管理者在危机时如何做出困难的决策

管理者在危机时如何做

出困难的决策

LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

管理者在危机时如何做出困难的决策

詹老爹团队企划书

财金一A 李宜庭、朱怡珍、曾薏汶、蔡晨韵、袁孟忆

一、前言：

我们是这一家公司的管理团队，如何以一个决策，解决我们所面临到的困境，牵涉到公司的利润和道德、股东的期望以及员工的权益等综合问题。身为决策者的我们该如何去做呢?

二、决策讨论：

针对竞争情况升高，利润减低的情况，要想在众多竞争对手中胜出并提高我们的利润，我觉得我们必须采取一些措施：

(一)降低成本

1.本公司所生产的纸箱、厚纸板、包装纸原料是以纸类为主，为了降低成本，本公司将跟纸类回收的厂商

及资源回收的相关机构合作，用低廉的价钱购入废纸，并把这些废纸回收再利用，当作原料的主要来源2.因使用的是再生纸，成本较便宜，我们可以采低价促销策略，以比别家便宜的价格卖出。销售对象锁定

几家需要大量纸张或纸箱包装产品的商店，如：家电、书局、补习班、家具店…等，让他们成为主要客源

(二)提高绩效

1.政策错误，如：人事安排、财务周转危机、股东主权益过大…等，压迫公司不利的政策，以致无法达最佳绩效〉→细心观察，严格执行改善

2.生产动线、流程设计不良〈耗时、耗力，或着不容易物尽其用、浪费资源〉→花钱改善机器，未来获得更大利益

3.道德观念过於老旧，以致较有利新政策无法推行→多元化人才，相互影响切磋

4.提供客户服务太少选择太少〈花样、格式..〉→研发创新

(三)保持竞争力

1.对於过去在公司表现出色的员工，我们给予高度的肯定，给予奖励或升官；对於表现懒散不积极的员

工，我们可以先采取怀柔政策，给他们表现的机会，并在某期限内定一个目标要他们达成，如果还是没改善再进行劝导、提醒或裁员

2.公司可定期举办进修课程，已补足员工知识及技能上的不足

3.提拔後进，奖励新进员工，并成立新人为主的创新部门，设计新款的产品

三、员工沟通管道

诚实的向员工传达公司所遇到的困难，并告诉员工，公司将给予他们最大的保障，绝不随便裁员，同时亦公布公正且公平的奖惩制度，对绩效低的员工采取两段式警醒措施；第一段为软性劝戒并提供训练课程，鼓励员工自我提升，主动解决问题；第二段为裁员制度，针对第一段警醒制度尚未改善的员工与以资遣，一方面压低资遣费用降低成本，另一方面藉由降低资遣费用提高留职意愿及增加团队更新效率。

四、裁员与否之考量

A.选择裁员：

问题来自员工：

本公司政策涉及到裁员，所着重申明的是：裁员并不能表示不道德。如果员工知道这是一家不会裁员的公司，则员工就不会积极主动的学习、自我提升并为公司效力。如果为了保持公司道德形象而不裁员，公司真的能长久负荷这些工作效率低且无执行力的员工吗还是会选择用更不道德的手法，如：不断调职，逼退员工呢如此一来对公司的声誉并无提升，却反是一种由内显扩及至外部更大的损害。

因此本公司将会慎重的考量，裁去不适当的人员、删除不合时宜的部门，但是给予合理的资遣补助和照顾，以藉此重新整顿公司风气，开发新部门、注入新血、活化公司，但又不影响公司形象和声誉，反而让厂商知道本公司是一家上进、跟的上时代，又不失道德操守的好公司。

B.选择不裁员(前提是员工绩效皆高)：

问题来自公司内部：

本公司将与股东密切沟通，传达给股东，本公司利润无法提升，原因并不来自於员工薪水的支出。本公司将对问题的徵结点加以改善，例如删除不必要的部门後，将剩下的员工投入新开发的部门或是利益较高的部门。留住好的员工，重新权衡部门轻重，再投入不同比率的人力，做最有效的分配。

五、结论：

不能成为市场产品成本最低的公司并不是一件可耻的事，而是提升生产绩效及产品品质，以服务跟创新为优先考量，才能永续经营并长久获利，对股东、员工及公司形象亦有正面的影响力。

好累喔~我们终於讨论完了~(疲惫的决策团队)~ORZ