, 在面临紧急和意外情况时, 组织陷于僵化, 缺乏应变的灵活性与弹性, 削弱组织人员的主动性、积极性和创造性, 压抑创新。

虽然在企业生产经营过程中, 严格按照规章制度处理各项业务是完成生产任务的必要条件。

然而, 忽视具体情况过分强调和机械执行会使本是为了实现组织目的的手段反而成了工作的目的。

企业中员工为了保证自身利益, 处事谨小慎微, 只看是否符合规章制度, 创造潜能难以释放, 难以形成有效创新。

2.3协调困难层级组织结构意味着下级必须接受上级的指挥、控制和监督; 然而, 随着层级增加, 企业组织容易造成机构臃肿, 人浮于事, 人事管理费用过高,成本加大, 影响企业竞争能力。

我国有企业长期计划经济体制影响使得企业同样具有机构臃肿, 人浮于事的弊端。

虽然企业也曾经进行了深入改革, 如改制成为股份制企业, 或者通过纵向或者横向一体化的战略组成规模更大的战略集团, 但是原有组织结构对企业的影响依然存在。

例如, 各职能单位自成体系, 横向沟通较差, 局部本位主义常常引发部门间冲突, 且责任不清。

多年来在“组织壁垒”中养成的习惯阻碍了创造有效过程的跨部门合作, 整个组织的有效协调愈发不可能。

3信息化环境下的企业组织新模式随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今日新月异的信息化环境，为此，企业需要对组织结构做出一定的改善和调整，“扁平化、弹性化、团队化”的组织结构已成为大势所趋。

3.1组织扁平化企业组织的水平结构不仅仅是减少了治理层次，它带来了治理理念上的根本变化。

传统垂直结构伴随着的是命令和控制模式的治理理念，它是基于泰勒科学治理理论基础之上的，强调的是服从。

扁平结构治理模式是基于以人为中心治理理念的，它强调的是合作、协调；强调的是员工思想的自由发挥，积极进取；强调创新和热情。

与之相伴的是积极的授权、积极的信息交流等新的治理手段。

在水平结构组织模式下，沟通与合作是主要的治理方法。

通过授权，基层组织都有充分的自由度，可以对发生的情况作出积极的反应。

在这种模式下，提倡无边界组织的观点，结构中不同部门之间，不同层次之间的信息得到比较充分的交流，根据信息论的原理，这些信息结点就可以自我协调、自我适应，大幅度地减少组织内部的摩擦和消耗。

在水平结构模式下，组织的运作不完全依靠命令和控制进行，而是依靠组织成员之间的充分沟通，达成一致的组织战略目标；依靠共同的价值观和企业文化来协调大家的步骤。

作为组织的高层治理人员的工作将从烦琐的监控中脱离出来，更多的精力用于组织未来的设计。

3.2弹性化企业为了实现某一目标，而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处，这种动态团队组织因其结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性，因此被称作弹性化的组织。

按照权变学派的组织理论，没有普遍适用的最佳的组织模式。

随着知识经济的日益临近，企业内部知识共享呼声越来越高，传统的刚性管理已经不能适应现代企业的发展，弹性组织便应运而生。

例如，某一单位开发出一种新的产品，由于他自身不具备其他方面的优势，于是就在全社会范围内选择最佳的生产厂家、最佳的销售公司和最佳的供应商等联合组成临时项目机构，任务完成后自行解体。

这种机动团队的优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构的扁平化。

3.3内部组织团队化早在20世纪60年代，为了克服金字塔组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。

但这种团队式组织因团队成员之间协调难度大、团队稳定性和企业灵活性不好等原因而通常只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域，随着项目的结束或任务的完成，工作团队便自行解散。

20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动，大大促进了工作团队的发展。

企业流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构，并将企业的经营和治理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组织起来。

信息交流技术和处理技术的发展，解决了团队成员之间协调困难、团队变动大、企业缺乏稳定性等问题，使工作团队这种组织形式取得了较大的发展。

4 怎样实现企业组织变革企业在实现“扁平化，弹性化，团队化”组织结构新模式的过程中，阻力主要来自于两个方面，即个人方面和组织方面。

个人在心理上可能更认同和接受旧的组织体制，并因担心新的组织会影响自己的收入和切身利益而抵制组织变革。

从组织方面看，旧的组织结构、组织规范、经济利益和人际关系势必成为企业组织变革的强大阻力。

因此，企业要想实现成功的组织变革，就必须克服种种阻力，考虑多方面因素，采取种种措施，稳健推进组织变革。

4.1制定科学的组织变革方案企业经营过程中会制定经营方案，企业在组织变革中制定组织变革方案同样十分必要。

精心设计的科学的组织变革方案能够减少企业变革中的代价和损失。

企业组织变革设计方方面面，是一个复杂而漫长的过程。

综合考虑各方因素，权衡利弊得失，运用科学的方法和理论分析企业面临的问题，制定详尽完善的组织变革方案是实现组织变革的有力保障。

同时组织变革制方案应该震动较小，并能够适应企业长期变革的需要。

为此，定组织变革方案应该从长远和整体着想，力求化消极因素为积极因素，最大限度地降低企业变革中的阻力，妥善安置利益受损人员。

4.2重视领导的作用企业领导肩负着引导企业发展的重任，因此能够更加准确地把握企业内外环境的变化，应对市场挑战，成为企业组织变革的先驱。

同时，企业有效的组织变革战略和计划的制定和实施也离不开领导的作用。

企业领导能够适时地与企业员工进行交流与沟通，化解他们的疑虑或抵触情绪，鼓励他们参与变革。

企业领导积极投身变革之中，也会给企业员工以引导和示范作用。

因此，从某种意义上说，领导是否重视变革，是否积极参与变革，是影响企业组织变革成败的关键因素。

4.3加强沟通，做好充分宣传和动员在企业组织变革过程中，员工往往会因为不知道变革将给企业带来什么，对自己和他人的生活造成什么影响而感到忧虑在这一情形下，企业内部的沟通就显得尤为重要。

公司和疑惑。

领导需要以不同的方式与员工进行交流与沟通，适时进行信息反馈，化解他们的担忧和疑虑，并在变革前和变革初期进行充分地宣传和动员。

这样还能够让员工认识到组织变革的意义和必要性，端正立场，消除误解，减轻变革阻力。

这样企业内部上下一气，团结一致，有利于组织变革的顺利进行。

此外，有效的沟通与动员能够加强思想交流和信息沟通，制定更为合理的决策，化解突发状况和危机。

4.4选择合适的变革时机和方式，把握好变革节奏企业组织变革中的动力和阻力相互影响，相互作用，并且是一个统一体。

在企业组织变革的不同阶段，企业面临的阻力企业要选择恰当的变革时机和方式，在和动力各不相同。

因此，企业组织变革的过程中，要经常分析内外环境的变化及其阻力、动力的强弱，分清可变因素与不可变因素，并将主要力量放在可控因素之上。

此外，在组织变革过程中，还应把握变革的节奏，要有条不紊地稳步推进组织变革，如果变革太快，可能会激化矛盾，增加阻力，导致变革失败，如果变革太慢，又难以达到预期效果。

4.5重视企业文化的作用企业文化是企业成员共有的价值观、行为准则、传统习惯和做事的方式，对企业的经营和发展产生着深远的影响。

独特的企业文化是凝聚企业员工，支撑企业发展的持久动力。

在企业组织变革过程中，企业文化也应与时俱进，适时革新。

凝固的企业文化会阻碍企业的组织变革，而革新的企业文化则是企业组织变革的动力。